1、第一篇第一篇 人力资源规划总论人力资源规划总论第二篇第二篇 人力资源部的设计与搭建人力资源部的设计与搭建第三篇第三篇 企业招聘管理企业招聘管理第四篇第四篇 招聘面试技巧招聘面试技巧目录目录 第一篇第一篇 人力资源规划总论人力资源规划总论战略人力资源管理战略人力资源管理经营策略Business Strategy经营业绩Performance附加价值Added Value金融资源金融资源 Financial Resources市场资源市场资源 MarketResources人力资源人力资源 Human Resources知名企业的人才观知名企业的人才观GE 杰克杰克.韦尔奇的观点韦尔奇的观点什么是
2、人力资源管理？什么是人力资源管理？我国传统的人事管理与人力资源管理的区别我国传统的人事管理与人力资源管理的区别传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理档案关系、人事关系、档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事劳动保护等简单的事务性工作务性工作工作涉及到人力规划、工作涉及到人力规划、录用、整合、奖酬、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程调控和开发的全过程缺少对高层经理人员缺少对高层经理人员与直线人员的人事管与直线人员的人事管理的支持理的支持人力资源的重要性日人力资源的重要性日益凸现，全员参与人益凸现，全员参与人力资源管理力资源管理人力是一种成本的消人力是一种成本的消耗，人事管理的
3、任务耗，人事管理的任务是控制这种成本是控制这种成本人力资源是一种重要人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具获取竞争优势的工具内容内容管理方式管理方式理念理念人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源战略人力资源战略招聘及人才使用招聘及人才使用:为吸引并保留最好的人才，在招聘及人才使用方为吸引并保留最好的人才，在招聘及人才使用方面保持一致性至关重要。同样重要的是，为保护公司的利益，在面保持一致性至关重要。同样重要的是，为保护公司的利益，在人才招聘及使用上应符合法律及道德的要求。人才招聘及使用上应符合法律及道德的要求。新员工辅导新员工辅导:一个新员工在公司的最初几周
4、对该员工及公司来说都一个新员工在公司的最初几周对该员工及公司来说都非常重要。因此，应建立并实行良好的新员工辅导计划，使其很非常重要。因此，应建立并实行良好的新员工辅导计划，使其很快融入公司的文化，增加员工保留率，减少员工流失。快融入公司的文化，增加员工保留率，减少员工流失。培训和发展培训和发展:员工的职业及个人发展对公司的未来成功非常重要，员工的职业及个人发展对公司的未来成功非常重要，可以对优秀员工的保留发挥积极影响。可以对优秀员工的保留发挥积极影响。绩效管理绩效管理:在关键能力领域准确地评估并奖励良好的业绩，对公司在关键能力领域准确地评估并奖励良好的业绩，对公司的未来发展及作为一个受尊敬的雇
5、主而言，至关重要。的未来发展及作为一个受尊敬的雇主而言，至关重要。岗位管理：对于岗位的级别、岗位名称和岗位的工作内容和任职要岗位管理：对于岗位的级别、岗位名称和岗位的工作内容和任职要求的管理，这对于提升组织结构的效率至关重要。求的管理，这对于提升组织结构的效率至关重要。人力资源战略涉及的领域人力资源战略涉及的领域薪酬薪酬:建立良好的薪酬结构及流程可以帮助减少公司的成本，增加建立良好的薪酬结构及流程可以帮助减少公司的成本，增加员工满意度。员工满意度。福利福利:建立全面、有竞争力力的福利可以帮助公司树立良好的形象建立全面、有竞争力力的福利可以帮助公司树立良好的形象，吸引优秀人才。，吸引优秀人才。员
