1、机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。建立一流的经营业绩管理体系LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop高效的业绩管理体系的主要特征姓名：_神州数码现有业绩管理体系面临的挑战扩大并优化渠道数量及产品线，以增加收入，扩大竞争领域行业自有软件产品收入比例衡量通过各种营运活动推动整体战略目标完成的能力控制硬件销售风险，加快资金周转每季度一次，考核及回顾范围为全体员工子公司级部门考核指标包括税前利润（70）、收入（30）、准备金率（10）、人均收入（4）、人均利润（6）LDCL010219BJ(GB)-perf.2001年各事业
2、本部的工作重点LDCL010219BJ(GB)-perf.LDCL010219BJ(GB)-perf.LDCL010219BJ(GB)-perf.职能：工作任务（100）费用控制（20）会议日程会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop1关键业绩指标不只考核利润，更注重价值创造通过KPI矩阵检查所选指标的统一性、重迭性和完整性加快资金周转，减少资金占用扩大并优化渠道数量及产品线，以增加收入，扩大竞争领域评价所选各指标的重
3、要性、相关性和综合性姓名：_LDCL010219BJ(GB)-perf.LDCL010219BJ(GB)-perf.有力推动公司战略的执行LDCL010219BJ(GB)-perf.业绩管理体系进行调整的潜在问题及工作计划神州数码现有业绩管理体系面临的挑战评价并比较增长和投资战略每季度一次，考核及回顾范围为全体员工参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩建立经营业绩管理体系对神州数码有重大意义建立经营业绩管理体系对神州数码有重大意义意义意义描述描述以价值为驱动以价值为驱动业绩透明化业绩透明化管理系统化管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与个人将经营业绩与个
4、人/部门部门/公司的回报相结合公司的回报相结合结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通系统地、客观地评估经营业绩系统地、客观地评估经营业绩以系统的业绩管理代替随机的以系统的业绩管理代替随机的“人管人人管人”上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分保证责、权、利的划分一年中多次经营业绩审核，富有挑战性
5、一年中多次经营业绩审核，富有挑战性建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop2现有神州数码的业绩管理系统现有神州数码的业绩管理系统 KPI选择选择子公司级部门考核指标包括税前利润（子公司级部门考核指标包括税前利润（70）、收入（）、收入（30）、准备金）、准备金率（率（10）、人均收入（）、人均收入（4）、人均利润（）、人均利润（6）一级部门考核指标一级部门考核指标职能：工作任务（职能：工作任务（100）费用控制（）费用控制（20）事业部：子公司制定，主要包括收入、税前利润、人均创利、两金事业
6、部：子公司制定，主要包括收入、税前利润、人均创利、两金平台：经营业绩（平台：经营业绩（50）任务职责（）任务职责（50）费用控制（）费用控制（20）部门考核指标部门考核指标总裁室成员同时承担神州综合指标及本部门业绩指标，其中神州综合总裁室成员同时承担神州综合指标及本部门业绩指标，其中神州综合指标包括：指标包括：财务类（财务类（50%）：市盈率、利润增长率、品牌价值）：市盈率、利润增长率、品牌价值经营（经营（20%）：收入增长率、市场份额、客户满意度）：收入增长率、市场份额、客户满意度管理（管理（25%）：费用率、存货周转天数、应收帐款周转天数、准备）：费用率、存货周转天数、应收帐款周转天数、准
7、备金率金率人事（人事（5%）：平均收入、培训率、人均创利）：平均收入、培训率、人均创利 本部门业绩指标即子公司或职能部门考核指标本部门业绩指标即子公司或职能部门考核指标一级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定，上级管一级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定，上级管理部门审批理部门审批个人考核指标个人考核指标LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop3现有神州数码的业绩管理系统现有神州数码的业绩管理系统 目标设定与业绩目标设定与业绩考核（续）考核（续）子公司及一级部门经营业绩目标来源于财务报表和人事部统子公司及一级部门经营业绩目标来源于财务报表和人事部统
