1、IBM公司公司 全球业务咨询部全球业务咨询部公司战略执行与支撑体系咨公司战略执行与支撑体系咨询项目询项目启动会汇报启动会汇报2汇报内容汇报内容第一部分第一部分我们对我们对A公司目前战略实施需求的理解公司目前战略实施需求的理解第二部分IBM战略执行及支撑体系方法论第三部分项目总体工作安排 第四部分对项目的要求3A公司有限公司自公司有限公司自2006年以来年以来,励精图治励精图治,二次创业二次创业,实现了扭亏为盈，实现了扭亏为盈，三大产业发展强势，企业经营体系全面升级三大产业发展强势，企业经营体系全面升级企业扭亏为盈企业扭亏为盈,进入快速发展进入快速发展期期n 2006年至2009年营业收入保持了
2、20%-30%以上的增长n 利润总额2008年首次摆脱了过去三年严重亏损的局面,实现盈利n 2009年度更比2008年度利润同比增长209.15%.产业归核产业归核,三大主力发展强势三大主力发展强势n 制冷家电制冷家电：连续16年蝉联冰柜销量第一，并荣获“2009年度全国市场冷柜产品综合实力第一名”；成为全国首家获国家质检总局出口免验资格的企业 n 电动车电动车：A公司电动车也三度蝉联“全国市场同类产品销量第一”的桂冠，喜获行业最具影响力第一品牌n 生活电器生活电器：08年全年实现了60%以上的高增长；而洗衣机产品销售08年实现同比增长134%经营体系全面升级经营体系全面升级,管理更上台阶管理
3、更上台阶 n 质量质量：首批作出“全球质量承诺”的中国企业之一；荣获全国质量“优秀管理小组”和“信得过班组”等称号 n 服务服务：获“全国售后服务十佳单位”殊荣，客服中心CRM系统建成并投入使用，百辆“星级服务车”投入使用 n 研发研发：入选全国高新技术企业 n 信息信息：启动了ERP信息项目4未来三年，公司确定了新的发展战略，制定了年增长未来三年，公司确定了新的发展战略，制定了年增长30%以上的发以上的发展目标展目标集中发展优势主业，构建比较优势，打造核心竞争能力和可持续发展能力，创建国内一流企业和世界冷柜第一品牌，同时，培育新的经济增长点。主要是制冷家电中的冷柜和冰箱，维持其市场份额的稳定
4、性，持续保持冷柜行业第一的市场优势。主要是高端冰箱和洗衣机、生活电器等，电动自行车力争实现销售收入增长。包括商用制冷系统、自动售货机、电动汽车、海洋生物等，保证2012年以后公司实现有效的增长。支撑业务支撑业务增长业务增长业务种子业务种子业务 年份年份销售收入销售收入（万元）（万元）冰箱冷柜产品市冰箱冷柜产品市场占有率场占有率%全员劳动生产率全员劳动生产率（元（元/人）人）人均主营收入人均主营收入(万元万元/人人)利润总额利润总额（万元）（万元）出口交货值出口交货值（万元）（万元）2010年3091364.5%46.256.21807.19452972011年3653895%5064.9407
5、9.4489602012年4672676%56.281.51286658750电动车年产60万台，重归第一梯队冰柜成为全球第一品牌电动汽车进入第一阵营5围绕发展目标，公司从各个层面研究发展战略，制定应对措施围绕发展目标，公司从各个层面研究发展战略，制定应对措施精细管理战略 技术创新战略国际化战略营销战略制造战略 财务战略 质量战略 人力资源战略 信息化战略 文化战略 总量目标产品结构目标技术改造目标质量目标人力资源目标管理提升目标财务目标信息化目标安全运行体系企业文化建设发展目标发展目标应对措施应对措施发展战略发展战略发展战略发展战略1、实施管理创新，提高管理效率 2、实施设计创新，营造技术优
6、势 3、强化渠道建设，提高市场营销能力 4、实施质量改进，建立A公司独特的质量文化 5、深化全面预算管理，提高企业运行质量 6、强化人力资源管理，打造具有高素质团队 7、继续加强信息化建设，提升企业管理水平 8、强化企业文化建设，完善风险管理体系 6战略制定后的执行过程中战略制定后的执行过程中,企业中很典型的一个现象就是企业中很典型的一个现象就是“战略稀战略稀释释”,导致战略在基层不能有效地得到贯彻和执行导致战略在基层不能有效地得到贯彻和执行 公司高层制定明确战略制定明确战略公司中层以做好本部门职责代替战略分解,战略发生偏差战略发生偏差 公司基层注重眼前工作,缺乏全局视野,“做好本职工作”的思