6、工手册员工手册:员工手册有助于向所有员工提供一致的法律及人力资源员工手册有助于向所有员工提供一致的法律及人力资源管理的信息管理的信息风险及保险管理风险及保险管理:保护公司的资产（人、智力及有形资产）是一项保护公司的资产（人、智力及有形资产）是一项重要的工作。重要的工作。人力资源信息系统（人力资源信息系统（HRISHRIS）:可以提高人力资源管理的效率，确保可以提高人力资源管理的效率，确保人力资源活动的精确管理。人力资源活动的精确管理。员工活动员工活动:帮助提高公司的形象、吸引力及凝聚力。帮助提高公司的形象、吸引力及凝聚力。人力资源战略涉及的领域（继续）人力资源战略涉及的领域（继续）人力资源规划
7、定义：人力资源规划定义：定义：根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政定义：根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策。人力资源规划包括一系列人力资源规划，其中有：策。人力资源规划包括一系列人力资源规划，其中有：岗位系统规划岗位系统规划员工招聘员工招聘/解聘规划解聘规划员工任用规划员工任用规划培训与员工职业发展规划培训与员工职业发展规划绩效与薪酬福利规划绩效与薪酬福利规划劳动关系规划劳动关系规划人力资源规划人力资源规划定义：定义：人力资源规划指企业根据未来内部及外部因素的变化，对其人力人力资源规划指企业根据未来内部及外部因素的变化，对其人力资源需求及供给所作的整体安排资源需求及
8、供给所作的整体安排是通过分析和计划满足组织未来对人力资源需求的过程是通过分析和计划满足组织未来对人力资源需求的过程人力资源规划是通过配备合适的人选来满足企业业务的需求人力资源规划是通过配备合适的人选来满足企业业务的需求人力资源规划是企业人力资源工作的基础，它的人力资源规划是企业人力资源工作的基础，它的前提是承认人是企业最重要的资源。前提是承认人是企业最重要的资源。第二篇第二篇 人力资源部的设计与搭建人力资源部的设计与搭建人力资源管理体制与机制人力资源管理体制与机制人力资源部典型的岗位：人力资源部典型的岗位：1人力资源部典型的岗位：人力资源部典型的岗位：2人力资源部典型的岗位：人力资源部典型的岗
9、位：3人力资源管理体制与机制人力资源管理体制与机制 人员配置计划人员配置计划 招聘渠道管理招聘渠道管理 招聘程序招聘程序 招聘评估招聘评估 辞职管理辞职管理 解聘、调岗解聘、调岗 预算预算 HR工作任务工作任务人员配置薪酬管理 薪酬政策薪酬政策 薪酬调查薪酬调查 内部职位评估内部职位评估 薪酬体系设计薪酬体系设计 薪资、福利管理薪资、福利管理 预算预算 培训发展绩效管理 培训计划培训计划 培训课程开发培训课程开发 培训管理培训管理 培训跟踪、评估培训跟踪、评估 职业生涯设计职业生涯设计 职业发展项目职业发展项目 预算预算 设定绩效目标设定绩效目标 确认、克服缉效确认、克服缉效障碍障碍 监督评估
10、监督评估 奖励、指导奖励、指导人力资源总监人力资源总监业务一部HR经理业务二部HR经理业务三部HR经理招聘主管培训主管薪酬主管福利主管招聘主管培训主管薪酬主管福利主管招聘主管培训主管薪酬主管福利主管招聘经理培训经理薪酬绩效经理1970198019902000s分散化人力资源分散化人力资源将将HR的服务分散于各个业务的服务分散于各个业务单位，使服务更有效单位，使服务更有效Strategic Centralised HRStrategic HR function combination of centralised and decentralised function 集中化人力资源集中化人力资源
