1、第一节第一节 决策的定义、原则决策的定义、原则第二节第二节 决策的类型与特点决策的类型与特点第三节第三节 决策的理论决策的理论第四节第四节 决策的过程与影响因素决策的过程与影响因素第五节第五节 决策的方法决策的方法一、决策定义一、决策定义1 1、广义：组织或个人为了实现某种目标而对未来、广义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。或调整过程。2 2、狭义：从两个以上的备选方案中选择一个的过、狭义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。程就是决策。决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机
2、会的过程。决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则二、决策的原则泰勒泰勒 西蒙西蒙满意标准满意标准 最优标准最优标准 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。决策要达到最优必须满足下列条件：决策要达到最优必须满足下列条件：1 1、获得与决策有关的全部信息；、获得与决策有关的全部信息；2 2、了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案；、了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案；3 3、准确预测每个方案在未来的执行结果；、准确预测每个方案在未来的执行结果；4 4、现实中实现最优的条件往往难以达到。、现
3、实中实现最优的条件往往难以达到。p一、决策的类型（一）长期决策与短期决策长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备6第二节第二节 决策的类型与特点决策的类型与特点（二）战略决策、战术决策与业务决策战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作
4、出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响7一、决策的类型（续）一、决策的类型（续）（三）集体决策与个人决策集体决策：指多个人一起作出的决策个人决策：指单个人作出的决策（四）初始决策与追踪决策初始决策：在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策8一、决策的类型（续）一、决策的类型（续）（五）程序化决策与非程序化决策程序化决策：对例行问题的决策非程序化决策：对例外问题进行的决策（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定
5、不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策9一、决策的类型（续）一、决策的类型（续）确定型决策风险型决策不确定型决策是指各种可行方案的是指各种可行方案的条件都是已知的条件都是已知的，并能，并能较准确的预测较准确的预测它们各自的它们各自的结果结果，易于分析、，易于分析、比较和抉择的决策。比较和抉择的决策。是指各种可行方案的是指各种可行方案的条件大部分是已知的条件大部分是已知的，但每，但每个方案的执行都可能出现个方案的执行都可能出现几种结果几种结果，各种结果的，各种结果的出现有一定的概率出现有一定的概率，决策的，决策的结果结果只只有有按按概率来确概率来确定定，决策存在着风险。，决策存在着风险。是指每个
6、方案的执行都可能是指每个方案的执行都可能出现不同的结果出现不同的结果，但是各种但是各种结果出现的概率是未知的结果出现的概率是未知的，完全完全凭凭决策者的决策者的经验、感觉和估计经验、感觉和估计作出的决策。作出的决策。11二、决策的特点二、决策的特点决策的决策的特点特点6.6.动态动态性性1.1.目标目标性性2.2.可行可行性性3.3.选择选择性性4.4.满意满意性性5.5.过程过程性性p一、古典决策理论基于“经济人”假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用12第三节第三节 决策的理论决策的理论决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者必须全面掌握有关决策环
7、境的信息情报决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行的有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益的经济利益决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者要充分了解有关备选方案的情况p二、行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。13第三节第三节 决策的理论（续）决策的理论（续）决策者容易受知觉偏差的影响决策者容易受知觉偏差的影响 决策者选择的理性是相对的决策者选择的理性是相对的人是有限理性的人是有限理性的
8、决策者往往厌恶风险决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案p三、回溯决策理论双称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。14第三节第三节 决策的理论（续）决策的理论（续）一、诊断问题二、识别目标三、拟定备选方案四、评估备选方案五、作出决定六、选择实施战略七、监督和评估诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略决策过程决策过程监督和评估p一、诊断问题，识别机会决策者必须知道哪里需要行动
9、；尽力获取精确、可依赖的信息。p二、识别目标目标体现的是组织想要获得的结果；明确所要获得结果的数量和质量。p三、拟定备选方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案；从多角度审视问题。p四、评估备选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案；仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。18p五、作出决定仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案。p六、选择实施战略制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要的工作报告。p七、
10、监督和评估不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势；连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析。19决策的过程（续）决策的过程（续）一、集体决策的方法1、头脑风暴法p针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。p头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。p其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜。20第五节第五节 决策的方法决策的方法2、名义小组技术：p选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问