7、想导致各自在各自的方向上前进,失去战略方向失去战略方向 战战略略稀稀释释7究其原因究其原因,战略不能得到有效贯彻主要受四个方面的影响战略不能得到有效贯彻主要受四个方面的影响只有只有25%的经理人的经理人将企业战略与部门目标连接将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有只有5%的员工的员工理解企业战略理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%的组织的组织不能将预算与战略不能将预算与战略有机结合起来有机结合起来资源的因素资源的因素85%的管理层的管理层花费在讨论战略上的时花费在讨论战略上的时间少于每月间少于每月1小时小时管理层因素管理层因素不能有效进行战略不能有效进行战略管理管理90%的公司的公司8
8、培育执行性培育执行性企业文化企业文化将战略落实到行动上将战略落实到行动上整合资源整合资源以提升绩效以提升绩效资源资源把战略演化为把战略演化为员工的日常工作员工的日常工作员工员工沟通沟通战略性监控战略性监控与反馈与反馈管理层管理层将战略转化将战略转化为执行语言为执行语言这就要求我们要从四个方面加大工作力度这就要求我们要从四个方面加大工作力度,培育执行性的企业文化培育执行性的企业文化9要确保公司战略得到有效执行，我们需要通过战略分解、绩效管理、要确保公司战略得到有效执行，我们需要通过战略分解、绩效管理、薪酬激励打通从战略到执行的全流程，这是薪酬激励打通从战略到执行的全流程，这是A公司目前的紧要任务
9、公司目前的紧要任务公司战略公司战略行动计划行动计划将公司战略分解为可执行的行动计划围绕行动计划进行绩效考核战略分解战略分解绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励绩效体系绩效体系薪酬体系薪酬体系围绕战略和考核结果，设计薪酬激励体系不能分解战略，行动就会同战略脱节，战略无法落实不能衡量行动，行动就失去控制，战略无法落实不能针对绩效进行激励，行动就缺乏动力，战略无法落实10汇报内容汇报内容第一部分我们对A公司目前战略实施需求的理解第二部分第二部分IBM战略执行及支撑体系方法论战略执行及支撑体系方法论第三部分项目总体工作安排 第四部分对项目的要求11IBM的战略执行及支撑体系方法论主要包括三部分内容的战略执
10、行及支撑体系方法论主要包括三部分内容战略分解战略分解绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理 1、结合公司战略对各业务单元的战略要求，制定各业务单元三年发展战略2、各业务单元三年发展战略路线图3、各业务单元2011年战略规划4、各业务单元战略分解质询会5、公司战略规划分解成果1、绩效指标设计（绩效设计方案）1）形成战略驱动主题 2）形成战略驱动要素 3）形成关键考核指标（KPI）2、关键岗位绩效合同设计（PBC)3、绩效监控、沟通与优化管理 1）绩效监控流程设计 2）绩效沟通流程设计 3）绩效优化流程设计1、薪酬策略与理念2、薪酬结构设计3、薪酬组合设计12项目任务一：战略分解项目任务一：战略分解项目
11、任务：战略分解项目任务：战略分解 项目交付件：战略规划分解成果项目交付件：战略规划分解成果 13根据公司的三年战略规划，各业务单元和职能部室要充分理解公司根据公司的三年战略规划，各业务单元和职能部室要充分理解公司战略对本业务单元和部室的战略要求战略对本业务单元和部室的战略要求,确定各自的远景战略确定各自的远景战略公司战略公司战略职能部室战略职能部室战略自动商用电动车XXXXX信息部人力资源部财务部企业管理部供应部家电事业部电动车事业部自动售货创新发展部事业部及专业公司战略事业部及专业公司战略巩固增长创新成本优异运营增长成本成本效率效率效率增长优异运营成本14从而形成各自的三年发展路线图从而形成