8、计表中的预算数据计表中的预算数据其它工作目标的设定由主管经理与员工会谈确定其它工作目标的设定由主管经理与员工会谈确定指标设定指标设定每季度一次，考核及回顾范围为全体员工每季度一次，考核及回顾范围为全体员工部门考核结果对应子公司奖金发放总额，在部门考核结果对应子公司奖金发放总额，在LTL还对应一级还对应一级部门员工部门员工KD值值个人业绩考核结果对应员工每月浮动工资，并与半年评价共个人业绩考核结果对应员工每月浮动工资，并与半年评价共同决定标准工资提升资格同决定标准工资提升资格业绩回顾与考核业绩回顾与考核LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop4神州数码现有业绩考核系统面对的挑
9、战神州数码现有业绩考核系统面对的挑战对考核体系的新要求对考核体系的新要求新的公司战略及事业新的公司战略及事业本部战略需要考核标本部战略需要考核标准进行调整，以反映准进行调整，以反映不同业务的发展重点不同业务的发展重点和在公司中的定位和在公司中的定位新的组织结构需要为新的组织结构需要为事业本部、事业部等事业本部、事业部等新设机构制定相适应新设机构制定相适应的考核标准的考核标准现有考核体系暴露的问题现有考核体系暴露的问题经营部门考核指标集中于收经营部门考核指标集中于收入、利润、风险控制和人员入、利润、风险控制和人员效率，尤以利润为重，未体效率，尤以利润为重，未体现价值创造的理念现价值创造的理念长期
10、增长性业务以当期利润长期增长性业务以当期利润作为衡量标准，造成短视效作为衡量标准，造成短视效应应职能部门的衡量难以量化，职能部门的衡量难以量化，责权利不够统一责权利不够统一某些领导岗位承担考核指标某些领导岗位承担考核指标过多，不完全相关，难以集过多，不完全相关，难以集中精力完成工作重点中精力完成工作重点个人考核标准制定的完全放个人考核标准制定的完全放权，使考核标准各异，缺乏权，使考核标准各异，缺乏公司的整体一致性公司的整体一致性制定适用于不制定适用于不同业务性质的同业务性质的不同考核指标不同考核指标体系是神州数体系是神州数码现阶段应解码现阶段应解决的核心问题决的核心问题LDCL010219BJ
11、(GB)-perf.workshop5现有体系存在问题举例现有体系存在问题举例KPI LTL子公司子公司税前利润税前利润销售收入销售收入准备金率准备金率人均收入人均收入人均利润人均利润神州综合指标神州综合指标70分30分10分4分6分单纯考核利润，未考虑资本的运作效率及价值创造单纯考核利润，未考虑资本的运作效率及价值创造应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转，通常受收应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转，通常受收入入/销售成本驱动，不宜与利润挂钩销售成本驱动，不宜与利润挂钩受多种因素制约，不如人均销售收入反映人员运作效率更受多种因素制约，不如人均销售收入反映人员运作效率更为直接，与人均收
12、入考核目的重复为直接，与人均收入考核目的重复神州综合指标中项目非常多，难以突出重点神州综合指标中项目非常多，难以突出重点存在问题存在问题KPI LAS子公司子公司税前利润税前利润销售收入销售收入准备金率准备金率人均创收人均创收人均创利人均创利软硬件业务对应不同的发展战略，需分别制定考核标准软硬件业务对应不同的发展战略，需分别制定考核标准作为成长性业务的软件业，主要考核标准不应是当期利润，作为成长性业务的软件业，主要考核标准不应是当期利润，这不利于长期的品牌塑造和研发能力培养这不利于长期的品牌塑造和研发能力培养现有指标未反映一些重要的集成行业营运指标，如项目的现有指标未反映一些重要的集成行业营运
13、指标，如项目的收费额高低和实际实现比例，以及定制服务产品化的比例收费额高低和实际实现比例，以及定制服务产品化的比例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop6会议日程会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop7高效业绩管理体系的主要特征高效业绩管理体系的主要特征以业绩合同的方式考核多项指标的综合执行结果关键业绩指标以价值创造为导向，反映当年工作重点与个人奖金 直接挂钩高度透明，突出重点，以起到指导行为的作用关
14、键业绩指标不只考核利润，更注重价值创造个人考核结果直接对应其奖金通过与工作重点紧密连接的各项营运指标指导行为关键特征关键特征与现行系统的主要区别与现行系统的主要区别LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop8职位：分销事业本部总经理姓名：_2001年工作重点扩大并优化渠道数量及产品线，以增加收入，扩大扩大并优化渠道数量及产品线，以增加收入，扩大竞争领域竞争领域加快资金周转，减少资金占用加快资金周转，减少资金占用巩固下级代理商关系巩固下级代理商关系通过增值服务提高盈利水平通过增值服务提高盈利水平主管人职位：姓名：_时间：_KPI权重权重目标值目标值实际值实际值业绩分值业绩分值财
15、务类：神州投资资本回报率神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流自由现金流税前利润税前利润营运类：销售额销售额毛利率毛利率流动资金周转率流动资金周转率已有渠道销售收入增长已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例新增渠道销售收入比例组织类：人均销售收入人均销售收入5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%总业绩得分总业绩得分关键业绩指标关键业绩指标以价值创造为导以价值创造为导向向基于对关键价值基于对关键价值驱动因素的分散驱动因素的分散与战略重点相一与战略重点相一致致与职责设置统一与职责设置统一可衡量可衡量权重权重反映反映KPI的相对的相对重要性重要性一般
