企业内部绩效统计评价课件.ppt

1、14企业内部绩效统计评价14 企业内部绩效统计评价 14.1 企业内部绩效评价概述 14.2 企业内部员工绩效评价 14.3 企业内部部门绩效评价 14.1 企业内部绩效评价概述14.1.1 绩效及绩效评价的含义 14.1.2 绩效评价的原则 14.1.3 企业内部绩效考核评价的方法 14.1.4 绩效数据的记分方法14.1.5 企业内部绩效评价的流程 14.1.1 绩效及绩效评价的含义 企业内部绩效统计评价是现代企业人力资源管理中的一项重要内容。有利于 全面提高员工素质 提升组织业绩。1）绩效 2）绩效评价1）绩效及绩效评价的含义 绩效：部门或员工在一定时间、空条件下完成某一任务所表现出的工

2、作行为，和所取得的工作结果。其表现形式主要体现在三个方面：工作效率 工作数量与质量 工作效益。绩效的影响因素 工作绩效是员工素质或者部门能力与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。因此，绩效随着以下相关因素的变化而不同，时间 空间 工作任务 工作环境。绩效的性质 绩效具有以下性质：多因性 多维性 时变性a、绩效的多因性 绩效的多因性指绩效的优劣受主、客观四个变量影响：主观：技能 激励 客观：环境 机会b、绩效的多维性 绩效的多维性是指评价绩效时，应沿着以下方面进行：多个维度 多个方面c、绩效的时变性 绩效的时变性：指的是绩效是变化的。随着时间的推移，绩效差的可能转好；绩效好的可能退步变差

3、。绩效考核的方式 绩效的性质决定了对员工或部门的绩效考核必须按以下方式进行：多角度 多方位 多层次 多时空。2）绩效评价 绩效评价：是指评价者对照工作目标或绩效标准，采用一定的评价方法，评定工作、任务的完成情况、工作职责履行程度以及对公司的贡献，并将上述评定结果反馈给员工或部门。绩效评价是用一定的方法对绩效进行客观的描述，根据客观的描述确定绩效的高低。14.1.2 绩效评价的原则 绩效考核必须坚持以下原则：（1）公开原则 （2）客观原则 （3）全面原则 （4）制度化原则（1）公开原则 公开原则包括三方面的要求：评价的目标、标准和方法要公开：毫无保留地传递给每一位评价对象。评价的过程要公开：每个

4、评价环节都应接受外部人员参与监督。评价的结果要公开：评价结果通报给每一位评价对象。（2）客观原则 在制定绩效评价标准时应从客观、公正的原则出发，坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的指标体系。制定标准时应多采用可以量化的客观尺度，尽量减少个人主观意愿的影响，要用事实说话，用数据说话，切忌主观武断或长官意志。（3）全面原则 在进行绩效评价时，应该多方收集信息，建立其多层次、多渠道、全方位的评价体系，以尽可能的科学评价员工绩效。因此评价体系应包括以下几个方面：上级评价 同级评价 下级评价 专家评价 员工自评。（4）制度化原则 由于企业生产经营活动的连续性和员工或部门的工作任务持续性，企业绩效评

5、价工作应该是一项长期的制度化的工作。经常性，制度性的评价可达到以下目的：最大的发挥绩效评价的各项功能 有利于保持员工和部门间的竞争 有利于公司的成长和业务扩大14.1.3 企业内部绩效考核评价的方法 调动员工的积极性是人力资源开发的永恒主题，也是提高企业劳动生产率和经济效益的关键策略。而只有建立一套完整、公平、公正的绩效评价体系，企业的高层领导才能决定采取何种激励措施。国内外大公司主要采取了以下几类绩效评价办法：企业内部绩效考核评价的主要方法 1）图解式评价与强制分布的方法 2）排序和比较的方法 3）着眼目标和事件的评价法 4）针对行为的评价量表 5）新型的考核方法1）图解式评价与强制分布的方

6、法 （1）图解式评价法 （2）等差量表法 （3）强制分布法 （1）图解式评价 图解式评价法（业绩评定表）：主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录，评价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。（2）等差量表法 等差量表法：该法列举出一些绩效构成要素，并且列举出跨越范围很宽的工作绩效等级。在进行评价时，针对被评价对象，从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。（3）强制分布的方法 强制分布法：与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同。使用这种方法，就意味着要提前确定一种比例，按照这种比例将