12、各自的三年发展路线图业务业务增长增长战战略略管管理理业务流程优化业务流程优化现状现状组织和绩效管组织和绩效管理理n中高管层对企业管理现状的看法较消极，备n中高层对企业战略的理解不够清晰和一致n战略的远景不清晰n战略规划和回顾没有形成体系n战略实现的路线图不明确n组织架构调整随意化n绩效管理没有落到实处，导向性不强n组织缺乏有效的管控手段n部门定位不清晰，职责不明确n没有对业务流程的整体规划，没有完整的企业流程框架；流程散落在各个部门n流程的执行效果不佳n没有明确的流程管理责任部门和定期回顾优化的机制n中高管层意识到有必要改善和细化企业文化，系统性的提升领导力n明确的短期和中长期战略陈述及运营模
13、式演进线路n建立了系统性的流程框架n通过梳理企业关键权限的分配落实管控n搭建组织管理框架，细化部门责任n明确的绩效管理流程和指标体系n跨部门跨职能的流程有效的衔接n有一个非正式的协调机构负责关键的流程优化n企业拥有主动实施组织变革的能力n企业流程管理的意识已传达到企业的末端n中层和员工对企业战略目标的看法高度一致，企业各层面形成协力推动目标实现n高管层通过文化来管理企业，积极参与文化创新；确保核心价值观的诠释适应业务的不断变化要求n建立了明确的流程管理组织体系，流程负责人对单个流程负责，指导委员会对企业流程的整体进展负责201320122011n高效无缝的管理和业务流程n企业建立了一个面向“基
14、业长青”的、战略协同的组织管理架构n通过对企业核心价值观的梳理，达成企业内部管理层和员工对A公司机车的文化描述和鼓励的行为方式的共识n中高层面对不确定性、挑战与困境能够主动承担管理责任n通过对企业制度、管理流程等的系统梳理，将企业文化落到实处n对A公司机车发展历程与未来战略深入理解,个人信念与企业价值观达成一致n核心的业务流程清晰规范n战略制定和执行体系化n管理层和员工的行为与企业核心价值观的要求相一致n明确各部门各职能的战略定位及在A公司机车整体战略实现路径中的价值贡献n组织管理能够实现对战略和运营模式的动态修正和支撑n建立绩效经理制，绩效管理的责任更多的落实到中层管理人员三年远景三年远景示
15、例示例区域区域扩张扩张15结合外部市场和内部资源能力分析，进一步细化结合外部市场和内部资源能力分析，进一步细化2011年战略规划，年战略规划，落实到经营计划中落实到经营计划中2.*公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.优势优势2.2.劣势劣势2.3.机会机会2.4.威胁威胁3.战略战略3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.价值定位价值定位3.4.战略举措优先排序战略举措优先排序3.5.成长阶段成长阶段(何时何时)3.6.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.7.实施计划实施计划3.8.机会及风险机会及风险4.财务预测
16、财务预测4.1.损益预测损益预测4.2.现金流量预测现金流量预测4.3.敏感性分析敏感性分析1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.市场供应市场供应1.2.进入壁垒进入壁垒1.3.市场需求市场需求1.4.替代品替代品1.5.竞争态势竞争态势1.6.政策影响政策影响16通过战略质询会对战略分解进行深度论证，公司上下达成一致通过战略质询会对战略分解进行深度论证，公司上下达成一致 XX中心中心/业务部战略规划业务部战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个中心/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其中心或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势