11、专注于行政管理和业务支持的专注于行政管理和业务支持的职业化工作职业化工作战略集中化人力资源战略集中化人力资源将部分分散化职能集中，强化将部分分散化职能集中，强化人力资源战略管理人力资源战略管理人力资源管理的四个新角色人力资源管理的四个新角色E HR 平台平台HR员工服务中心员工服务中心HR 业务伙业务伙伴伴HR 业务伙业务伙伴伴HR 业务伙业务伙伴伴HR 业务伙业务伙伴伴HR 卓越服务中心卓越服务中心 第三篇第三篇 企业招聘管理企业招聘管理招来的人为什么不行招来的人为什么不行?挑中的人为什么不来挑中的人为什么不来?想想“要要”的人为什么没有的人为什么没有?期望保留的为什么要走期望保留的为什么要
12、走?与招聘相关的常见问题与招聘相关的常见问题招聘对企业发展的重要性招聘对企业发展的重要性级别级别 1级别级别 3级别级别 2级别级别 4招聘招聘招聘招聘招聘招聘招聘招聘离职离职离职离职离职离职离职离职人力资源动态流程图投资投资培训培训时间时间被竞争对手吸引被竞争对手吸引不能满足客户要求不能满足客户要求错误选材的代价错误选材的代价保持系统招聘流程：保持系统招聘流程：有利于提高招聘时间效率有利于提高招聘时间效率有利于减少招聘中面试官的主观错误有利于减少招聘中面试官的主观错误促进人力资源与业务部门在招聘中的沟通促进人力资源与业务部门在招聘中的沟通招聘需要计划和时间招聘需要计划和时间招聘以用人部门意见
13、为主招聘以用人部门意见为主人力资源应提供专业建议人力资源应提供专业建议必要时可以使用猎头招聘必要时可以使用猎头招聘系统招聘系统招聘流程流程1用人部门经理填写用人申请，申请得到有用人部门经理填写用人申请，申请得到有关负责人批准级意味着空缺的产生关负责人批准级意味着空缺的产生简历筛选简历筛选分析岗位需求分析岗位需求招聘广告招聘广告职位空缺产生职位空缺产生招聘主管和用人经理分析岗位任职责和职招聘主管和用人经理分析岗位任职责和职资格要求，撰写岗位说明书资格要求，撰写岗位说明书招聘主管选择适合的招聘渠道，刊登招聘招聘主管选择适合的招聘渠道，刊登招聘广告广告招聘主管对所有应聘简历进行粗略筛选，招聘主管对所
14、有应聘简历进行粗略筛选，用人部门在详细筛选简历，挑出候选人用人部门在详细筛选简历，挑出候选人系统招聘系统招聘流程流程2面试和各种测试面试和各种测试有条件录用通知有条件录用通知履历审查、体检等履历审查、体检等新员工第一天上班新员工第一天上班招聘主管、用人部门和其他相关部门对候选人进招聘主管、用人部门和其他相关部门对候选人进行面试和其他测试行面试和其他测试招聘主管向理想候选人发出有条件录用通知，通招聘主管向理想候选人发出有条件录用通知，通知中规定工资、上班时间、等内容知中规定工资、上班时间、等内容必要时要求候选人进行体检，并对候选人进行履必要时要求候选人进行体检，并对候选人进行履历考察历考察薪员工
15、上班第一天，由有关人员带领熟悉环境薪员工上班第一天，由有关人员带领熟悉环境系统招聘系统招聘产生职位空缺产生职位空缺系统招聘系统招聘产生职位空缺产生职位空缺部门:经理：成本中心人员预算Q0Q1Q2Q3Q4生产部MC2525273938市场部MD4347474747售后服务部PS3131312525项目支持部PM1210182632采购部PI77789物流管理部LD3434343434总计：152 154 164 179 185某某汽车零部件生产商汽车零部件生产商人力资源规划人力资源规划（样本）（样本）系统招聘系统招聘分析岗位需求分析岗位需求分析岗位需求时，人事经理应该与用人部门进行一次面谈，分析