16、不小于一般不小于5%，以避免权重太小以避免权重太小失去衡量意义失去衡量意义业绩分值计算业绩分值计算业绩分值计算方业绩分值计算方法根据各法根据各KPI性性质不同而不同，质不同而不同，以反映公司战略以反映公司战略意图，并体现激意图，并体现激励作用励作用目标值设定目标值设定符合实际、可达符合实际、可达到的到的同时具有一定的同时具有一定的挑战性挑战性基于统一的数据基于统一的数据库库高效的业绩管理体系以业绩合同为核心工具高效的业绩管理体系以业绩合同为核心工具业绩总分业绩总分一薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考一薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价，定
17、期回顾并转化为改进的行动作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop9培养软件服务销售能力，扩大产品化销售比例业绩管理的内容贯穿公司的三大管理流程审批并签订关键岗位人员的业绩合同每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司的业绩指标LDCL010219BJ(GB)-perf.建立以价值创造为核心的企业文化经营（20%）：收入增长率、市场份额、客户满意度LDCL010219BJ(GB)-perf.姓名：_有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；LDCL010219BJ(GB)-perf.新渠道收入占总收入比例姓名
18、：_其它工作目标的设定由主管经理与员工会谈确定扩大并优化渠道及产品线以增加收入姓名：_建立合理的人员激励考核制度体现公司价值创造的直接财务指标建立一流的经营业绩管理体系扩大并优化渠道及产品线以增加收入产品功能客户评价满意度通过与工作重点紧密连接的各项营运指标指导行为*与个人能力评估相结合考虑业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果建立合理的人员激励考核制度职位：软件集成事业本部总经理职位：网络产品事业本部总经理人事（5%）：平均收入、培训率、人均创利发展硬件集成销售能力，扩大销售收入公司和事业本部的投资资本回报率(ROIC)关键业绩指标制定范例关键业绩指标制定范例以多家分销业务为例，示意KPI数
19、字办公数字办公事业本部总经理事业本部总经理PC事业部事业部经理经理PC事业部事业部销售经理销售经理财务类投资资本回报率投资资本回报率自由现金流自由现金流税前利润税前利润营运类销售额销售额毛利率毛利率市场占有率市场占有率重点厂商销售占有重点厂商销售占有率率流动资金周转率流动资金周转率应收帐款周转率应收帐款周转率坏帐比例坏帐比例销售费用率销售费用率存货周转率存货周转率原有渠道销量增长原有渠道销量增长新渠道收入占总收新渠道收入占总收入比例入比例组织类人均销售额人均销售额PC事业部事业部产品经理产品经理说明说明神州销售该厂商产品额/厂商总销售额营运利润/营运占用资本LDCL010219BJ(GB)-p
20、erf.workshop10投资资本投资资本回报率回报率流动资金周转率流动资金周转率固定资产周转率固定资产周转率1 1 所得税率所得税率息税前利润息税前利润 资本周转率资本周转率 关键业绩指标应来源于公司价值树的分解，代表关键业绩指标应来源于公司价值树的分解，代表关键业绩驱动因素关键业绩驱动因素费用销售毛利销售费用一般管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模市场份额XX+X+其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+-X财务类指标为主营运类指标为主LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop11KPI还可通过分析业务的关键成功因素得出还可通过分析业务的关键成功因素得出关键成
21、功因素关键成功因素品牌知名度品牌知名度不断创新改进的软不断创新改进的软件产品件产品广泛而密切的合作广泛而密切的合作伙伴关系伙伴关系全球化全球化现阶段战略重点：现阶段战略重点：宜采用的宜采用的KPI核心能力核心能力营销能力营销能力研发创新能力研发创新能力保留和激励优秀人保留和激励优秀人才的能力才的能力联盟合作能力联盟合作能力扩张能力扩张能力建立优秀的销售队建立优秀的销售队伍伍解决方案软件化解决方案软件化培养研发能力，积培养研发能力，积累研发成果累研发成果建立合理的人员激建立合理的人员激励考核制度励考核制度建立战略合作联盟建立战略合作联盟市场份额市场份额产品化周期产品化周期软件产品占销售软件产品占
