1、冲突管理Conflict Management工商管理学院 李克克2022-12-242认识冲突？你遇到过怎样的冲突？企业的上级和下级之间，以及各部门之间存在哪些冲突？沟通能解决所有的冲突问题吗？2022-12-243认识冲突（续）有人的地方就有冲突，企业内外的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为管理者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提升团队绩效，化冲突为转机。2022-12-244主要内容 冲突的本质及其产生的原因 个人内冲突的诊断与解决 人际冲突的诊断与解决 群体内冲突的诊断与解决 群体间冲突的诊断与解决 冲突与谈
2、判2022-12-245冲突的定义 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异 组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾，或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。2022-12-246什么是冲突管理 是指管理者有效协调冲突各方的利益和观念，寻求冲突解决的最佳方案和出路，提高组织绩效。冲突管理是情商的开发、机智的表现，也是个人魅力之所在2022-12-247冲突观念的演进 古典观点：有害且必须避免的 人际关系的观点：自然发生且不可避免 互动观点：提升绩效不可或缺的2022-12-248古典的冲突观 群体冲突是可以避免的
3、群体冲突归因于管理层的无能 群体冲突足以妨碍组织的正常运作，致使团队最佳绩效无从获取 团队最佳绩效的获取，必须以消除冲突为前提 管理层的任务之一，即在于消除群体冲突2022-12-249人际关系的观点 认为冲突是任何组织无法避免的自然现象 不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力 管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性2022-12-2410现代管理中的组织冲突观 在任何组织形态下，群体冲突是无法避免的 尽管管理者的无能不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突爆发的根本原因 群体冲突可能导致绩效的降低，也可能导致绩效提升 团队最佳绩效的获取，有赖于成员
4、适度冲突的存在 管理层的任务之一，是鼓励建设性冲突，避免破坏性冲突2022-12-2411冲突量与群体业绩的关系Level of ConflictUnit performance2022-12-2412冲突的可能原因贫乏的沟通技能价值观冲突文化冲突组织的政策和实践敌对性的管理不服从难办的人利益不一致相互依赖资源有限2022-12-2413冲突的发展过程2022-12-2414冲突的类型：良性冲突和恶性冲突良性冲突 -双方目的一致，仅是手段或途径不一致造成的冲突-乐于了解对方的观点、意见-互相交换信息不断增加影响影响-提高参与率和凝聚力-明确问题所在-促进创新-促进个人管理 2022-12-24
5、15恶性冲突 -由于双方目的或认识不同所造成的冲突 -双方对赢得自己观点胜利十分关心，不愿听对方的观点、意见 -由问题的争论转为人身攻击 -互相交换信息不断减少影响影响 -挫败积极性，破坏凝聚力 -不能平息矛盾，积累矛盾 -降低效率 2022-12-2416冲突的层次个人内冲突个人内冲突当同一个人面临互不相容的多个目标或试图从事两种以上不相容的活动时，会形成内心心理冲突。人际冲突人际冲突两个或两个以上人员在交往时，由于工作或生活目标、风格和价值理念互不相同，产生人际之间的冲突。群体内冲突群体内冲突由于群体内各个成员对问题的认识不同，对群体目标、活动或程序的意见各异，从而出现群体内冲突。例如劳资