16、岗位需求时，人事经理应该与用人部门进行一次面谈，了解用人部门招聘原因，需要人员类型，需要时间（了解用人部门招聘原因，需要人员类型，需要时间（Hiring BriefHiring Brief）了解组织架构了解组织架构详细了解职位要求与行业特点详细了解职位要求与行业特点介绍市场人才供求状况介绍市场人才供求状况与需求部门达成一致：与需求部门达成一致：o招聘渠道招聘渠道o招聘进展时间表招聘进展时间表o面试小组成员面试小组成员系统招聘系统招聘简历筛选和面试简历筛选和面试简历筛选简历筛选根据工作经历根据工作经历换工作的原因动机换工作的原因动机为什么要申请这个工作为什么要申请这个工作职业目标是什么职业目标是
17、什么受教育培训情况（必须具备的知识技能）受教育培训情况（必须具备的知识技能）面试面试 传统面试（一对一）传统面试（一对一）电话面试电话面试小组面试（多个面试者对一个人选）小组面试（多个面试者对一个人选）小组面试（一个面试者对多个人选）小组面试（一个面试者对多个人选）行为测试行为测试系统招聘系统招聘录用通知录用通知决定决定OfferOffer的因素的因素职位的市场价值职位的市场价值人才在部门中的定位与内部平衡人才在部门中的定位与内部平衡人选的经历与目前工资水平人选的经历与目前工资水平人才的保留人才的保留业务经理的理念业务经理的理念谈谈Offer Offer 展现企业优秀文化与形象展现企业优秀文化
18、与形象巧谈巧谈OfferOffer的卖点的卖点业务部门经理是谈业务部门经理是谈OfferOffer的最佳帮手的最佳帮手Offer Offer 后的细节安排后的细节安排系统招聘系统招聘履历审查（履历审查（Reference Check)调查对象调查对象调查内容调查内容调查方式方法调查方式方法调查记录调查记录系统招聘系统招聘配合部门配合部门 保持系统招聘流程保持系统招聘流程系统招聘应具有一致性，任何岗位招聘都应该系统招聘应具有一致性，任何岗位招聘都应该严格按流程操作严格按流程操作系统招聘决定了招聘质量，各方的参与保证了系统招聘决定了招聘质量，各方的参与保证了招聘评估的完整性和周到性招聘评估的完整性
19、和周到性系统招聘避免了不必要的人参与招聘决策系统招聘避免了不必要的人参与招聘决策应该预留足够的招聘时间，一般一个成功的招应该预留足够的招聘时间，一般一个成功的招聘需要聘需要30-60天的时间天的时间在招聘出现异议时，招聘决策最终由用人经理在招聘出现异议时，招聘决策最终由用人经理作出作出招聘质量评价指标招聘质量评价指标一般评价指标1 补缺空缺的数量或百分比2 及时地补缺空缺的数量或百分比3 平均每位新员工的招聘成本4 业绩优良的新员工数量或百分比5 留职一年以上的员工数量或百分比6 对工作满意的新员工的数量或百分比基于招聘者的评价指标1 从事面试的数量2 被面试者对面试的评价3 推荐的候选人中被
20、录用的比例4 平均每次面试成本5 目标工资控制率基于招聘方法的评价指标1 引发合格申请的数量2 平均每个合格申请的成本3 从招聘广告到接到申请的时间4 平均每个被录用的员工的招聘成本5 招聘员工的质量（业绩、出勤等）选择招聘渠道的相关要素选择招聘渠道的相关要素有效性有效性&经济性经济性公司行业与特点公司行业与特点业务特点业务特点业务部门的要求业务部门的要求职位特点职位特点招聘部资源状况招聘部资源状况人才战略人才战略有效性有效性行政办公行政办公生产作业生产作业专业技术专业技术销售销售经理经理第一第一报纸招聘（84%）报纸招聘（77%）报纸招聘（94%）报纸招聘（84%）内部晋升（95%）第二第二
21、内部晋升（94%）申请人自荐（87%）内部晋升（89%）员工推荐（76%）报纸招聘（85%）第三第三申请人自荐（86%）内部晋升（86%）校园招聘（81%）内部晋升（75%）就业服务机构（60%）第四第四员工推荐（87%）员工推荐（83%）员工推荐（78%）就业服务机构（44%）猎头公司（63%）第五第五政府就业机构（66%）政府就业机构（68%）申请人自荐（64%）申请人自荐（52%）员工推荐（64%）各种招聘来源的有效性评价各种招聘来源的有效性评价 第四篇第四篇 招聘面试技巧招聘面试技巧招聘面试技巧招聘面试技巧q招聘的基本原则招聘的基本原则q结构化面试结构化面试面试后的评估面试后的评估面试