7、被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。2）排序和比较的方法 （1）排序评价法 （2）评比比较法 （3）对比比较法 （1）排序评价法 排序评价法：按照员工完成绩效的质量向上排名的评估方法。（2）评比比较法 评比比较法：在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总成绩等。获得有利的对比结果最多的员工，被排在最高位置。（3）对比比较法 对比比较法：这是对相同职务员工或相同职能的部门进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工（或部门）进行两两比较，所有的员工（或部门）相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效评价的成绩越好。3）着眼目标和事件

8、的评价法 （1）目标管理评价法 （2）关键事件法（1）目标管理评价法 目标管理评价法：是根据被评价人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效评价方法。在开始工作之前，评价人和被评价人应该对需要完成的工作内容、事件期限、评价的标准达成一致。在时间期限结束时，评价人根据被评价人的工作状况及原先制定的评价标准来进行评价。（2）关键事件法 关键事件法：评价人在平时注意收集被评价人的“关键事件”。“关键事件”：是指被评价人的优秀表现和不良表现。对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析。4）针对行为的评价量表 （1）行为锚定登记评定表法 （2）行为观察量表法（1）行为锚定登记评定表法 行为锚

9、定登记评定表法：该方法是通过一种登记评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。（2）行为观察量表法 行为观察量表法：行为观察量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。行为观察量表的开发行为锚定式评定量表一样，收集关键事件并按难度分类，两种方法之间的关键区别在于行为观察量表中的每种行为由评估者加以评定的。5）新型的考核方法 国外新型的考核方法主要有：“360度绩效评价方法”“平衡计分评估方法”“绩效伙伴与绩效合同评估方法”。考核方法的小结 观察员工的表现，不管其方法设计的如何详尽，如果是做部分性、分析性的观察

10、，总有不能周全的地方。因此，在实践工作中，许多企业都将各类绩效评价的方法进行综合运用，以提高评价结果的客观性和可信度。14.1.4 绩效数据的记分方法 有两种方法：1）定性数据的记分 2）定量数据的记分1）定性数据的记分 定性数据采用两种方法进行量化：量表法：量表法在第二章介绍过。等级量化法：把那些不能用指标反映的内容通过模糊量化法分等级量化。这种方法首先把所有参评单位的考核项按照其好坏程度分成若干等级，并把每个定级赋一个分值，然后按照评价对象所属等级给分即可。2）定量数据的记分 定量数据的记分方法有以下几种：（1）数量比较法 （2）系数比较法 （3）系数扣减法 （4）系数乘法 （5）差率系数

11、法 （6）反差率系数法 （7）半数平均加减法 （8）反半数平均加减法 （9）赋值法（1）数量比较法 数量比较法：适用于某些指标值越大越好的数量指标的相互间比较。计分方法：数量最大者记满分。其余按与最大值的相对比例降分。（2）系数比较法 系数比较法：适用于某些系数指标的相互间比较。这些指标要求越大越好。计分方法：数量最大者记满分。其余按与最大值的相对比例降分。（3）系数扣减法 系数扣减法：适用于某些增长率越低越好的指标间的相互比较。方法是：先算出各个指标的增长系数，然后以增长较快的系数作分母，较慢者作分子，按比例从标准分中扣除。（4）系数乘法 系数乘法：适用于某些标准值为100%的系数指标的直接

12、比较。这些系数越大越好，但不会超过100%。计分方法：直接用各自的系数乘以标准分即可。（5）差率系数法 差率系数法：适用于标准值最高为100%，数值越低越差的系数指标的比较。这些指标接近于100%，波动不大，但每1%的波动都有很重要的意义。用系数乘法反映出来的差别太小，所以需要在评分时加以调整。差率系数法的计算步骤 方法：通过计算差率来计分。差率系数法的计算步骤：首先，求出差率总和；然后，求出差率系数；最后，计算得分。（6）反差率系数法 反差率系数法：适用于某些最佳值为0的系数的比较。如：事故发生率等。方法如下：反差率系数法的计算步骤 反差率系数法的计算步骤：首先，求出各指标值与0的离差总和；