22、销售收入比例收入比例人员培训时间人员培训时间员工满意度员工满意度人均销售额人均销售额战略联盟创造销战略联盟创造销售收入售收入项目收费率项目收费率不宜采用的不宜采用的KPI研发费用控制研发费用控制营销费用控制营销费用控制人均创利人均创利以软件产品业务为例，示意LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop12在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库关键业绩指标贯穿公司整体，并在组织的横向和关键业绩指标贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性纵向保持一致性强调财务强调经营运作神州数码高级管理层，事业本部事业部管理层基层人员税
23、前净利润税前净利润按业务种类计的销售额和市按业务种类计的销售额和市场份额场份额流动资金周转率流动资金周转率市场份额市场份额毛利率毛利率厂商销售占有率厂商销售占有率应收帐款周转率应收帐款周转率销售费用率销售费用率一致的数据库公司和事业本部的投资公司和事业本部的投资资本回报率资本回报率(ROIC)ROIC)自由现金流自由现金流税前利润税前利润以分销业务为例，示意LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop13精心设计的关键业绩指标具有如下特点精心设计的关键业绩指标具有如下特点特点特点可衡量的/可定量分析的*确切的可控制/可影响有重点的重要的说明说明可以及时的进行衡量并得到确切的结果
24、可以及时的进行衡量并得到确切的结果对负责的人员对负责的人员/小组而言明确而具体，与考核意图小组而言明确而具体，与考核意图统一统一在合理的时间内，可以受到负责人员在合理的时间内，可以受到负责人员/小组的影响，小组的影响，得到可衡量的改善得到可衡量的改善数量有限，集中于负责人员数量有限，集中于负责人员/小组最主要的职责小组最主要的职责代表业绩的显著驱动因素，对战略目标的完成其代表业绩的显著驱动因素，对战略目标的完成其重要作用重要作用*业务人员的KPI应能够客观量化，但职能性人员的KPI趋向于主观定性化LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop14建立一流的经营业绩管理体系神州数码
25、现有业绩管理体系面临的挑战参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准子公司级部门考核指标包括税前利润（70）、收入（30）、准备金率（10）、人均收入（4）、人均利润（6）业绩管理体系的主要流程职能部门的衡量难以量化，责权利不够统一姓名：_职位：分销事业本部总经理新渠道收入占总收入比例管理（25%）：费用率、存货周转天数、应收帐款周转天数、准备金率反映KPI的相对重要性界定关键临界点和不同区间的对应关系签订各层管理人员业绩合同KPI 分销事业本部总经理KPI LTL子公司业绩合同中业绩合同中KPI的权重应与其重要性和可控性相的权重应与其重要性和可控性相一致一致原则原则对公司战略重要性高的指标权
26、重高对公司战略重要性高的指标权重高受约人影响直接且显著的指标权重高受约人影响直接且显著的指标权重高综合性强的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性致性，又兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于权重一般不低于5%，加总为，加总为100%LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop15业绩目标设置应具有挑战性，又不脱离实际业绩目标设置应具有挑战性，又不脱离实际历史增长情况历史增长情况销售销售收入收入年份年份战略评估战略评估(包含在经营计划中包含在经营计划中)市场需求增长情况市场需求增长情
27、况竞争对手的表现竞争对手的表现宏观环境变化宏观环境变化自身能力评估等自身能力评估等公司的需求公司的需求公司增长的需求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构公司财务结构合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标仅仅仅仅“比去年好比去年好”是不够的，是不够的，应该综合考虑公司的需求以及应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以守，使大家均不费努力就可
28、以完成，从而无法发挥公司最佳完成，从而无法发挥公司最佳业绩业绩LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop16神州数码现有业绩管理体系面临的挑战LDCL010219BJ(GB)-perf.关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分投入产品化开发的课题数评价并比较增长和投资战略业绩管理的主要构成步骤建立软件产品研发机制，培育产品化能力职位：软件集成事业本部总经理各事业本部可采用的关键业绩指标建立经营业绩管理体系对神州数码有重大意义培养软件及服务销售能力姓名：_反映KPI的相对重要性其它工作目标的设定由主管经理与员工会谈确定事业部：子公司制定，主