22、后的评估面试后的评估“我看见你，我就能知道你”面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自非语言的沟通与交流。根据沟通理论，我们通过三个途径传递信息:语言语气表情什么是面试什么是面试保证有效保证有效的招聘的三个原则：的招聘的三个原则：准确准确公平公平应征者和公司的认同应征者和公司的认同招聘面试的三个基本原则招聘面试的三个基本原则准确准确是指在目标选材的过程中，能准确的预测应征者的工作表现的能力招聘面试的三个基本原则招聘面试的三个基本原则公平公平是确保选拔制度给予合资格应征者平等的获选机会。一项公平的选拔制度应：用统一和有效的标准对所有应征者运用一致而与工作有关的各项能力基于工作本身的理由而淘
23、汰应征者，而非因应征者的其他特点招聘面试的三个基本原则招聘面试的三个基本原则认同认同是指应征者和公司在选拔过程中对相互价值趋同的认识，使企业招聘活动达到双赢。在选拔过程，无论作出怎样的决定，应征者和公司达成一致的共识，双方将都从面试过程获益。招聘面试的三个基本原则招聘面试的三个基本原则应征者走进你的公司完全是个陌生人应征者和面试官谈话的目的是不同的面试的话题只反映应征者特征极小部分，人人都想留给别人好印象由于人们的沟通中存在盲区和隐藏区，面试谈话中发现应聘者的盲区、缩小其隐藏区自己知道，别人知道自己不知道，别人知道自己知道，别人不知道自己不知道，别人不知道Source:Group Proces
24、ses:an introduction to Group Dynamics,by Joseph Luft了解面试中的沟通障碍了解面试中的沟通障碍目前大多数面试是非结构化面试：面试官仅仅带目前大多数面试是非结构化面试：面试官仅仅带着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化随意变化面试提问一些没有准备的、猜测性的或主观性的面试提问一些没有准备的、猜测性的或主观性的问题（例如面试官通常不看简历就开始提问简问题（例如面试官通常不看简历就开始提问简历上写得很清楚的问题，或问：你未来十年会
25、历上写得很清楚的问题，或问：你未来十年会成为什么样的人）成为什么样的人）面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策结构化面试结构化面试vs非结构化面试非结构化面试结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提问问题是经过精心设计的，提问问题是经过精心设计的面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断要求进行提问并判断结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行量化的等级评估可观察维度对应征者进
26、行量化的等级评估结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性一致，具有可比性结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持录可以为未来的工作信息作为支持结构化面试结构化面试vs非结构化面试非结构化面试仔细阅读简历内容仔细阅读简历内容理清应聘者的发展历程理清应聘者的发展历程发现问题可疑点发现问题可疑点设计结构化面试题纲设计结构化面试题纲与岗位要求匹配与岗位要求匹配 结构化面试（结构化面试（0）：阅读简历）：阅读简历简历筛选的目的简历筛选的目的1.将简历分成，和将简历分成，和