13、然后，求出差率系数；最后，计算得分。（7）半数平均加减法 一些指标在动态比较时，有的可能超过100%，有的可能低于100%计算方法：超过的得分较高，不足的得分较低。根据其距离平均数的远近，在半数标准分的基础上加减。半数平均加减法的计算步骤 计算步骤：首先，求出各系数的平均数；其次然后，求出最大值与最小值的系数距离；然后，计算各系数与平均数的距离；接着，计算各系数的距离系数；最后，取标准分的半值进行加减，计算得分。（8）反半数平均加减法 某些指标比较时，要求分数越小，得分越高。在这种情况下，仍用半数平均加减法计分。但在计算各指标对平均数的距离d时，用平均数减各自的系数，然后根据系数平均数在半数标

14、准值基础上加减，这样得到的符号正好与半数平均加减法相反。反半数平均加减法的计算步骤 计算步骤：首先，求出各系数的平均数；其次然后，求出最大值与最小值的系数距离；然后，计算平均数与各系数的距离；接着，计算各系数的距离系数；最后，取标准分的半值进行加减，计算得分。（9）赋值法 在某些情况下，不经过计算直接给出分值：a、资料全缺 给每一个单位都赋予该指标的最高得分。b、资料欠缺 有资料的单位比较，无资料单位得一半分。c、无穷数 无穷大，最大值；无穷小，最小值。d、利润亏损 利润负数者，赋予0分。14.1.5 企业内部绩效评价的流程 总的说来，企业内部绩效评价可以分为如下几个步骤：企业内部绩效评价的流

15、程 1）确定评价内容。一般来说，以选拔为目的的评价（针对员工）和以诊断为 目的的评价（针对部门）是有很大差别的。评价前要确定评价的内容，做到目标明确，在一次评价中目标不宜过多。2）确定评价所用的指标体系和方法。3）绩效考核的实施与数据采集。数据客观性。主要运用统计方法对所得数据进行分析得到结果。4）根据分析做出决策建议。5）跟踪检验或反馈。绩效评价流程图确定评价内容确定评价所用的指标和方法绩效考核的实施与数据采集绩效综合评价决策建议跟踪检验或反馈14.1.6 企业内部绩效评价的分类 企业内部绩效评价依据评价对象不同，可分为：1）企业内部员工评价（主要是管理层人员）2）企业内部部门评价14.2

16、企业内部员工绩效评价14.2.1 企业内部员工绩效评价的内容14.2.2 企业内部员工绩效评价方法及其选择 14.2.3 企业内部员工绩效评价流程 14.2.4 企业内部员工绩效评价指标体系设计原则和步骤 14.2.5 绩效综合评价 14.2.6 员工绩效评价案例分析 14.2.1 企业内部员工考核的内容 针对员工个人的评价可以分成对员工的以下方面所做的评价：工作业绩 工作能力 工作态度 员工品德。1）工作业绩评价 业绩：指的是在预定期间内实际完成的工作成果。业绩评价：用计划目标水平（任务标准）衡量实际工作成果。结果反映了被评价者在该期间对企业的贡献程度。对工作业绩的评价主要有四个方面的要求，

17、如图所示：工作业绩评价的四个方面要求业绩评价质量数量教育及指导创造及改进2）工作能力评价 员工的能力包括三个方面：基础能力：职称、专业资格，较易评价 业务能力：抽象，主观性，较难评价 素质能力：员工基本状况，身体、心理、忍耐力 注意：在根据工作成绩来评价能力时，评价者应充分注意到影响能力发挥的因素，在评价中排除其影响。3）工作态度评价 工作态度评价包括较抽象的因素：工作积极性 热情 责任感 自我开发愿望等。评价这些因素，除主观评价外，没有其他办法可想。员工的工作态度只能由上级依据平时的观察予以评价。4）员工品德 品德主要是来衡量被测评者的人品方面，主要包括：政策水平 敬业精神 遵章守纪和原则性

