1、微软的IT咨询服务策略 议程?IT顾问咨询行业概述 IT顾问咨询服务分类 国内外IT顾问咨询行业发展状况 IT顾问咨询策略 顾问咨询工作中的快速价值定位法RVA RVA的应用实例 机密 什么是IT顾问咨询？?IBM在全球有一支几万人的技术咨询和服务队伍；?微软则有5000多人从事技术服务和咨询。?IT顾问咨询的主要内容：IT发展规划、IT系统建设、IT领域投入、IT管理和应用模式等内容，为客户提出合理的建议和规划，向客户推荐最合适的解决方案和IT产品，帮助客户获得最好的投资回报。?IT顾问咨询工作的主要服务对象是企业和公司，尤其是大中型企业和公司?中国的IT顾问咨询行业非常年轻，主要是从20世
2、纪90年代开始发展。机密 世界上著名的IT顾问咨询公司?专业IT策略咨询公司：偏重于为企业高级管理层服务，专门针对企业的IT发展战略提出建议方案。如Mckinsey、Boston Consulting Group、Accenture等。?专业软、硬件厂商的顾问咨询部门：如IBM的全球服务部、微软公司的顾问咨询部、惠普公司咨询部等等。他们利用公司本身在行业内的技术优势以及现有的庞大客户群，发展IT顾问和咨询业务，他们通常在提供顾问和咨询服务的同时，在客户需求的基础上，直接向客户推荐本公司的软、硬件产品，提供从规划设计到产品提供及安装实施的全程服务。?著名会计公司顾问咨询部门：利用客户资源的优势，
3、直接向客户提供IT（主要和财务、审计、物流等相关IT系统）的咨询服务。如凯捷安永、德勤、分拆的毕博、被IBM收购的普华永道等。?IT外包服务公司：外包事实上是顾问和咨询服务的深化，外包服务在提供规划和建议的同时，也为客户建设和管理IT系统。如以前的安然公司的IT系统就是由EDS公司外包的。目前，世界上最大的三家IT外包公司是IBM、EDS和CSC。机密 IT顾问咨询的角色 企业CEO、CIO、CTO的智囊团 制订企业IT发展策略 和规划 项目管理咨询 企业客户 帮助企业采购和 采用新技术 各类技术指导 提供方法论指导 机密 议程?IT顾问咨询行业概述 IT顾问咨询服务分类 国内外IT顾问咨询行
4、业发展状况 IT顾问咨询策略 顾问咨询工作中的快速价值定位法 机密 IT顾问咨询服务的分类?企业IT策略咨询：主要是制定企业IT策略或IT建设的大方向；麦肯锡、埃森哲等提供这类服务；?企业IT系统规划与设计：有了长远的IT策略之后，企业需要开始进行整个IT系统框架的规划和设计。顾问公司凭借其在IT产品、IT技术及整体解决方案上的经验，可以从企业整体的IT策略出发，帮助企业完成IT架构搭建、整体方案选型、IT系统整体设计等；?IT方法论指导：一种真正的、行之有效的方法论可以从更高、更远的层面知道企业的管理或运营实践。因此，顾问咨询公司为企业提供的方法论指导往往是非常有价值的；?解决方案与技术：向
5、企业推荐一套包含了所有适用技术以及技术之间接口的完整的解决方案；?系统设计和开发：许多咨询公司直接向企业提供具体的系统设计服务，并向企业推荐优秀的系统集成商或软件开发商完成系统的开发工作；?IT项目管理：寻求这种服务的企业往往自己就是行业中的系统集成商或软件开发商，它们在项目管理制度的确立过程中，或在大型项目的管理过程中，会向咨询公司求助；?IT风险管理：风险管理是IT顾问咨询里非常重要的领域；?特殊领域的专家咨询，如系统安全、电子商务等领域的咨询服务：这是一种更具有针对性的咨询服务；?IT产品供应商所提供的顾问咨询服务：软硬件供应商，如IBM、微软、惠普等往往基于公司自己的产品和解决方案，向
6、企业客户提供顾问咨询服务；?专业顾问咨询公司多提供的服务：像BCG、埃森哲、EDS等，可以提供多种不同类型顾问咨询服务。机密 议程?IT顾问咨询行业概述 IT顾问咨询服务分类 国内外IT顾问咨询行业发展状况 IT顾问咨询策略 顾问咨询工作中的快速价值定位法RVA RVA的应用实例 机密 IT顾问咨询行业的发展趋势?企业客户需求的变化 业务先行，IT铺路；IT顾问咨询公司的发展 主动而非被动，领导而非依从；国外的IT顾问咨询业 国外企业对咨询服务的接受程度高；公司大都有较健全的人才培养制度；产品提供商的顾问咨询队伍越来越大 中国的IT顾问咨询业 市场尚待培育；行业内合适的顾问型人才还较缺乏；对顾