6、纠纷，创始人和经理人的冲突。群体间冲突群体间冲突不同群体、职能部门或子公司，由于对工作任务、资源和信息等方面的不同处理方式，从而发生群体间的冲突。群体间冲突有时是同级之间的“水平式冲突”，有时则可能是跨越管理层次的“垂直式冲突”。2022-12-2417个人内冲突个人内冲突的类型动机性冲突双趋式冲突：是面临两种同样强烈的愿望而只能选择某一种时的动机冲突。（经理在两位条件相当的下属中选择一人晋升）趋避式冲突：对含有吸引与排斥两种力量的同一目标予以选择时所发生的心理冲突。（想进入一个有名的大公司工作，但不知自己能否长期呆在那里）双避式冲突：一个人要在两项负价对象之间（即两个有害无益的目标之间）进行
7、选择时所产生的心理冲突。（经理是降低某位员工的薪水还是辞掉他）角色冲突 角色内(即人与角色)的冲突：角色要求与个人的态度、价值和专业行为不一致 角色间冲突：个人的两种角色相互矛盾。如工作角色与生活角色的冲突2022-12-2418组织中个人内冲突的来源 组织中存在相互冲突的目标、政策和决策 任务分配不当及目标不协调 对个人能力的要求不恰当2022-12-2419个人内冲突的过程性干预：角色分析技术 角色分析技术的主要目的在于澄清个人在促进群体效能方面，应扮演何种适当的角色，以及别人期望他扮演何种角色。当个人的角色行为与组织目标，或与群体的功能互相冲突时，必须让角色的扮演者，认清该角色的本质，与
8、别人对该角色的期望。这个技术还有助于解决个人与角色要求间的矛盾问题。2022-12-2420个人内冲突的结构性干预（续）工作设计：设计工作内容、完成工作的方法、与组织中其他工作的联系等 工作丰富(job enrichment)：改变工作使其更令人满意。改善诸如成就、认可、责任、成长机会等动机因素2022-12-2421人际冲突 是指两个或更多社会成员间，由于反应或愿望的互不相容性，而产生的紧张状态。一般是个人与个人之间的冲突。主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。2022-12-2422处理人际冲突方式的影响因素 组
9、织文化 组织是否鼓励员工通过辩论解决问题 参照角色 冲突处理风格会因交往对象是上级、下属还是同伴而不同。个人对上级比对下属更会采用义务性、回避性冲突处理风格，对下属更可能采用支配性风格，权力相同的双方更可能采用妥协的风格2022-12-2423遇到下述情境，你是如何处理的？排队时，有人在你前面插队。你投入地看电影，身后的人在不停地说话。在饭店就餐，发现饭菜里有异物。你想结束一段对你不再有意义的关系。你的朋友欠你钱很久，而且你也很需要这笔钱。一个推销员在电话中缠住你不放试图卖给你一些你并不需要的东西。你的预约被推迟了20分钟。2022-12-2424 你的朋友让你做你不愿意做的事情。课堂上老师讲
10、话声音太轻，而你知道别的同学也同样听不清。坐在你旁边的人在抽烟，并且烟气缭绕让你觉得很烦。在你讲话的时候被人打断。你受到某人不公正的批评。你在对某人说一些对你而言很重要的事情，但是对方似乎并不认真去听。2022-12-2425冲突处理 决断性行为 坚持自己的权利，在不损害他人的利益和权利的情况下，直接表达自己的思想和感受。有助于让别人理解自己的情感从而能够在保持良好的人际关系的同时解决冲突 争斗-逃离反应（fight-or-flight response）争斗反应通常导致攻击行为，而逃离则是非决断性行为2022-12-2426几种人在不同情境下的表现决断的人决断的人攻击的人攻击的人非决断的人非
11、决断的人冲突情境直接沟通支配回避冲突决策情境为自己做出选择为自己和别人做出选择允许别人选择表达感受情境公开、直接、诚恳，同时让别人表达感受以威胁性的方式表达感受将真实感受藏于内心群体会议情境直接清晰的语言，“我相信.”清楚、贬低他人的语言，“你应该.间接、不清晰，“如果.你介意吗？”2022-12-2427培养决断性技能的原则 当感觉到别人在利用你、占你的便宜、忽视你的需要或观点时，表现你的决断性 意识到决断性与攻击性之间的差别2022-12-2428决断技能 假如你的一位很熟的客户少付了你8小时的顾问费。你可以给对方打电话说：1、“你好，我是某某，我今天收到顾问费，发现少了XX。”2、“你好
12、，我是某某，我今天收到顾问费，发现少了XX。我知道你可能不知道我工作的准确时间。”3、“你好，我是某某，我今天收到顾问费，发现少了XX。我希望得到补偿。”2022-12-2429决断性案例 你和王宣是同乡。期末考试结束后学校的同学都已经回家。王宣在考试前接受了一家公司的一项临时工作，要求春节前必须完成。王宣请你一起作，你当时肯定地答应了王宣。考试结束那天，你的导师让你一起去外地几天。面对这样的冲突情境，请问你怎么做？你如何说出自己的决定？2022-12-2430决断技能练习 写出代表不同决断性的三句话：1232022-12-2431A*S*S*E*R*T公式 A：描述迫切需要决断性信息的行动（