18、 人际关系网络 品德修养及礼仪。不同级别上的职工各评价因素的比重不同 对于不同级别上的职工，各个评价因素在评语中所占的比重是不同的。级别越高，则工作中的自由度越大，对能力的要求也越高；在较低级别上，定型事务较多，更需要的是纪律性、积极性等工作态度因素。14.2.2 企业内部员工绩效评价方法及其选择 员工绩效评价方法：指的是贯穿整个绩效评价过程的方法。这些方法对员工绩效评价流程的各个方面都有影响，方法不同，绩效评价的流程的某个环节就有很大的不同。两方面内容：1）绩效评价方法 2）员工绩效评价方法的选择1）绩效评价方法 针对员工的绩效评价的方法很多，但是没有适合一切企业，一切组织，一切目的的通用的

19、方法，各种绩效评价的方法都有其使用对象和使用范围。因此，组织进行绩效评价的一个重要问题就是根据组织的实际情况设计一种或者几种方法，使其既适合评价目的，又适合组织员工的特点，进而使评价的结果公正，公开。下面介绍一些国内外通用的方法。（1）量表评定法 量表评定法是最简单的、最古老的、运用最普遍的绩效评价方法之一。它主要根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价，同时量表也是绩效评价用的最多的形式。所以量表评定法既是评价方法也是评价的形式。这种方法从定性、定量两方面评价，适用于被评价者人数不等的评价工作。（2）行为对照表法 这种方法使用一些描述被评价者的行为的短语，要求评价者选出最能描述被评价者的语

20、句。此方法把描述各种绩效状况的大量陈述句分成4至6句组成的单元，每一单元中的句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的句子看上去全是褒义的，但其中可能只有半数真正与所评价的绩效维度有关。评价者参照被评价者的状况逐条对比勾选。由于句子虚实参半，就能较好地避免个人偏好。（3）关键事件法 关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事件和不良行为进行记录，并在预定的时间内进行回顾评价的方法。关键事件法一般与其他评价方法结合使用，并作为其他评价方法的一种补充。由于这种方法得到的工作报告是非结构化的，在衡量指标上缺乏一组同一的规范，而且是对不同员工的不同工作侧面进行描述，无法在员工之间、团队之间和部门之

21、间进行工作情况的比较，因此很容易产生评价误差。另外在采用这种方法时，评价者使用自己指定的标准来衡量员工，员工没有参与机会，因此不适合于人事决策。（4）正态分布法 这种方法的理论基础是：员工的绩效是呈正态分布的，这种方法的特点是处于两端水平的人少，中间水平的人多。正态分布法要求评价者按事先定好的比例把许多被评者分成不同的等级，按照这个比例来分组。例如：低绩效者占10、低于平均绩效者占20、平均绩效者占40、高于平均者占20、高绩效者10。应用正态分布法进行操作时，把每位被评价者的姓名写在一张独立的卡片上，然后针对每一位被评价者的被考核指标（如工作态度、工作质量、积极性、创造性等），把每一位员工的

22、卡片放入适合的类别中。低绩效者给1分 低于平均绩效者给2分 平均绩效者给3分 高于平均者给4分 高绩效者给5分。正态分布法的操作过程正态分布法的优点 正态分布法的优点主要表现在：避免出现评价标准过分宽松的情况发生。避免出现评价标准过分严格的情况发生。避免出现评价结果全部趋中倾向的现象。（5）排队法 排队法是较为简单的绩效评价方法之一。此法要求评价者把被评价者按照某种要素从高到低排列出来。这种方法的优点为简单性及其强制要求评定者区分不同水平的绩效。排队法有两种评价方式：简单排列法 交替排列法（6）两两比较法 两两比较法使得排序型的工作绩效评价变得更为有效。基本做法是：将每一位员工按照所有的评价要

23、素（工作数量、工作质量等）与所有其他员工进行比较。该方法只适用于员工较少的绩效评价。（7）行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，简称BARS）的目的在于：通过一个等级评价表，建立与不同绩效水平相联系的行为锚来对绩效维度加以具体的界定，从而将针对关键事件的描述与量化等级的方法统一起来。（8）目标管理法 目标管理法（Management by Objectives 简称MBO）是在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先为公司确定来年的战略目标。在此基础上，目标被分解到各级管理者和员工手中，明确各级各部门在未来一年应当达到的目