29、要包括收入、税前利润、人均创利、两金事业本部投资资本回报率发展硬件集成销售能力，扩大销售收入其它工作目标的设定由主管经理与员工会谈确定一般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义高效业绩管理体系的主要特征作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果职能：工作任务（100）费用控制（20）子公司级部门考核指标包括税前利润（70）、收入（30）、准备金率（10）、人均收入（4）、人均利润（6）建立/软件服务产品化机制，培育产品化能力每季度一次，考核及回顾范围为全体员工姓名：_LDCL010219BJ(GB)-perf.业绩合同中KPI的权重应与其重要性和可控
30、性相一致一级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定，上级管理部门审批业绩完成情况通过有针对性的分值计算方法转化业绩完成情况通过有针对性的分值计算方法转化为业绩分值为业绩分值业绩分值业绩分值1000目标值业绩完成情况业绩分值业绩分值1000业绩完成情况分区间的业绩分值计算方法连续变化的业绩分值计算方法适用的适用的指标举例指标举例所需工作所需工作其连续变化对公司有连续性影响的指标如：利润销售收入界定两者之间变化的相对弹性(斜率)要求必须在一定限度内变化的指标，如：营销支出占成本比例软件收入比例界定关键临界点和不同区间的对应关系根据公司战略需要确定根据公司战略需要确定目标值LDCL0102
31、19BJ(GB)-perf.workshop17业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果示意财务类1.投资资本回报率投资资本回报率2.税前利润税前利润B.营运类营运类1.市场份额市场份额2.毛利率毛利率3.新产品收入比例新产品收入比例C.组织类组织类1.员工满意度员工满意度30%20%10%10%20%10%10%1000万元5%12%20%85%完成情况一：完成情况一：A1 2B1 2 3C130%20%10%10%20%10%8%1100万元6%13%15%85%8011012010875100业绩总分 93.8完成情况二：完成情况二：A1 2B1 2
32、3C130%20%10%10%20%10%13%900万元4%12%22%95%1309080100110118业绩总分 108.8虽然超额完成了利润、收入等指标，但由于没有完成投资资本回报率，新产品收入比例等其他重要指标，业绩总分未达到100利润、收入指标未完成，但其它指标完成很好，业绩总分仍可能超过100KPI 权重目标值业绩合同业绩合同KPI 权重完成值业绩得分 权重KPI 权重完成值业绩得分 权重LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop18业绩考核结果应与薪酬、晋升及其它激励政策挂钩业绩考核结果应与薪酬、晋升及其它激励政策挂钩业绩合同业绩合同业绩分值物质奖励物质奖励
33、奖金奖金基本工资增长基本工资增长人才培养人才培养*培训培训职位晋升职位晋升其它其它*与个人能力评估相结合考虑100%200%10012080奖金额业绩分值薪酬曲线LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop19会议日程会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop20业绩管理的主要构成步骤业绩管理的主要构成步骤制定目标，起草经制定目标，起草经营业绩合同营业绩合同审批并签订关键岗审批并签订关键岗位人员的业绩合同位人员的业绩
34、合同召开每季度的业绩审核会议，召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决原因或成功经验，寻求解决方案方案根据评估的结果，公司高层根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员修改本部各层面的领导人员修改本部门门/单元的经营计划，制定单元的经营计划，制定下期的行动计划下期的行动计划明确公司的战略目标和组织结构明确公司的战略目标和组织结构研究制定关键岗位的关键业绩指标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统形成一套关键业绩指标系统设定目
35、标设定目标签订业绩签订业绩合同合同进行经营进行经营业绩审核业绩审核制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop21业绩管理的内容贯穿公司的三大管理流程业绩管理的内容贯穿公司的三大管理流程确定与战略规划一致的关键业绩指标(KPI)进行严格客观的考核战略规划程序战略规划程序经营计划经营计划/预算程序预算程序人力资源管理程序人力资源管理程序基于对业务深入了解基础上的战略看法跨越组织等级的、跨越组织等级的、透明的、公开的透明的、公开的考核考核与公平的激励制与公平的激励制度挂钩度挂钩签订各层管理人员业绩合同通过经营计划/预算程序确定年度业绩目标通