13、Action）S：表达你对行动的主观解释（subjective interpretation）S：表达你有关行动的感觉（sensations）E：表明行动的影响（effects）R：作出请求（request）T：表达出你的意向（intentions）试用运用A*S*S*E*R*T公式进行以下练习2022-12-2432你该怎么办？同事老张去年初向你借了5万元用来买房，说好年底就还。但一年半过去了，他仍没有还钱的意思。而你现在也要买房，急需用钱。可老张对此一直在搪塞，你该怎么办？2022-12-2433 决断性决断性合作性合作性不决断决断不合作合作竞争协作妥协回避迁就五种冲突处理方式2022-1
14、2-2434冲突的不同化解方式l回避（无为是最大的有为）暂时冷却或中场休息，以避免过度激化的僵局l迁就先抑制自己的需求，满足他人的需求，以便维持双方一种和谐关系l竞争（强迫，威恩并施）迫使对方让步，以满足自己需求的做法l妥协（妥协的基础是力争）冲突的双方各让一步，以达成协议l协作（协作的基础是共赢）透过彼此公开而具诚意的沟通，来了解彼此双方的差异所在，并努力找出可能的双赢方案，以使双方都获得最大的可能利益。思考在什么情况下使用上述5种冲突处理方式？2022-12-2436协作双赢策略-改善双方的关系-考虑双方的意愿和需求-问题解决使用时机-为改善人际关系-当两人不能妥协，而必须找到一种解决方法
15、时-为包容他人不同的观点时2022-12-2437如何提高群体的合作性走出囚徒困境2022-12-2438例：囚徒困境 小伙伴们 不坦白 坦白 不坦白天一 坦白 -2，-2-10，-1-1，-10-3，-32022-12-2439绩效导向的激励下个体之间的非合作博弈3，32，24，11，4合作合作不合作不合作BA合作合作不合作不合作2022-12-2440囚徒困境的启示2022-12-2441重复博弈 囚徒困境中的囚徒如果博弈N次会发生什么情况？如果博弈在多人间进行，而且次数未知会发生什么情况？艾克斯罗德（Robert Axelrod）重复博弈实验2022-12-2442 结果得分最高的程序是
16、加拿大学者罗伯布写的“一报还一报”(tit for tat)。这个程序的特点是，第一次对局采用合作的策略，以后每一步都跟随对方上一步的策略。得分排在前面的程序有三个特点：第一，“善良的”；第二，“可激怒的”；第三，“宽容性”。第二次征集到了62个程序，加上他自己的随机程序，又进行了一次竞赛。结果，第一名的仍是一报还一报。可激怒性和宽容性也得到了证明。2022-12-2443“一报还一报一报还一报”在一个动态进化的群体中，这种合作者能否产生、发在一个动态进化的群体中，这种合作者能否产生、发展、生存下去呢？群体是会向合作的方向进化，还是向不合作的方向展、生存下去呢？群体是会向合作的方向进化，还是向
17、不合作的方向进化？如果大家开始都不合作，能否在进化过程中产生合作？进化？如果大家开始都不合作，能否在进化过程中产生合作？进化的规则包括：一，试错。第二，遗传。第三，学习。“一报还一报”原来在群体中占1/63，经过1000代的进化，结构稳定下来时，它占了24%。另外，有一些程序在进化过程中消失了（包括原来前15名中唯一的那个不善良的哈灵顿程序。这个程序一开始发展很快，但等到除了一报还一报之外的其它程序开始消失时，它就开始下降了。因此，以合作系数来测量，群体是越来越合作的。2022-12-2444 进化实验揭示了一个哲理：一个策略的成功应该以对一个策略的成功应该以对方的成功为基础。方的成功为基础。
18、哈灵顿程序就不是这样，它得到高分时，对方必然得到低分。在一个极端自私者所组成的不合作者的群体中，在一个极端自私者所组成的不合作者的群体中，一报一报还一报还一报 能否生存呢？能否生存呢？艾氏发现，只要群体的5%或更多成员是一报还一报的，这些合作者就能生存，而且，只要他们的得分超过群体的总平均分，这个合作的群体就会越来越大，最后蔓延到整个群体。这就说明，社会向合作进化的棘轮是不可逆转的，群体的合作性越来越大。2022-12-2445合作的必要条件是：第一、关系要持续，一次性的或有限次的博弈中，对策者是没有合作动机的；第二、对对方的行为要做出回报，一个永远合作的对策者是不会有人跟他合作的。2022-