24、标。而这一目标分解的结果即构成每一员工个人工作绩效的评价标准。目标管理是一个循环系统，这个循环系统从设定组织共同目标开始，经过循环螺旋上升，最终又回到组织新的共同目标。下图表示了目标管理法的循环流程。目标管理法的循环流程 6、按照已建立或修正的目标对员工进行末期评价5、中期考核提供了有关已建立目标完成程度的反馈信息5a新增部分加入5b不宜部分删除4、与员工达成目标和衡量标准的一致7、回顾企业的绩效情况1、企业共同目标企业绩效的衡量标准3、上司为下属列示目标和衡量标准2、部门特定目标部门绩效的衡量标准3、员工为自己计划目标和衡量标准（9）360度绩效评价法 360度绩效评价反馈系统就是由被评价人

25、的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任评价者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。360度绩效评价反馈过程输入评估目的评估形式选择评估者评估者的培训被评估者的培训指导者的培训责任心加工多源评价信息整理反馈报告对反馈的反映改进目标和行动计划即时培训跟踪评估对改进的再认识输出增加其它的期望意识工作行为的改进减少争议和冲突增加同期性的360度绩效反馈组织学习 从上图可以看出，360度绩效反馈过程是一个“系统工程”，包括确定评价目的和评价方式，进行各种相关培训，多源评估和收集评价信息，进行反馈以及事后

26、培训等环节，各环节之间又是互动的。从其输出结果来看，360度绩效反馈过程更加注重员工发展和组织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致。2）员工绩效评价方法的选择 对员工进行绩效评价的方法有很多种。每种评价方法都有它的长处和局限性。不论是从理论上还是从实践上来看，没有一种方法能适用于所有场合，或者说一种在任何情况下都适用的方法是不存在的。在具体的绩效评价中，选择何种方法，主要看以下几个因素：选择方法的影响因素 究竟选择何种方法，主要看以下几个因素：绩效评价的目标 费用上的考虑 被评价者的职务层次和类型 在上述的方法中，量表评定法是使用比较广泛的一种方法。相对来说关键事件法，行为锚定等级评

27、价法，360度绩效评价法，平衡记分卡法等使用的比较少，但是效果要好的多而且对整个评价系统的要求也比较高。14.2.3 企业内部员工绩效评价流程 1）确定绩效评价的目的和目标 2）制定绩效评价方案 3）确定绩效评价者 4）建立评价指标体系 5）建立绩效标准 6）收集整理绩效考核数据 7）进行考核综合评价 8）绩效评价决策建议 9）跟踪检验和反馈企业内部员工绩效评价流程确定绩效评价目的和目标制定绩效评价方案确定绩效评价者建立评价指标体系建立绩效标准收集整理绩效考核数据进行考核综合评价绩效评价决策建议跟踪检验和反馈14.2.4 企业内部员工绩效评价指标体系的设计 指标是进行绩效评价的基础，一切没有指

28、标的所谓评价只能是凭主观印象所做出的猜测，或者说其客观性和公正性就比较差。1）指标体系设计的原则 （1）指标要简单，简明，清晰 （2）指标必须有十分明确的指向性 （3）时刻坚持目标的坚定性和原则的灵活性 （4）指标必须能够被度量且具有相当的敏感性 （5）绩效评价指标之间要保持一定的互补性和内在的相关性 （6）指标要本土化2）指标设计步骤 （1）工作分析。工作分析提供两方面的信息：a、出任者的主要任职资格 b、把工作目的、职责、任务转化为关键指标 （2）工作流程分析 （3）理论验证 （4）要素调查，确定指标 （5）修订。修订分为两种：a、评价前修订 b、评价后修订14.2.5 绩效综合评价绩效评

29、价的最终结果不仅仅表现为一些指标的罗列，而需要将指标转化为对绩效的综合评价。绩效综合评价解决的就是多指标综合评价的问题，而多指标综合评价的核心问题是各个指标权数的确定。在确定指标权数时，我们通常采用以下一些方法。如下所列：评价确定指标权数的常用方法 在确定指标权数时，通常采用以下一些方法：德尔菲法（Delphi）相邻指标比较法 方差倒数加权法 变异系数加权法 复相关系数倒数加权法 层次分析法(AHP)主成份分析法 因子分析法 标准化系数加权法等等绩效综合评价方法 在对各个指标的权数确定下来之后，运用指标评价值的综合合成方法对绩效进行综合评价，如：加法模型 乘法模型 加乘混合模型 主成分模型 因