7、问型人才的需求会越来越大。IT顾问咨询行业的前景 在国际市场上，IT顾问咨询行业的发展是和IT行业的发展同步的，IT顾问咨询行业的竞争日益激烈，市场仍在不断增长；在国内市场上，对 IT顾问咨询服务有一个潜在的巨大需求，短期内顾问咨询将成为一个有相当规模的行业，顾问人才在今后几年相对短缺，人才结构不合理。机密 职业特点?要真正表现出专家的气质；要有工作经验和知识积累；要有广博的知识面，要对专业领域相当精深；要有快速学习和快速转型的能力；在系统规划和设计中要尽量高瞻远瞩，站在比客户更高的位置和角度上，才能为客户想得、看得更远。机密 知识结构?实际的工作经验 行业背景知识 专业技术知识 与人交流沟通
8、的能力 工作的态度和热情 机密 议程?IT顾问咨询行业概述 IT顾问咨询服务分类 国内外IT顾问咨询行业发展状况 IT顾问咨询策略 顾问咨询工作中的快速价值定位法RVA RVA的应用实例 机密 以客户为中心，以人为第一要素?以客户为中心：必须紧贴客户的实际业务需求，从业务需求出发，而不是从产品技术出发为客户进行规划和设计?人是第一要素：要有高素质的人才；要留住人才，在人才上要长期投资；员工要有斗志；要提高雇员的满意度 机密 运行体系与管理机制?合适的工作方式：单人访谈还是团队作战，在客户那里做设计还是回到公司做设计等。不同的情况下要采取不同的访谈模式。?以方法论为基础：没有方法论，自己对问题的
9、理解都不能透彻，更别提帮助客户解决问题。?完整的工作流程：客户访谈、需求分析、方案设计、提出报告、效果评估，必须有一个严谨而周密的工作体系。?知识、技能和技术：不断提升自己的知识、技能和技术；共享的机制；合作和互助 机密 微软顾问咨询部（MCS）简介?使命：帮助企业用户和合作伙伴有效使用和拓展微软的核心技术；?现状：成立于1990年7 月，中国微软顾问咨询部成立于1995年7 月。全球职员超过5500人，在中国地区有超过50 名顾问；?服务种类：企业IT策略顾问服务；IT系统基础结构的设计与实施；应用软件的规划、设计、开发和实现；IT项目管理；IT系统运营顾问服务；合作伙伴技术策略顾问服务；解
10、决方案定制化服务；知识和技能转移。机密 微软解决方案开发准则?有一套完整的项目管理方法，与微软开发软件产品的项目管理框架一致，就是“微软解决方案开发准则（Microsoft Solutions Framework,简称MSF）”。机密 基于企业IT生命周期的方法论?企业中任何一个项目都是由三个大的步骤组成：规划、构建和运营。?规划阶段的主旨是“企业架构原则”，整个企业的架构规划要从哪几方面考虑、分几个步骤、每一步怎么做，有一套具体的规定。?构建阶段分了三大块：一是基础建设，比如网络、电子邮件、数据库、安全机制等，在这些方面应该怎么做；然后是应用开发阶段，怎么样发展、设计，准则中都有很详细的规定
11、；第三是组件设计，也就是具体的事物处理环节的设计，这已经涉及到系统开发中的细微方面了。?在运营阶段，主要考虑的是系统管理、维护方面的事情。微软关于运营阶段的框架标准称作“Microsoft Operation Framework，简称MOF”机密 项目管理的三角形原则?在项目管理方面，所有项目都有三个关键要素：资源、进度和功能。这三个方面是互相制约的。资源方面有一个组队模型，规定任何项目不论人数多少，都应该有六个角色：程序管理角色、产品管理角色、开发角色、测试角色、用户培训角色、后勤管理角色。过程模型是负责对项目进度进行管理的，不管项目进度有多长时间，都要使用里程碑的管理方式。应用程序模型是有
12、关软件设计和开发方法的模型 风险管理是项目管理模型中最重要的一个环节 组队模型?风险管理 应用程序模型 过程模型 机密 IT系统基础设施构建咨询服务 包括：?网络系统构建咨询?安全系统构建咨询?技术平台构建咨询?桌面系统构建咨询?Internet/Intranet应用系统构建咨询?技术标准与规范构建咨询?网络资源管理构建咨询?系统运行、支持与维护咨询 机密 应用软件开发咨询服务 包括：?业务系统开发咨询 与行业应用相关的业务系统开发咨询?电子商务开发咨询 B2B供应链系统开发咨询 企业应用系统集成EAI开发咨询 宽带网络应用开发咨询?知识管理系统开发咨询 企业信息门户开发咨询 数据仓库系统开发