36、过业绩审核会，定期监控各有关部门的业绩达成情况LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop22关键业绩指标关键业绩指标(KPI)的特点和价值的特点和价值关键业绩指标的特点关键业绩指标的特点关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并随公基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是对所有操
37、作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性在组织横向和纵向保持一致性有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动并采取行动定义关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩
38、合同的重要组成部分LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop23关键业绩指标能驱动业绩的改善以及未来的价值关键业绩指标能驱动业绩的改善以及未来的价值创造创造销售收入销售收入市场份额市场份额单元成本单元成本报废率报废率人工生产率人工生产率长期价值创造长期价值创造流程管理流程管理投资者观念管理投资者观念管理公司管理公司管理近期业绩改善近期业绩改善增长管理增长管理业绩标准业绩标准应用应用损益损益(P&L)投资资本回报率投资资本回报率(ROIC)经济利润经济利润(EP)资本充足度资本充足度清偿能力清偿能力净现值净现值(NPV)贴现现金流贴现现金流(DCF)股价股价加权平均资本加权平均
39、资本(WACC)专注于关键专注于关键 价值价值驱动因素驱动因素运用于公司的各运用于公司的各个层次，用来设个层次，用来设定目标和衡量业定目标和衡量业绩绩衡量业务单元和衡量业务单元和公司的近期业绩公司的近期业绩汇总日常业绩汇总日常业绩评价并比较增长评价并比较增长和投资战略和投资战略进行长期利弊的进行长期利弊的权衡权衡评估公司的总体评估公司的总体质量质量反映了对高层管反映了对高层管理层的信心度理层的信心度LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop24关键业绩指标分类关键业绩指标分类效益类营运类组织类界定界定考核目的考核目的类别细分类别细分体现公司价值体现公司价值创造的直接财创造的直
40、接财务指标务指标全面衡量创造全面衡量创造股东价值的能股东价值的能力力资产盈利效率资产盈利效率现金获利能力现金获利能力盈利水平盈利水平实现公司价值实现公司价值增长的重要营增长的重要营运结果与控制运结果与控制变量变量衡量通过各种衡量通过各种营运活动推动营运活动推动整体战略目标整体战略目标完成的能力完成的能力成本控制成本控制收入管理收入管理结构优化结构优化投资管理投资管理进度管理进度管理研发管理研发管理实现积极健康实现积极健康工作环境与公工作环境与公司文化的人员司文化的人员管理指标管理指标衡量建立企业衡量建立企业价值观与人员价值观与人员组织竞争力的组织竞争力的能力能力人员规划人员规划企业文化建设企业
41、文化建设与制度建立与制度建立举例举例投资资本回报率投资资本回报率自由现金流自由现金流利润总额利润总额/税息前税息前利润利润部门管理费用率部门管理费用率市场份额市场份额平均毛利率平均毛利率投资收益投资收益产量计划完成率产量计划完成率新产品推出平均新产品推出平均周期周期员工人均创利员工人均创利培训覆盖率培训覆盖率员工满意度员工满意度LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop25业绩合同的目的业绩合同的目的业绩合同是业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义公司各管理层的主要考核定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目方面及关键业绩指
42、标、工作目标设定标设定确定各主要考察内容的权重确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩物质奖惩目的目的保证公司总体战略的具体实施保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业在全公司创造业绩至上的企业文化文化以合同的方式体现被承诺的业以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性绩达成的严肃性LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop26实现公司价值增长的
43、重要营运结果与控制变量神州数码现有业绩管理体系面临的挑战平台：经营业绩（50）任务职责（50）费用控制（20）设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ(GB)-perf.开拓市场，提高产品市场份额和收入经营（20%）：收入增长率、市场份额、客户满意度LDCL010219BJ(GB)-perf.职位：分销事业本部总经理姓名：_高效的业绩管理体系的主要特征每季度一次，考核及回顾范围为全体员工LDCL010219BJ(GB)-perf.LDCL010219BJ(GB)-perf.LDCL010219BJ(GB)-perf.通过业绩合同可以实现神州数码公司内的层层通过业绩合同可以实现神