30、子模型 模糊数学模型 灰色聚类模型。14.2.6 员工绩效评价案例分析 案例：AA公司人员测评方案的设计与实施1）员工绩效评价方法的选择 综合考虑绩效评价的目标、评价费用以及被评价者的职务层次和类型，AA公司的绩效评价采用量表法。2）人员测评指标体系的建立 AA公司人员测评指标体系心理素质文化素质工作技能价值观智力人格1.事业心、进去心2.学习能里4.积极主动性6.学历8.工作经验3.综合分析能力5.自信与开拓性7.专业知识9.人际交往能力11.科学决策能力14.领导与管理能力3）人员评价方法体系的设计 测评方式对应的测评指标权重笔试方式+情境模拟测验方式 9.人际交往能力 30%14.领导与

31、管理能力 11.科学决策能力 8.工作经验 面试方式 1.事业心、进取心 20%5.自信与开拓性 7.专业知识 学历、工作经历 3.综合分析能力 15%2.学习能力 6.学历 7.专业知识 8.工作经验 评定方式 1.目标考核综合评定 20%2.过程考核3.群体评议9.人际交往能力15%8.工作经验4.积极主动性积极主动性 AA公司此次人员测评对象主要是企业的在岗员工，其中在AA工作5年以上的就有65人，占总人数的81，因而，基于岗位职责对员工绩效进行评价与分析将为人员测评提供充分的信息，从而大大提高了人员测评的信度和效度。14.3 企业内部部门绩效评价14.3.1 企业内部部门绩效评价的定义

32、和作用 14.3.2 部门绩效评价内容 14.3.3 企业内部部门绩效评价常用方法 14.3.4 部门绩效评价的流程 14.3.5 企业内部部门绩效评价案例介绍 11.3.1 企业内部部门绩效评价的定义和作用 1）企业内部部门绩效评价的定义 2）企业内部部门绩效评价的作用 3）企业内部部门绩效评价体系架构1）企业内部部门绩效评价的定义 企业内部部门绩效评价：是指为了实现本企业既定的目标（体现经济效益和社会效益），通过持续开放的沟通过程，形成与企业目标预期一致的利益和产出，并促进部门持续改进，做出有利于企业目标实现的行为。2）企业内部部门绩效评价的作用 企业内部部门绩效评价是本企业和员工之间绩效

33、管理承上启下的关键环节。部门绩效管理 能够客观、公正地反应各部门间的差异，有利于培育企业竞争优势、获取核心竞争力，以促进部门业绩的整体提升。3）企业内部部门绩效评价体系架构 企业内部部门绩效评价架构包括两方面：评价目标体系 评价管理过程。（1）企业内部部门绩效评价目标体系 企业内部部门绩效评价目标体系包括两大类：部门定量指标体系 部门定性指标体系（2）企业内部部门绩效管理过程 绩效管理过程包括四个环节（如下图所示）：绩效计划 绩效实施与监控 绩效评估 绩效反馈。基于战略的部门绩效管理体系框架 企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI绩效计划绩效实施与 监 控与控

34、制绩效评估绩效反馈11.3.2 部门绩效评价内容 许多企业组织结构是以部门为基础的。部门（分部、子公司、一个企业单位）：是企业内一个可以辨认、独立自主的单位。对部门进行绩效评价时要依据不同性质的部门采用有不同的侧重点的指标进行评价。然后在进行最终总结的时候进行部门间差异的调整。成本中心 如果部门经理只对本部门发生的成本承担责任，而不对收入经营活动负责，该部门则是成本中心。绩效评价可能就主要评价其成本。利润中心 如果部门经理不仅对本部门发生的成本承担责任，而且对部门所赚取的收入大小负责，则该部门是利润中心。则绩效评价时就要将该部门的实际利润和预算利润比较。投资中心 如果部门经理不仅对本部门发生的