19、12-2446 要建立持久的关系 要增强识别对方行动的能力 要维持声誉，说要报复就一定要做到 能够分步完成的对局不要一次完成，以维持长久关系，比如，贸易、谈判都要分步进行，以促使对方采取合作态度。不要嫉妒人家的成功 不要首先背叛 不仅对背叛要回报，对合作也要作出回报 不要耍小聪明、占人家便宜如何提高合作性？2022-12-2447竞争强迫、单赢的策略问题解决后续的报复今后的关系难处使用时机-紧急事故发生时-推动重要但不受欢迎的政策时-保护自己不受他人欺负时2022-12-2448妥协不赢不输策略双方的意愿和需求不完全相同保持相互关系以相对合理、双方可以接受的方式共事使用时机-在时间压力下，需有
20、权宜性的解决方法时-面对复杂问题时，想要有权宜的解决办法时-目标还算重要，但不值得破坏两人关系时-双方势力相当时2022-12-2449回避双输策略相互容忍对方的愿望、需求同等重要让时间创造命运、机遇来解决问题使用时机-面对不重要而且不紧急的事情时-为降低双方紧张气氛时-面对冲突的伤害超过解决问题的好处时-当身处于你无法改变的环境时2022-12-2450迁就单输策略以对方的方式解决问题问题比人际关系更重要使用时机-愿望和需求未受到侵害时-为建立良好关系，以为未来铺路时-当你发现自己的看法错误时-对方处于优势，竞争对你的伤害已超过对方时-为培养部属能力时2022-12-2451 案例1 如何解
21、决寝室的冲突？试从相互依赖性、差异性的角度阐明寝室内冲突的原因。应该采取怎样的方法解决该冲突？2022-12-2452案例分析一、冲突成因相互依赖性差异（认识差异、目标差异、角色差异）二、解决办法沟通、协调第三方回避2022-12-2453群体冲突的组织干预 干预：过程干预就是导致某些结果的事件发生的顺序，如沟通、决策、领导等；结构干预是对任务、技术等因素的稳定安排，从而使组织成员在一起有效地工作。（一）过程干预：建立新的目标或修改已有目标 拟定新任务或修改原有任务 改变成员处理冲突的风格（团队建设）检验群体过程的有效性(如沟通、冲突、领导、动机等)2022-12-2454（二）结构干预：将产
22、生冲突的成员调往其它部门 控制群体规模 改变工作任务的难度 采用基于业绩的奖励制度 改变规章或程序2022-12-2455案例2.你该怎么办？一家私企，近百名员工，但上上下下有不少老板的亲戚朋友、老乡同学，并经常闹矛盾。同学说老板偏心，亲戚说老板六亲不认。公司的工程项目有好有差，利润有高有低，虽然财务制度很完善，但财务人员一半是老板的家人，经常有人做假账。可老板平时却坚信只要公司的规章制度完善，大家就会照章办事。但事实远非如此。如果你是公司人事部门主管，你会怎样做？2022-12-2456冲突化解的中庸智慧 原则性与灵活性相结合汇报工作谈结果，请示工作谈方案，总结工作说流程，回忆工作说感受。2
23、022-12-2457案例3：女秘书挑战EMC中国总裁 2006年4月7日EMC（葛蓝素史克）大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后者未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。陆在发送这封邮件的时候，同时传给了公司几位高管。结果瑞贝卡以一封咄咄逼人的邮件进行回复，并让EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。这件事在网上吵得沸沸扬扬。形成几千人转发的局面。一些网友称瑞贝卡为“史上最强女秘书”。陆给R发的邮件里写道“我以为你应该等我，结果你没等，让我进
24、不去办公室的门，你应该知道我的规则：秘书要等老板确定没事以后才能离开”。R的邮件的意思是“我以为你应该明白，我只是在工作时间为你工作，其他时间是我自己的”。2022-12-2458思考 冲突如何产生的？你对该事件有何评论？应该如何处理这一冲突？如何处理好职场上的上下级关系2022-12-2459案例4：如果你是部门领导，你会怎么做？某公司负责行政的主管（以下称为Z）和其做行政的下属（以下称为X）因行政办公用品、低值易耗品的盘点发生的系列事件。某个周一，Z接到领导安排任务，要求在下周一领导出差回到公司前完成礼品和办公用品的盘点工作，并出具盘点报告。Z当日即要求X提交两份清单，并配合盘点，双方在此