44、州数码公司内的层层管控管控神州数码总裁室事业本部及总公司职能部门各基层小组及个人直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节在需要时了解细节好处好处通过数据化的、客观的数据通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门公司内每个主要部门/公司均公司均有明确的被考核指标，保证有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，由此保证对问题的直接发现
45、，并避免下属部门并避免下属部门/公司负责人公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接每个领导层直接通过业绩合同监通过业绩合同监控下一层的业绩控下一层的业绩情况情况每个领导层均有每个领导层均有权跨级了解下属权跨级了解下属部门部门/公司的业绩公司的业绩指标指标事业部及本部职能部门LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop27受多种因素制约，不如人均销售收入反映人员运作效率更为直接，与人均收入考核目的重复由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护部门考核结果对应子公司奖金发
46、放总额，在LTL还对应一级部门员工KD值审批并签订关键岗位人员的业绩合同经营（20%）：收入增长率、市场份额、客户满意度根据评价结果为各指标赋予权重业绩管理体系的主要流程高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系进行调整的潜在问题及工作计划制定适用于不同业务性质的不同考核指标体系是神州数码现阶段应解决的核心问题建立以价值创造为核心的企业文化产品质量客户评价满意度连续变化的业绩分值计算方法业绩管理体系的主要流程高效的业绩管理体系的主要特征业绩审核会应定期召开并形成行动计划业绩审核会应定期召开并形成行动计划公司对公司对事业本部事业本部事业本部对事业本部对下属事业部下属事业部事业部对事业部对下属个人下
47、属个人R季度业绩审核会四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 三月 MMRRMMRRMMRRMM年度业绩审核会M月度业绩审核会RRR主要议题：主要议题：业绩业绩完成情况完成情况与预与预测的差异测的差异及原因分及原因分析析如何如何调整下阶调整下阶段按经营段按经营活动活动下阶下阶段的合理段的合理目标目标 为制定下年目标作准备LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop28会议日程会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219
48、BJ(GB)-perf.workshop29建议的业绩合同制定流程建议的业绩合同制定流程1.KPI生成生成步骤步骤描述描述2.2.KPIKPI筛选筛选3.3.赋予权重赋予权重通过预算设定目标，完成业绩合同ROICROIC分解分解关键成功因素：KPIKPI矩阵矩阵KPIabcdef 岗位12345KPI A.B.C.权重权重分配分配根据业务性质，将根据业务性质，将投资资本回报率按投资资本回报率按照符合该业务特点照符合该业务特点的方式分解，识别的方式分解，识别其中的关键业绩驱其中的关键业绩驱动因素动因素根据该业务的关键根据该业务的关键成功因素，补充成功因素，补充ROIC树形图上无法树形图上无法体现
49、的其它业绩驱体现的其它业绩驱动因素动因素收集全部反映业绩收集全部反映业绩驱动因素的业绩指驱动因素的业绩指标，形成关键业绩标，形成关键业绩指标列表指标列表根据各岗位特点和根据各岗位特点和公司战略，明确各公司战略，明确各岗位岗位2001年工作重年工作重点点根据工作重点将产根据工作重点将产生的业绩结果，在生的业绩结果，在关键业绩指标列表关键业绩指标列表上筛选出符合各岗上筛选出符合各岗位职责的年度考核位职责的年度考核指标指标通过通过KPI矩阵检查所矩阵检查所选指标的统一性、选指标的统一性、重迭性和完整性重迭性和完整性评价所选各指标的评价所选各指标的重要性、相关性和重要性、相关性和综合性综合性根据评价结
50、果为各根据评价结果为各指标赋予权重指标赋予权重确保各权重不小于确保各权重不小于5%，加总为，加总为100%LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop30投资资本投资资本回报率回报率流动资金周转率流动资金周转率固定资产周转率固定资产周转率1 1 所得税率所得税率息税前利润息税前利润 资本周转率资本周转率 1.1.根据投资资本回报率树形图生成根据投资资本回报率树形图生成KPIKPI费用销售毛利销售费用一般管理费用其它老产品销售收入产品毛利率市场规模收入占有率XX+X+其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+-X财务类指标为主营运类指标为主关键成功因素分销规模分销规模营运成本营