35、成本和赚取的收入承担责任，而且还对资本支出决策、存货量、顾客应收帐款、坏帐收回和材料采购负责，则该部门是投资中心。此时如果对部门的绩效评价既要考虑部门的营利性，也要考虑对部门投入资源的大小，因此在进行绩效评价时主要对其资本回报率进行考评。11.3.3 企业内部部门绩效评价常用方法 在企业内部部门绩效评价实践中，通常用到以下四种方法：1）外部导向法 2）关键成功因素法 3）部门360绩效考核 4）平衡记分卡法1）外部导向法 外部导向法（标杆基准法，Bench Marking）：就是把企业最强的竞争对手或同行业领先、最有声望企业的关键业绩行为作为对照分析的基准，通过严格地分析、评价与比较，建立可持

36、续发展的关键绩效指标体系，实现本企业最优的持续改进。标杆基准法的两次含义 标杆基准法的两次含义：一是，如何寻找标杆；二是，如何基准化。在明确了以上问题之后，就能建立起正确、合理、符合本企业实际的绩效标准，最终实现绩效目标。2）关键成功因素法 关键成功因素法：是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而起建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法。这一方法的重点是提取关键业绩指标（KPI）。（Key Performance Indicator,KPI）。如图所示。关键性成功因素法示意图管理者A关键性成功因素管理者B关键性成功因素管理者C关键

37、性成功因素对个人的关键性因素进行汇总和分析就企业整体关键性成功因素达成共识企业关键性成功因素管理者D关键性成功因素关键业绩指标 关键业绩指标：是指通过对公司或组织运作过程中若干关键成功要素的提炼和归纳，并量化为可取样、计算、分析的一系列目标式管理指标。关键业绩指标体现了企业的战略目标、核心价值观和企业文化。关键成功因素法的2个层次 关键成功因素法分为两个层次：企业级KPI 头脑风暴法、鱼骨分析法找重点，定指标。部门级KPI 将企业级KPI分解到部门。关键成功因素法确定指标时的原则 关键成功因素法确定指标时的SMART原则：S(specific)：具体、明确 M(measurable)：可衡量

38、A(attainable)：可执行 R(realistic)：真实反映 T(time-bound)：时间表 3）部门360绩效考核 部门360绩效考核（全方位反馈评价、多源反馈评价）：由与被考核部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价；分管领导根据评价意见和评分，对比被考核者的自我评价向被考核者提供反馈，以帮助被考核者提高和改进其工作水平和业绩。部门360绩效考核如下图所示：部门360绩效考核示意图横 向 部门分 管 领导被考核部门下 属 单位横 向 部门部门360绩效考核的方法 评价一般采用问卷方法，问卷有两种形式：一种是等级量表。给评价单位提供5或7分等级量表，让评价单位选择相应的分

39、值；另一种是开放式问卷。让被考核单位写出自己的评价意见。实践中，二者通常综合使用。4）平衡记分卡法 平衡记分卡法（Balanced Scorecard，简称BSC）：是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特卡普兰创立的。平衡记分法的优点是：既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指针框架体系。平衡记分卡法（BSC）的框架体系 BSC的框架体系包括四部分（四个指针类别）：学习与成长性企业长期生命力 内部管理性 提高企业内部管理能力 客户价值 为客户提供更大价值 财务 客户满意导致良好财务效益 平衡记分卡法说明了两个重要问题 平衡记分卡法说明了两个重要问题：一是强调指标的确定包括财务

40、性和非财务性；财务指针：结果性指针（result indicator）非财务指针：驱动性指针（driver indicator）二是强调了对非财务指针的管理 11.3.4 部门绩效评价的流程 1）确定评价目的 2）制定部门绩效统计评价方案 3）确定绩效评价者 4）建立评价指标体系 5）建立绩效标准 6）收集整理绩效考核数据 7）进行考核综合评价部门绩效评价的流程确定评价目的综合评价建立指标体系收集考核数据确定评价者制定评价方案建立绩效标准11.3.5 企业内部部门绩效评价案例分析 某省高速公路总公司对分公司绩效评价案例介绍：1）高速公路公司的特点 高速公路公司不同于一般性的企业。由于高速公路是