13、咨询?.机密 IT系统运营咨询 包括：?新系统实施管理咨询?系统运行咨询?系统支持咨询?系统优化咨询 机密 企业IT策略顾问服务 包括：?框架设计?总体拥有成本（TCO）的基准及推荐?各种评估服务?产品策略咨询?最佳实践案例?试点与方案的证实?企业IT策略咨询?长期、现场服务?贯穿整个项目?了解客户业务?有针对性的专家咨询 机密 合作伙伴技术策略顾问服务 包括：?提供有效的行业解决方案?增加使用微软技术的经验?使用“微软解决方案开发准则MSF”有效管理项目?帮助合作伙伴提高用户的满意度?更加有效使用微软的咨询 机密 解决方案定制化服务?半产品化的解决方案?提供客户化技术服务?提供完整的方案?提
14、供围绕解决方案的多种服务 电子商务（网上定单、Intranet内部采购系统、供应链管理、企业应用系统集成EAI）大规模网络系统实施（企业范围内的Windows 2000,Exchange 2000的实施）机密 知识与技能转移?在客户环境中工作 与客户共同组成项目组 担任项目经理、协助方案与结构设计 在项目过程中培训客户的技术人员 将项目管理和技术经验无保留地传递给客户 机密 议程?IT顾问咨询行业概述 IT顾问咨询服务分类 国内外IT顾问咨询行业发展状况 IT顾问咨询策略 顾问咨询工作中的快速价值定位法RVA RVA的应用实例 机密 快速价值定位法（Rapid Value Alignment,
15、RVA)的背景 Gartner关于1999-2003企业CIO关注的十大问题（1）商业与IT的融合（2）商业价值展现（3）IT技术水平（4）2000年问题（5）采购管理（6）IT治理（7）项目管理（8）并购中的IT集成（9）知识管理（10）IT组织?其中前两个关键问题与RVA方法论有密切关系：第一个问题是商业需求和IT技术融合的问题；第二个是企业企业向IT系统提出的一个问题，即如何证明IT系统物有所值，如何让IT系统实现自身的商业价值。机密 快速价值定位法（Rapid Value Alignment，RVA)的背景?57%的CEO认为IT是提高企业竞争力的关键?91%的CEO希望IT系统能够对
16、企业效益产生重要的影响?52%的CEO说他们的IT投入没有得到应有的回报 归纳来说，CEO、CIO最头痛的问题包括：?怎样才能从IT投资中获得回报？?怎样衡量IT的价值？?什么是最好的IT投资策略？?什么是最好的IT管理方法？?如何有效制定IT策略？?IT在企业的E-economy中的角色和作用？?在企业中应该使用什么样的IT技术？?与同类型的企业相比，我的IT部门运营情况如何？?应该内部采购、外包还是合理采购？?怎样把企业的应用、开发项目同公司的业务发展策略有机结合起来？?我的企业需要CIO吗？我的企业的IT组织结构是最优的吗？?这样吸引、留住、激励和管理优秀的IT人才 咨询公司有责任为企业
17、提供一种可行的、有效的方法论，帮助企业正确评估IT系统投入的价值，帮助企业建立更为合理的IT策略，并真正利用IT技术创造价值。机密 RVA方法概述?RVA是一种完整、有效、快速的分析方法，它关注企业如何将IT投资用于企业的关键领域，以获得最大的经济效益。RVA通过一系列访谈和讨论会，利用特定分析模型，在准确地了解企业现有IT系统能力和弱点的基础上，帮助企业制定完善的IT策略和发展蓝图。IT价值?IT策略迎合企业整体发展方向一致；公司发展策略 第一阶段 第二阶段 RVA分析 RVA蓝图 快速价值定位法?制定策略之前，应对公司现有IT系统能力和价值进行精确的评估，找到现有IT系统在系统能力和系统价