25、过程中未达成一致意见。之后的三天内，Z和X一直未达成一致意见，直至第四天Z才拿到仓库清单，并要求X一起盘点仓库，X认为2022-12-2460 仓库物品进出都是由她负责管理，抽查盘点工作应当由其他人执行，且Z的工作安排与X本人的工作安排有冲突,故没有陪同Z参加仓库盘点工作。之后Z就开始一个人进行盘点，在盘点过程中，Z发现账务不符，问X情况，X未做正面回答，两人随即发生争吵，这时办公室的人都听到2人的争执并进行劝阻；5点30分下班时，盘点还未结束，X问Z要不要下班，她要锁门（仓库钥匙一直是她一个人管理），Z坚持要盘点完毕方能下班，并再次要求X配合，而X本人要求周五再行盘点并把Z关在仓库内，Z从仓
26、库出来后两人发生激烈争吵，因此时正值下班时间，公司大部分人员都看见并听见2人的争吵。思考：该案例中存在哪些冲突？如果是你是这位领导，你会怎么做？2022-12-2461冲突处理技巧 相互尊重 寻求共同的基础 共同解决问题 关注大家都接受的结果 给出多种选择，保持灵活性 心胸开阔、乐观积极 不说“但是”“不行”深呼吸2022-12-2462组织冲突与谈判 谈判：两方或以上具有不同偏好或不相容目标的实体为了达到使各方满意的协议而进行联合决策的过程 谈判是两方或多方达成协议的科学和艺术2022-12-2463谈判前要问的问题 我需要什么？对你来说，达成什么样的谈判结果才算是成功的谈判？对方为什么和你
27、谈判？你的备选方案是什么？也就是说，如果你们没有达成谈判协议，你该怎么办？你有退路吗？你的最佳备选方案越有吸引力，你的谈判效果就会越好 你和对方最关心的是什么?2022-12-2464重要的概念 谈判协议的最佳备择方案（BATNA）底价（RP）受BATNA的影响 谈判区域或可能达成协议的范围（BZ，ZOPA）“Best Alternative to Negocitaed Agreement”“Zone of Possible Agreement 2022-12-2465谈判区域甲方目标点乙方拒绝点甲方拒绝点乙方目标点甲方的预期范围甲方的预期范围乙方的预期范围乙方的预期范围解决范围解决范围202
28、2-12-2466分配性与整合性谈判谈判特点 分配性谈判整合性谈判 资源首要动机首要兴趣关系要分配的资源总额是固定的我赢，你输彼此对立短期要分配的资源总额是可变的我赢你也赢彼此一致长期2022-12-2467分配性谈判 最简单的谈判形式 关注价格、数量等单一事项 达不成协议的最佳备选方案和相关信息很重要2022-12-2468案例意大利与中国某公司谈判出售某项技术由于谈判已进行了一周但仍进展不快，于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告诉中方代表李先生：“他还有两天时间可谈判，希望中方配合在次日拿出新的方案来。”次日上午中方李先生在分析的基础上拿了一方案比中方原要求(意方降价40%)改善5
29、(要求意方降价35)。意方罗尼先生讲：“李先生，我已降了两次价，计15，还要再降35%,，实在困难；”双方相互评沦，解释一阵后建议休会下午2：00再谈。下午复会后，意方先要中方报新的条件，李先生将其定价的甚础和理由向意方做了解释并再次要求意方考虑其要求。罗尼先生又讲了一遍其努力，讲中方要求太高。谈判到4：00时，罗尼先生说：“我为表示诚意向中方拿出最后的价格，请中方考虑，最迟明天12：00以前告诉我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飞机回国。”说着把机票从包里抽出在李先生面前显了一下。中方把意方的条件理清后，(意方再降5)表示仍有困难，但可以研究。谈判即结束。2022-12-2469中方研
30、究意方价格后认为还差15，但能不能再压价呢?明天怎么答？李先生一方面与领导汇报，与助手、项目单位商量对策，一方面派人调查明天下午2：30的航班是否有。结果该曰下午2：30没有去欧洲的飞机，李先生认为意方的最后还价、机票是演戏判定意方可能还有条件。于是在次日10点给意方去了电话，表示：“意方的努力，中方很赞赏，但双方距离仍存在，需要双方进一步努力。作为响应，中方可以在意方改善的基础上，再降5%，即从30，降到25。”意方听到中方有改进的意见后，没有走。只是认为中方要求仍太高。015203540252022-12-2470单一事项谈判要点 关注谈判的“分配”方面，或关注怎样要求得到更多的利益 战术