17、以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个中心或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！17项目任务二：绩效考核指标确定项目任务二：绩效考核指标确定项目任务：绩效考核指标确定项目任务：绩效考核指标确定项目交付件：项目交付件：1）绩效管理总体设计方案）绩效管理总体设计方案 2）业务单元与部门）业务单元与部门KPI指标库指标库 3）关键岗位）关键岗位KPI指标指标 18我们引入我们引入“平衡记分卡平衡记分卡”的
18、方法，帮助我们建立全新的绩效管理体的方法，帮助我们建立全新的绩效管理体系系19传统的以财务指标为核心的考核体系存在很多问题，不能满足当今传统的以财务指标为核心的考核体系存在很多问题，不能满足当今激烈竞争的企业发展需要激烈竞争的企业发展需要去年业绩很好，今年却出现业绩直线下滑财务指标只能说明过去的结果，但不能体现企业未来的可持续发展能力领先指标与滞后指标的领先指标与滞后指标的平衡平衡业绩考核很严谨，但企业战略却得不到执行绩效指标更多是从职能部门和业务单元本身职责出发确定，与战略脱节长期指标与短期指标的长期指标与短期指标的平衡平衡业绩好坏在过程中难以把握，只有等半年或全年指标出现后才发现，为时已晚
19、缺乏过程指标，有问题在过程中难以发现，或者发现后难以得到重视，等反映到结果上，已经来不及弥补结果性指标与动因性指结果性指标与动因性指标的平衡标的平衡很多业绩指标受其他部门影响大，导致对该指标考核感觉不公平指标体系只针对本部门内部职能而定，其他部门或外部群体业绩如何，与己无关，缺乏协调和合作，壁垒高企业内部群体和外部群企业内部群体和外部群体的平衡体的平衡业绩指标很好，但团队创新能力差业绩指标不包含流程能力、客户关系、学习能力等方面的表现，只体现财务表现 财务指标与非财务指标财务指标与非财务指标的平衡的平衡传统财务考核体系的问题传统财务考核体系的问题平衡记分卡平衡记分卡20战略及绩效目标分解到各个
20、部门之后，各部门用平衡计分卡的思战略及绩效目标分解到各个部门之后，各部门用平衡计分卡的思路绘制各部门的战略地图以路绘制各部门的战略地图以IBM全球服务部为例全球服务部为例IBM Global Services客户客户财务财务流程流程员工员工能力管理能力管理正式组织架构正式组织架构关键工作关键工作氛围和文化氛围和文化关注创新关注创新市场洞察市场洞察利润增长利润增长降低成本降低成本企业经营结果企业经营结果战略战略&领导力领导力战略意图战略意图业务模式设计业务模式设计战略执行能力战略执行能力everywhere客户关系质量客户关系质量 赢单率赢单率/流失率流失率收入增长收入增长IBM 市场认知度市场
21、认知度/品牌品牌 敏捷敏捷/快速反应快速反应everywhere理解客户需求理解客户需求/理解业务发展理解业务发展 内部交付团队的有效性内部交付团队的有效性 导入新的服务内容导入新的服务内容/创新创新管理客户关系的能力管理客户关系的能力/销售销售员工绩效员工绩效员工满意度员工满意度激励激励/承诺承诺 工作技能工作技能绩效管理的效果绩效管理的效果/激励激励沟通技巧沟通技巧 客户满意客户满意我们提供的解决我们提供的解决 方案的质量方案的质量内部交付团队的效率内部交付团队的效率 21战略地图中的每一个战略主题包含多个战略驱动要素战略地图中的每一个战略主题包含多个战略驱动要素标杆客户的 数量客户关系的
22、质量客户关系的质量与客户的私人关系双向的 合作关系占客户总消费中的比重 22IBM Global ServicesCopyright IBM Corporation 2003薪资&工作认可 信任及尊敬的等级 员工压力利润增长利润增长市场份额中间市场渗透降低成本降低成本完善的计划和预算 战略的执行能力战略的执行能力 清晰的战略控制点everywhere标杆客户的数量客户关系质量客户关系质量客户排序 无竞争的投标数量 赢单率赢单率/流失率流失率收入增长收入增长销售增长 服务价值IBM 品牌/信誉度 整体解决方案的数量 客户对IBM的信任度 IBM 市场认知度市场认知度/品牌品牌 流程和制度的简易性