27、三部分三部分2.根据预先设订的招聘选拔要求，对应征者根据预先设订的招聘选拔要求，对应征者有一个概括了解有一个概括了解3.准备面试的问题准备面试的问题结构化面试（结构化面试（0）：阅读简历）：阅读简历跟应征者打招呼，告诉他你的名字及职位跟应征者打招呼，告诉他你的名字及职位解释面谈的目的解释面谈的目的描述面谈的过程描述面谈的过程解释职位的基本功能解释职位的基本功能开始转入审阅背景资料阶段开始转入审阅背景资料阶段 结构化面试（结构化面试（1）：开始面）：开始面谈谈开放性问题指没有暗示性答案的不能用开放性问题指没有暗示性答案的不能用“是是”或或“否否”简简单回答的问题单回答的问题做到真正的开放性提问并
28、不容易，我们看下面的一个例子做到真正的开放性提问并不容易，我们看下面的一个例子：面试官：我们公司对所有的经理要求周末上班，你在乎面试官：我们公司对所有的经理要求周末上班，你在乎一个月工作一个月工作2-3个周末吗？个周末吗？应聘者：我可以周末工作，或者对我不是一个问题。应聘者：我可以周末工作，或者对我不是一个问题。结构化面试（结构化面试（2）：开放性提问）：开放性提问B B 行行为为事例事例应应征者的能力征者的能力应应征者的征者的资资料料资料、行为事例与各项能力资料、行为事例与各项能力你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉
29、去脉即事情发生的的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导即事情发生的的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后致的后果。为全面得知应聘者的行为事例，我们采纳以下口诀：果。为全面得知应聘者的行为事例，我们采纳以下口诀：S S T T A RA R，方便我们记忆各项元素。方便我们记忆各项元素。S、T 即应聘者所面对的情况（Situation）/任务（Task）A即应聘者所采取的行动（Action）R 即应聘者的行动所带来的后果（Result）根据行为选才根据行为选才为什为什么么怎样怎样应对应对行动行动成效成效 STARSTAR从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，从应聘者说话时表
30、现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。我们可以认识到应聘者在这方面的才能。根据行为选才根据行为选才当面谈者 应征者回应：于是：题问：完整的行为事例不完整的行为事例跟进，以取得另一行为事例跟进，以取得真正行为事例跟进，以取得完整行为事例假行为事例行为事例结构化面试（结构化面试（3）：跟进提问）：跟进提问有时候面谈中是要取得负面或敏感的资料。虽然问应聘者他做有时候面谈中是要取得负面或敏感的资料。虽然问应聘者他做过哪些错误的决定或者哪些意念曾经失败，并不是愉快的事情过哪些错误的决定或者哪些意念曾经失败，并不是愉快的事情，但仍有需要搜集负面的资料，因为：，但仍有需
31、要搜集负面的资料，因为：给你就应聘者行为一个平衡、现实的看法。要对应聘者行为有全给你就应聘者行为一个平衡、现实的看法。要对应聘者行为有全面的认识，并且公平准确地评核应聘者，除了知道他的成功经验面的认识，并且公平准确地评核应聘者，除了知道他的成功经验外，也要知道他的失败例子。外，也要知道他的失败例子。显示应聘者可能有的缺点。助你了解应聘者因为重复无效或不适显示应聘者可能有的缺点。助你了解应聘者因为重复无效或不适当的行为而未能完成工作。当的行为而未能完成工作。显示应聘者的发展需要。若你在面谈时便知道应聘者有哪些方面显示应聘者的发展需要。若你在面谈时便知道应聘者有哪些方面需要培训，便可预测若聘用他后