31、要点 确定你自己的保留价格 控制对方关于你的保留价格的观点 探察对方的保留价格 设定合适的目标 找到容易渗透的方面，抵制让步的压力2022-12-2471基本错误 对自己最佳备选方案作出不切实际的估计 对备选方案搜寻不足 为了成交而改变自己的保留价格 忽视那些不容易量化的备选方案2022-12-2472影响策略 利益：理解彼此的需求、愿望和关注的事项，以达成有利于各方的协议 正义：运用诸如公平、契约或法律等规则解决冲突 权力：彼此威胁使得对方让步2022-12-2473谈判中的论辩 结果取决于你的论据是否有力 建立具有说服力的论据 界定立场 建立论据证明你的立场是公平、合理的 预计可能遇到的反
32、对意见并进行反驳2022-12-2474整合性谈判 更加复杂 往往是针对多个事项 信息和信任特别重要注意：不要在价格上讨价还价，不要在立场上争论，应该跳过价格立场，基于双方的利益，让对方明白其价格立场不符合其利益2022-12-2475达成整合性解决方案的主要方法：关注共同立场：使各方能构筑关系，促进理解。解决需求和利益，而非立场：这可以引导各方更好地相互理解。让各方展示他们的优先次序将有帮助，尽管优先的不一定是他们的立场。交换信息和意见：这可以增加交易条件。分享信息的意愿表达了一种信号，即一方相信对方所提供的信息。创造互利的问题：这样可以提高达成一致解决方案的可能性 客观评估绩效。2022-
33、12-2476达成整合性解决方案的主要方法（续）：把馅饼做大：当资源稀缺时，谈判各方寻求增加可用的资源。隐性补偿：为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿。滚木法：当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上作出让步，以便对方能够在较重要的问题上让步。降低成本：为了回报某种让步，一方削减成本或完全减除成本。过渡法：设计一个新方案，使双方都修正他们最初的要求。2022-12-2477谈判技巧 开价金额 对开价的回应 先发还是后发 让步模式2022-12-2478开价方式 令人无法接受的 棘手的 适中的2022-12-2479开价（卖方的角度）底价卖方底价买方适中强硬的强硬的
34、无法接受的无法接受的报价在ZOPA之外。强硬的开价设定在ZOPA的范围之外，但在模糊的范围之内。强硬的报价可信但不可接受。适中开价在ZOPA之内2022-12-2480极高的与令人无法接受的开价 可信但不可接受的开价 由于不确定、模糊等因素的存在，谈判者可能会提出一个可信但无法接受的开价 不可信的开价（令人无法接受的）会造成对方的敌意 即使达成了对我方有利的协议，对我们未来的交往还是会产生影响2022-12-2481对极端开价的反应 用同样极端的回价来对付？冷静，先不要修改你对对手底价的估计 忽视、沉默、发笑 提问：这个报价背后的原则是什么？警告：千万不要以泄露自己底价的方式去回应对方2022
35、-12-2482谈判中的先发 有机会锚定对方的信念 在下述两个条件下最有效：对手对事项不太了解或感到困惑 我方被公认为是该事项上的专家2022-12-2483谈判中的后发 当我方没有信息优势时采用 对方错误地在ZOPA内开价，使你坐享其成 可以调整我方的还价从而创造出一个有利于我方的中心点两个开价的中点2022-12-2484让步模式 应当以越来越小的步伐作出让步 这个规则很明显，但却经常被违背。为什么？没有耐心2022-12-2485让步模式目标 如果我方的当前报价被拒绝，要不断表明我方不愿再作让步 试探性地找出对方觉得无所谓的点050001000015000200002500030000350000246810122022-12-2486让步的技巧 以越来越小的步伐让步 越来越精确 每次让步思考的时间越来越长.给对手一个目标让他去争取，让他知道什么是他不能得到的东西 除非将某次让步明确表明为“暂定”，否则就不能在后面的谈判中撤回它