23、 内部流程质量/官僚作风 项目建议书贴近客户需求 项目状态:开发多种能力 敏捷敏捷/快速反应快速反应everywhere理解客户需求理解客户需求/理解业务发展理解业务发展质量/一贯性/安全性整理交付的最佳实践 服务附加的价值 内部交付的效果内部交付的效果通过的内部审计的数量 合同质量/付款管理 流程/交付成本内部交付的效率内部交付的效率与客户的私人关系 双向的合作关系占客户总消费中的比重 客户维护新产品的销售导入新的导入新的 服务内容服务内容/创新创新面市时间 创新方案的数量 创新合作伙伴的数量 与客户对话的广度和深度市场开发/销售速度 发现机会的数量 销售资源的集中 销售力量/对服务的理解
24、管理客户关系的能力管理客户关系的能力/销售销售市场推广模式的易用性 项目建议书数量/机会的规模积极的销售态度员工绩效员工绩效员工满意度员工满意度 激励激励/承诺承诺员工工作技能等级员工工作技能等级 绩效管理的效果绩效管理的效果/激励激励 战略投资能力-随需应变的考核指标考核指标之间的平衡性 管理效率管理效率训练和指导的水平 明确的管理目标内部压力/阻碍合适的沟通渠道合适的沟通内容 沟通技巧沟通技巧 与公司合作很舒服客户满意度客户满意度 我们提供的解决我们提供的解决方案的质量方案的质量定制能力交付品满足客户的需求解决方案简单易用 销售成本 管理成本/系统架构成本 交付成本对机会快速反应决策的时间
25、长短员工激励 成功项目的数量 员工培训及教育等级（尤其是销售）销售团队的培训 选择最适合该职位的雇员客户客户财务财务流程流程员工员工能力管理能力管理正式组织架构正式组织架构关键工作关键工作氛围和文化氛围和文化关注创新关注创新市场洞察市场洞察企业经营结果企业经营结果战略战略&领导力领导力战略意图战略意图业务模式设计业务模式设计将战略地图中的每一个战略主题都进行细化，分拆出各自的将战略地图中的每一个战略主题都进行细化，分拆出各自的战略驱动要素战略驱动要素23IBM Global Services薪资&工作认可 信任及尊敬的等级 员工压力利润增长利润增长市场份额中间市场渗透降低成本降低成本完善的计划
26、和预算 战略的执行能力战略的执行能力 清晰的战略控制点everywhere标杆客户的数量客户关系质量客户关系质量客户排序 无竞争的投标数量 赢单率赢单率/流失率流失率收入增长收入增长销售增长 服务价值IBM 品牌/信誉度 整体解决方案的数量 客户对IBM的信任度 IBM 市场认知度市场认知度/品牌品牌 流程和制度的简易性 内部流程质量/官僚作风 项目建议书贴近客户需求 项目状态:开发多种能力 敏捷敏捷/快速反应快速反应everywhere理解客户需求理解客户需求/理解业务发展理解业务发展质量/一贯性/安全性整理交付的最佳实践 服务附加的价值 内部交付的效果内部交付的效果通过的内部审计的数量 合
27、同质量/付款管理 流程/交付成本内部交付的效率内部交付的效率与客户的私人关系 双向的合作关系占客户总消费中的比重 客户维护新产品的销售导入新的导入新的 服务内容服务内容/创新创新面市时间 创新方案的数量 创新合作伙伴的数量 与客户对话的广度和深度市场开发/销售速度 发现机会的数量 销售资源的集中 销售力量/对服务的理解 管理客户关系的能力管理客户关系的能力/销售销售市场推广模式的易用性 项目建议书数量/机会的规模积极的销售态度员工绩效员工绩效员工满意度员工满意度 激励激励/承诺承诺员工工作技能等级员工工作技能等级 绩效管理的效果绩效管理的效果/激励激励 战略投资能力-随需应变的考核指标考核指标
28、之间的平衡性 内部压力/阻碍合适的沟通渠道合适的沟通内容 沟通技巧沟通技巧 与公司合作很舒服客户满意度客户满意度 我们提供的解决我们提供的解决方案的质量方案的质量定制能力交付品满足客户的需求解决方案简单易用 销售成本 管理成本/系统架构成本 交付成本对机会快速反应决策的时间长短员工激励 成功项目的数量 员工培训及教育等级（尤其是销售）销售团队的培训 选择最适合该职位的雇员客户客户财务财务流程流程员工员工能力管理能力管理正式组织架构正式组织架构关键工作关键工作氛围和文化氛围和文化关注创新关注创新市场洞察市场洞察企业经营结果企业经营结果战略战略&领导力领导力战略意图战略意图业务模式设计业务模式设计