32、，日后要为他提供哪些培训。需要培训，便可预测若聘用他后，日后要为他提供哪些培训。结构化面试（结构化面试（4）：负面问题）：负面问题提问方式提问方式 探讨式的探讨式的/看似轻松的看似轻松的跟在有效行为事例之后跟在有效行为事例之后观察应聘者的态度观察应聘者的态度询问应聘者的经验总结及改进询问应聘者的经验总结及改进询问失败的行为事例询问失败的行为事例身体语言身体语言面部表情：例面部表情：例面红耳赤、鼻尖出汗面红耳赤、鼻尖出汗目光躲闪目光躲闪双眉紧皱双眉紧皱咬嘴唇咬嘴唇嘴角变化嘴角变化身体动作：例身体动作：例手势手势身体姿势身体姿势发声：例发声：例语态、语气语态、语气用词用词语调语调结构化面试（结构化
33、面试（5）：倾听和观察）：倾听和观察结束谈话之前，面试官需要讲述空缺职结束谈话之前，面试官需要讲述空缺职位和公司基本信息位和公司基本信息面试官让应征者就自己感兴趣的话题提面试官让应征者就自己感兴趣的话题提问问结束面谈：解释随后的选拔程序，相应结束面谈：解释随后的选拔程序，相应致谢致谢结构化面试（结构化面试（6）：结束面谈）：结束面谈第一，在面试前对整个面试结构进行一个科学第一，在面试前对整个面试结构进行一个科学、合理、清晰的设计、合理、清晰的设计第二，在开始面试时一定要慢慢进入主题，面第二，在开始面试时一定要慢慢进入主题，面试提问一定要提一些开放性的问题，根据面试试提问一定要提一些开放性的问题
34、，根据面试结构去控制面试的节奏，同时在提问时要适当结构去控制面试的节奏，同时在提问时要适当的进行跟进提问来了解事情的真相。的进行跟进提问来了解事情的真相。最后在结束面试的时候，要给应征者更多的空最后在结束面试的时候，要给应征者更多的空间来提问他感兴趣的一些问题，以此表示对应间来提问他感兴趣的一些问题，以此表示对应征者的一种尊重征者的一种尊重面试流程小结面试流程小结第一，应征者回答问题时，我们只需记下其中一第一，应征者回答问题时，我们只需记下其中一些适当的材料和主要的词汇些适当的材料和主要的词汇第二，我们在记录时可以记下我们在面试时观察第二，我们在记录时可以记下我们在面试时观察到的一些应征者的行
35、为，记录当时面谈时自己到的一些应征者的行为，记录当时面谈时自己对他的评价，这些也可以帮助我们正确的对应对他的评价，这些也可以帮助我们正确的对应征者做出判断征者做出判断第三，我们不要记下一些负面或者敏感的材料，第三，我们不要记下一些负面或者敏感的材料，因为你在记这些材料时，应征者会非常敏感的因为你在记这些材料时，应征者会非常敏感的发现自己很多的负面信息都被记录了下来，这发现自己很多的负面信息都被记录了下来，这些对他以后的面试评估都会产生不利影响，会些对他以后的面试评估都会产生不利影响，会增强应征者的警觉。增强应征者的警觉。面试中如何记录面试中如何记录面试的作用面试的作用 帮助你客观了解应聘者的机
36、会帮助你客观了解应聘者的机会 切忌使用你的主观意识去解释应聘者切忌使用你的主观意识去解释应聘者请记住：请记住：招聘面试技巧招聘面试技巧q招聘的基本原则招聘的基本原则q结构化面试结构化面试面试后的评估面试后的评估招聘面试技巧招聘面试技巧q招聘的基本原则招聘的基本原则q结构化面试结构化面试我们需要什么样的人我们需要什么样的人?最好的最好的 vs 最合适的最合适的强项强项 vs 弱项弱项(相关性相关性)现成的现成的 vs 潜在的潜在的顺其自然的顺其自然的 vs 期望变化的期望变化的角色认知角色认知 vs 角色期望角色期望双向选择双向选择 动机匹配动机匹配应征者行为事例评估（应征者行为事例评估（1）分