18、值上与公司业务发展需求的差距，这一差距实际就体现了公司对IT系统建设的当前需求；?具体的操作流程分为RVA分析和RVA发展蓝图 IT能力 机密 RVA分析 RVA分析的对象是企业现有 IT系统的能力和价值。能力分析主要包括：?管理和结构分析?应用系统分析?IT过程评估（如 CMM等级评估）?项目评估?基础设施评估?IT资源管理评估?基线TCO分析 价值分析主要是使用 IT价值杠杆工具来分析 IT系统的价值及相关因素，影响IT价值杠杆的因素主要包括：?文化：竞争、策略?信息：信息量、信息共享、通信和协作?过程：效率、灵活性?人：授权?客户/合作伙伴：客户关注点、价值链 机密 高 系统价值 低IT
19、能力/价值模型 能力不足 最佳状态 IT设施不到位、体系结构不资源分配不合理、基础完善、退化的组织结构、工作流程不合理 年轻新手 未充分发挥作用 新的尝试、无规划的织、模糊的投资方向、不IT组业务与完善的IT不完善的IT间关系把握不准、组织结构、象牙塔里的工IT系统、退化的织结构、不平衡的组织结系统、退化的组构 作风格 低 IT能力 高 机密 IT 从当前状态到目标状态的从当前状态到目标状态的“价值价值/能力沟能力沟”典型能力 最佳能力 能力不足 高 最佳状态 新模型 目标状态 目标价值 价值/能力沟 IT系统价值 年轻新手 未充分发挥作用 低 当前状态 低 IT能力 高?价值/能力沟准确反映
20、了企业下一步要做的事情，比如重新进行商业规划设计、购买新的IT系统等。?一些有前瞻思维的企业不会满足于达到目标状态，因为现在制定的目标可能在系统建成后又落后了，所以还可以超前一步制定企业IT策略，就如图中曲线所示，直接从当前状态跃升到一个更高层次的“新模型”中去。机密 IT价值链 公司发展规划 IT能力 IT资源 IT过程 IT价值?在公司的发展规划里，IT系统包括IT系统建设所需要的各项资源以及IT项目过程，是如何对公司发展产生影响的。?具备一定IT能力的IT系统，可以按照公司的IT规划，为公司创造价值，这就是IT价值链的基本模型。机密 IT价值差异分析方法?RV A分析的核心内容就是当前I
21、T系统和目标系统之间的价值差异，也就是价值/能力沟，有一些具体方法可以帮助我们完成这个分析过程?设计评估调查问题?企业的接受能力如何？?企业还在使用纸质表格吗？?自我服务是企业的核心服务类型吗？?企业可以尽快掌握客户的反馈意见吗？?企业与合作伙伴是否结成了有机体？?每个人都会对危机做出反映吗？?有明确的针对性?关注高级管理层?掌握他们的看法?当前的IT价值如何？（110 分）?想让IT价值达到什么目标？（110 分）总体来说，问题要有针对性，要将问题提给公司的高级领导，了解他们对企业IT现状和规划的想法，然后将收集到的数据填入RV A价值/能力沟，画出企业当前的价值/能力沟，或者把这些数据与I
22、T价值杠杆中各项因素关联起来进行分析，这就是“IT价值差异分析法”的主要过程。?机密 竞争策略和IT价值杠杆 成本 竞争 价值链 信息共享 过程灵活性 有效交流 工作授权 企业级过程自动化 与企业外部的客户及合作伙伴共享信息 工作流驱动的过程管理 团队合作，电视会议 知识管理、委托决策、计算机培训 强力管理控制的企业级架构 优先选择，跨区销售 市场和竞争对手情况 企业级点到点的流程和状态管理 使用面向组件的工作流进行快速部署 虚拟团队，基于 PC的电视会议，统一消息 学习组织、基于客户接口的决策，上下文相关的实时培训 IT驱动的商业模型 生命周期和客户环境，一对一销售，客户意图 价值链管理信息
23、 价值链的流程和状态管理 领先 灵活性和应变性 创新与转变 支持新商务模型的系统 外部价值链，通过价值链进行过程连接和管理 管理策略 客户焦点 可用信息 过程效率 基本成本控制 大规模自动化 业务定位 基本客户信息 收益，市场细分，质量、费用控制 跨应用的流程和状态管理?表中的每一行对应于可能的影响价值杠杆平衡的一种关键因素，企业在该关键因素上的表现直接决定了企业的IT价值。?表中纵向的每一列是企业根据自己的IT能力，可选的不同竞争策略，每一级的跃升都需要更高的IT能力和更多的IT投入。机密 IT价值杠杆分析的一个实例?首先针对价值杠杆中的10 各个要对一个企业的统现状进行打分，将每个IT系9