41、服务于大众的公共产品，所以高速公路的经营业绩不仅要考虑经济效益，也要注重社会效益。因此，对高速公路公司进行绩效考评时，既要考核经济效益，也要考核社会效益。所辖分公司的特点 该高速公路总公司所辖的若干分公司有两个特点：一个特点是：企业具有企业事业双重性，是属于由机关向企业过渡的过渡类型的企业；另一个特点是：绝大部分分公司是收支两条线的运营公司。2）绩效评价的目标 随着高速公路运营里程的不断增加，对高速公路进行科学管理的需求迫在眉睫，而加强高速公路的绩效考核是必要的。该高速公路公司为了促进高速公路管理效率的提高，使其在发展的快车道上健康快速运行，设计了一个绩效评价方案。3）绩效评价方案的设定 考核

42、对象：所辖的各个分公司 考核周期：半年考核，7月，年度考核，年度结束后 考核方案的设计原则：根据公司特征设计原则。（1）考核对象 本方案涉及的考核对象为高速公路运营单位，即高速公路公司所下属的各个分公司，主要是执行收支两条线的运营分公司。（2）考核周期 对高速公路公司的考核，本考核方案设计了两种周期的考核，即：半年考核，其中半年考核在七月份进行，年度考核，在年度结束后进行。（3）考核方案的设计原则 结合高速公路公司的具体特征，本方案设计中考虑了以下原则：（1）符合高速公路的运行体制；（2）全方位考核的基础上突出重点；（3）结果和过程同时考核；（4）对考核的工作过程加以科学设计；（5）符合实际，

43、简便易行。4）绩效评价者的确定 本方案设立的高速公路公司绩效考核组织机构有：绩效管理领导组：考评最高领导机构 绩效管理委员会：审议机构 绩效考核评审工作组：日常工作5）绩效评价方法的确定 根据公司特点，本方案设计出“五位一体”的考核方法。由五种基本的考核方法及其不同的组合方式形成。五种基本的考核方法是指：公司表报考核 绩效考核评审组现场考核 职能部门参与考核 第三方机构满意度考核 公司领导综合考核。6）绩效评价指标的选取 本方案将测评指标体系划分为三级，每一级的测评指标都是由上一级测评指标展开的，而上一级的测评指标则是通过下一级的测评指标的测评结果反映出来的。在本方案的设计中，首先对影响高速公

44、路管理的主要因素进行了全面细致的分析，主要选取了反映过程的一级指标，分别是路政管理绩效、养护管理绩效、收费管理绩效、财务管理绩效、附营业务管理绩效、人力资源管理绩效、综合管理绩效、公众满意度测评等指标，这些指标很好地反映了高速公路管理的关键绩效。绩效评价指标体系 路政管理：包括4个二级指标，7个三级指标 养护管理：包括4个二级指标，6个三级指标 收费管理：包括4个二级指标，10个三级指标 财务管理：包括4个二级指标，11个三级指标 附营业务管理：包括2个二级指标，4个三级指标 人力资源管理：包括7个二级指标，8个三级指标 综合管理：包括6个二级指标，14个三级指标 公众满意度测评：包括5个二级

45、指标，7个三级指标7）绩效评价指标权数的确定 本方案绩效考核指标体系由三级考核指标组成，针对该指标体系多层次、多角度的特点，本方案做如下规定：第一，将综合得分的满分设定为1000分；第二，在得分设置上进行了分层处理，将整个指标体系中的1000分依据指标的重要程度逐级分配到各级指标及相应考核点中去。绩效评价指标体系分值分配表组成部分路政管理养护管理收费管理财务管理附营管理人力管理综合管理公众满意分值1001002001001001001501508）绩效评价指标的记分方法 对于定量数据的记分，本方案主要采用两种记分方法：数值比较法 赋值法。对于定性数据，考核后所得到的数据为定性数据：可采用等级量化法进行记分。9）绩效综合评价结果的形成 首先，将所有接受考核的考核点得分按照权重综合加总，获取初步的综合考核得分；其次，由高速公路公司相关领导对各个高速公路分公司的绩效水平进行综合打分；最后，将初步综合考核得分与高速公路公司领导打分这两部分的分数加权平均，得到各个高速公路分公司的最终得分。综合得分的计算 公司初步得分以1000分计算，然后乘以0.9的系数，加上领导打分的10%，合计为100%。公式如下：%10%90领导打分初步综合考核得分综合得分