37、析行为事例的有效性分析行为事例的有效性根据行为指标及行为事例的结果，分析事例是否有效。面试根据行为指标及行为事例的结果，分析事例是否有效。面试官的角色是决定应征者实行或不实行一些行为的指标，属于官的角色是决定应征者实行或不实行一些行为的指标，属于恰当或不恰当的行为。恰当或不恰当的行为。衡量行为事例的重要性衡量行为事例的重要性所有行为事例资料的重要性并不均等，一些事例会比其他更所有行为事例资料的重要性并不均等，一些事例会比其他更为重要。为重要。与申请职位的相关程度与申请职位的相关程度与申请职位相关的事例，能准确预测应征者的表现。与申请职位相关的事例，能准确预测应征者的表现。倘若职位与事例似乎没有
38、关系，也不应轻率放弃考虑倘若职位与事例似乎没有关系，也不应轻率放弃考虑事例。事例。行为的影响程度行为的影响程度行为的影响程度视乎情况及结果。一些行为可带来一行为的影响程度视乎情况及结果。一些行为可带来一些重大的改变。些重大的改变。应征者行为事例评估（）应征者行为事例评估（）通过应征者的行为事例分析他的能力通过应征者的行为事例分析他的能力同一事例，可说明两项能力同一事例，可说明两项能力能力的相对重要性能力的相对重要性通过应征者行为判断他的潜力通过应征者行为判断他的潜力一个人的潜力比它表现出来的能力更重要一个人的潜力比它表现出来的能力更重要一个人发挥出他的潜力将获得更大的工作满意度一个人发挥出他的
39、潜力将获得更大的工作满意度应征者能力评估（应征者能力评估（1）某些能力没有机会观察某些能力没有机会观察并无足够时间或面谈时忽略问到并无足够时间或面谈时忽略问到应聘者无机会获取应聘者无机会获取没有足够资料支持判断没有足够资料支持判断你掌握的行为资料比预期少，不正支持判断你掌握的行为资料比预期少，不正支持判断能力过分出色能力过分出色某项能力过分出色，可能引起它某些方面表现欠佳某项能力过分出色，可能引起它某些方面表现欠佳某种情况下的优点，可能对职位来说是一个弱点某种情况下的优点，可能对职位来说是一个弱点应征者能力评估（应征者能力评估（2）软件研发工程师软件研发工程师项目管理项目管理营销营销讨论：以下
40、岗位如何评估讨论：以下岗位如何评估评估中其他经常出现的问题评估中其他经常出现的问题强调申请人的负面资料强调申请人的负面资料面试官不熟悉工作内容和要面试官不熟悉工作内容和要求求招聘时间和规模的影响招聘时间和规模的影响招聘中的耐心招聘中的耐心身体语言和性别的影响身体语言和性别的影响申请人方面的因素申请人方面的因素面试官方面的因素面试官方面的因素其他因素其他因素1 年龄、性别和种族等的年龄、性别和种族等的因素因素2 相貌、身高等身体特点相貌、身高等身体特点3 教育和工作背景教育和工作背景4 工作兴趣和职业抱负工作兴趣和职业抱负5 心理特征：态度、智力心理特征：态度、智力和动机等和动机等6 作为面谈对
41、象的经验和作为面谈对象的经验和准备准备7 对面谈靠官、工作和公对面谈靠官、工作和公司的理解司的理解8 语言和非语言行为语言和非语言行为1 年龄、性别和种族等的年龄、性别和种族等的因素因素2 相貌、身高等身体特点相貌、身高等身体特点3 心理特征：态度、智利心理特征：态度、智利和动机等和动机等4 作为面试官对象的经验作为面试官对象的经验和准备和准备5 实现对工作要求的理解实现对工作要求的理解6 面谈的目标面谈的目标7 语言和非语言行为语言和非语言行为1 组织内部和社会上的政组织内部和社会上的政治因素、经济形势和法律治因素、经济形势和法律条款条款2 在招聘选择过程中面谈在招聘选择过程中面谈的作用的作用3 筛选比率筛选比率4 面谈环境，包括舒适度面谈环境，包括舒适度、隐私保护和面谈考官的、隐私保护和面谈考官的数量数量5 面谈的结构面谈的结构Source:George T.Milkovich and John W.Boudreau,Human Resources Management,Richard D.Irwin,1994影响面试录用结果的因素影响面试录用结果的因素问题与答案问题与答案