24、 分值点连接，打分的结果就形成了土中的实心折线；8?的竞争策略，把企业期望接下来，根据企业选择7 在每个要素达到的水平也6 标注在同一张图上，连接为虚线。5?之间的差距就很明显了。这样，企业IT现状和期望 4?图中圈出了差异最大的3 三个要素，这三个要素就是企业在制定今后的展战略中要着重考虑的要IT发2 素，我们可以沿着这些差异的方向努力增加企业的1 IT价值。?同构成了企业发展道路上这些最大的差异点就共的价值/能力沟 竞争 价值信过工链 息共程有作管可过享 灵效活交授理客性 流 权 策户略 焦用程点 信息 效率 机密“填平填平”价值价值/能力沟?找到了企业的价值/能力沟或者说是企业的发展方向
25、之后，就需要设法“填平”这种价值/能力沟；在填沟之前，要对现有能力有个清醒的认识，认清自己的目标。IT能力反映在两个方面，一是IT过程的管理，另一方面是IT资源的配置。有些企业根本方法论做事，做事情凭想法，这说明IT过程管理有问题；有些企业雇的人不合适，这是资源不到位。IT最佳实践 CMM IT过程问题 管控 IT策略和计划 IT解决方案 应用系统构成 企业IT基础设施 评估 IT资源问题 应用 企业基础设施 IT人员技能评估 IT雇员、结构和水平 当前项目 资金 IT项目评估 IT资源管理 IT基础建设 TCO分析 IT能力沟 现有能力 目标能力 机密 议程?IT顾问咨询行业概述 IT顾问咨
26、询服务分类 国内外IT顾问咨询行业发展状况 IT顾问咨询策略 顾问咨询工作中的快速价值定位法RVA RVA的应用实例 机密 高 系统能力 低 企业应用系统评估 收获或加大投资 收获 办公 采购 项目管理 日程 后勤 E-mail 保持现状或加大投资 加大投资 人力资源 预算 原料管理 产品分析 DSS 财务 CRM 低 重要性 高 机密 企业IT基础设施评估 目标是使用业界最优秀的工具，为企业提供一幅全方位的现有体系和未来基础架构的蓝图。企业发展策略 复杂程度分析 范围分析 范围和广度分析 SLAMS分析 支持能力分析 企业组织特征 企业 基础设施 评估 基础设施全景图 机密 IT人员、组织结
27、构、技能评估 企业的IT组织结构、人员技能是与企业的发展历史密切相关的，是一步步积累而来的，可以使用比较的方法，与同行业比较、与最佳的组织架构模型比较，确定企业组织结构、人员技能现在现在处于什么样的状态。最佳企业IT组织结构 TCO模型 技能分布矩阵 IT人员、组织结构、技能评估 机密 企业IT项目构成评估 见效快 高 项目管理 战略项目 Windows 2000 PSS VoIP 消息管理 定位 人力资源 无关紧要 黑洞 SAP 低 Single E-mail 数据仓库 低 IT投资 高 横坐标是项目的投资数额，纵坐标是项目在企业的定位，也就是和企业商务价值的关联程度。机密 制订企业蓝图?以
28、上是对企业现状的分析，分析的要点是根据企业的商业价值来判断现有IT系统的价值，并根据企业的能力，落实企业在未来的发展目标?在这些信息明晰之后，第二步是制定企业的发展蓝图；?制订RVA蓝图一般可以遵循以下的步骤：?列举有IT价值、能增强企业能力的项目；?排除不可行的项目，然后将所有项目分类；?排除不增值和低增值的项目；?确定项目的依赖关系和限制条件?确定项目的优先等级?绘制RVA蓝图，向决策部门汇报，批准 机密 企业RVA蓝图示例 把IT作为战略资源管理 提高企业敏捷性 2004 降低成本 2003 企业体系 构架项目 2002 2001 增加利润 项目管理 2000 对市场机遇做出快速反应 IT服务 知识管理 项目 提高员工技能 CRM 项目 电 子 商 务 项 目 扩大市场份额 合作伙伴 项目 开发新渠道 发展合作伙伴 改善客户服务 保留老客户 机密 对上图的注解?该蓝图用极坐标系显示了企业在2000年到2004年的IT项目规划情况。?不同的项目被安排在不同的时期，不同的企业战略方向上。?有了这样一张企业发展蓝图，就可以对该企业所进行的IT策略咨询工作有了一个相对完整的结果，接下来的更详尽的策略咨询、管理咨询、项目咨询等工作就有了一个良好的开端和基础。机密