11、题相关的信息；p小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议；p召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案；p小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。21一、集体决策方法（续）一、集体决策方法（续）3、德尔菲技术p用于听取专家对某一问题或机会的意见。p运用该技术的关键：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；决定适当的专家人数，一般1050人较好；拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。22集体决策方法（续）集体决策方法（续）1、经营单位组合分析法p由波士顿咨询公司提出。p基本思想是：大部分企业都有两个以上的经
12、营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。p应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况：相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上；业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小。23二、有关活动方向的决策方法二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法p根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类24二、有关活动方向的决策方法（续）二、有关活动方向的决策方法（续）明星明星幼童幼童瘦狗瘦狗金牛金牛相对竞争地位相对竞争地位业务增长率业务增长率高高低低高高低低放弃放弃清算清算转变转变p金牛型：市场占有率较
13、高，而业务增长率较低产生的大量现金可以满足企业经营的需要p明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模p幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域p瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低采取收缩甚至放弃的战略25二、有关活动方向的决策方法（续）二、有关活动方向的决策方法（续）1、经营单位组合分析法p经营单位组合分析法的步骤：把企业分成不同的经营单位计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模绘制企业的经营单位组合图根据每个经营
14、单位在图中的位置，确定应选择的活动方向26二、有关活动方向的决策方法（续）二、有关活动方向的决策方法（续）2、政策指导矩阵p由荷兰皇家壳牌公司创立。p从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征：市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三种相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种27二、有关活动方向的决策方法二、有关活动方向的决策方法p根据对市场前景和相对竞争能力的划分，可把企业的经营单位分成九大类：28二、有关活动方向的决策方法（续）二、有关活动方向的决策方法（续）1 17
15、74 42 28 85 53 39 96 6强强中中弱弱强强中中弱弱市场前景吸引力市场前景吸引力经营单位的竞争能力经营单位的竞争能力p区域1和4：竞争能力较强，市场前景也较好优先发展这些经营单位p区域2：虽然市场前景较好，但企业利用不够分配更多的资源以提高其竞争能力p区域3：市场前景虽好，但竞争能力弱根据不同的情况来区别对待p区域5：一般在市场上有24个强有力的竞争对手分配给这些经营单位足够的资源29二、有关活动方向的决策方法二、有关活动方向的决策方法p区域6和8：市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力但市场吸引力较弱缓慢放弃这些经营单位p区域7：竞争能力较强但市场前景不容乐观经营
16、单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持p区域9：市场前景暗淡且竞争能力较弱尽快放弃30二、有关活动方向的决策方法二、有关活动方向的决策方法1、确定型决策方法p适用的条件：未来情况只有一种并为管理者所知。p常用的方法线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。（例题见P224）量本利分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。（图解法和代数法）31三、有关活动方案的决策方法三、有关活动方案的决策方法某民办高校每年固定办学费用为900万元,
17、每生每年的变动费用为0.7万元,每生每年学费是1万元。则该校保本的在读学生数应是多少？若该校要获得年利润900万元，则该校的在读学生数又是多少？2、风险型决策方法p适用的条件未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率。p常用方法：决策树法：用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。损益表法（期望值法）：构造决策损益表，计算期望值，进行决策的方法。33有关活动方案的决策方法有关活动方案的决策方法(1)绘制树形图。图形自左而右层层展开,根据已知条件排列出各方案和每一方案的各种自然状态。(2)将各状态概率及损
18、益值标于概率枝上。(3)计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上，其计算公式为：各状态结点的期望值=（损益值概率值）经营年限。(4)进行剪枝。比较各方案期望值,将期望值小的(即劣等方案)剪掉,用标于方案枝上。计算公式为：方案期望值=该方案状态结点的期望值该方案投资额(5)剪枝后所剩的最后方案即为最佳方案。例：某企业准备生产某种产品，预计该产品的销售有两种可能：销路好，其概率为0.7；销路差，其概率为0.3；可采用的方案有两个：一个是新建一条流水线，需投资220万元；另一个是对原有的设备进行技术改造，需投资70万元。两个方案的使用期均为10年，损益资料如表所示，试对方案进行决策。数据资
19、料：方案投资（万元）年收益（万元）使用期销路好（0.7）销路差（0.3）1.新建流水线22090-3010年2.技术改造70501010年决策树123方案1方案2320310好0.7差0.3好0.7差0.390-30 50 10 然后计算各点的期望值：然后计算各点的期望值：结点结点的期望值为；的期望值为；90900.7+0.7+（-30-30）0.30.310-220=32010-220=320（万元）（万元）结点结点的期望值为的期望值为:50500.7+100.7+100.30.310-70=31010-70=310（万元）（万元）从期望收益值来看，方案一较高。因此，应采用此方从期望收益值来看，方案一较高。因此，应采用此方案案 3、非确定型决策方法p适用的条件：管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率。p常用方法：小中取大法大中取大法最小最大后悔值法39有关活动方案的决策方法有关活动方案的决策方法某商场要经营一种全新商品，根据预测，产品销路有三种情况。有三种方案，数据如下：40