29、从战略驱动要素中找出最为关键的部分，从中分拆出关键考核指从战略驱动要素中找出最为关键的部分，从中分拆出关键考核指标标24项目任务三：签订岗位绩效合同项目任务三：签订岗位绩效合同项目任务：签订岗位绩效合同项目任务：签订岗位绩效合同项目交付件：关键岗位绩效合同样本项目交付件：关键岗位绩效合同样本 25在此基础上，将业绩指标和工作目标以岗位绩效合同在此基础上，将业绩指标和工作目标以岗位绩效合同(PBC)形式层层分解落形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结公司关键公司关键绩效指标绩效指标目标体系目标体系部门关键部门关键绩效
30、指标绩效指标目标体系目标体系个人关键个人关键绩效指标绩效指标目标体系目标体系绩绩效效评评估估目目标标分分解解组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效A公司公司BU/FU本部长BU/FU部门经理一般管理人员支持人员岗位绩效合同岗位绩效合同岗位绩效合同岗位绩效合同26A公司岗位绩效合同公司岗位绩效合同个人发展目标（Individual Development Goal)员工管理目标(PeopleManagementGoal)业务目标(Business Goal)事业事业能力能力目标目标岗位绩效合同岗位绩效合同(PBC)充分考虑公司战略目标、部门绩效指标和个人充分考虑公司战略目标、部门绩效指标和个人发展的统
31、一发展的统一27A公司公司XXX事业部事业部2008年度岗位绩效合同年度岗位绩效合同任职人任职人 直属上级直属上级岗位名称岗位名称上级岗位名称上级岗位名称所属部门所属部门填表日期填表日期业务目标（业务目标（Business Goal)本人的业务目标必须与A公司全球化和卓越运营战略以及本BU/FU的目标有效连接，并应包括通过年度方针目标论证的关键任务和公司的关键绩效指标编号编号关键绩效领域关键绩效领域KPI目标值目标值单位单位数据来源数据来源实际完成情况实际完成情况单项指标得分单项指标得分权重权重加权分数加权分数1财务收入1200万元财务部2财务利润180万元财务部3财务预算120万元财务部4市
32、场市场份额30%百分比 市场部5客户客户满意度95%百分比编号编号关键任务关键任务里程碑里程碑完成标准完成标准1完成五级市场推广计划。2完成A公司品牌推广计划。3。业务目标加权成绩业务目标加权成绩员工管理目标员工管理目标(People Management Goal)员工管理目标设定应根据A公司核心能力素质模型的要求展现员工经理：1、带领团队追求为客户不断优化和创新的精神2、自己在主动负责、热诚敬业、诚实可信三个核心素质方面为员工做出表率 3、并指导和培养下属在客户为尊、创新改善、团队协作、思行结合、目标导向、追求卓越六个方面培养组织和个人的能力编号编号员工管理目标直线经理评价直线经理评价权重
33、权重加权分数加权分数1在年度内通过提升、公开奖励和私下鼓励等方式对杰出员工给与表扬2确保每个员工都如期制定自己的IDP，举行定期的绩效辅导会议，保证所有员工在年末都能完成他们的业务目标3员工管理目标加权成绩员工管理目标加权成绩个人发展目标个人发展目标(Individual Development Goal)个人发展目标设定应按照员工经理的领导力模型的要求:1、经理人员要在行为上展现对A公司美誉全球的追求这一核心领导力素质:2、并在洞察市场、远景部署、突破思维、理性决策、战略承接、构建运营能力、横向整合、部署培育八个方面设定个人发展目标，来培养员工经理的领导能力编号编号个人发展目标个人发展目标直
34、线经理评价直线经理评价权重权重加权分数加权分数1帮助团队完成成本控制目标，提升项目成本预算能力2提高员工管理目标的效率，掌握时间管理技巧3个人发展目标加权成绩个人发展目标加权成绩 任职人：(签名)一线经理：(签名)二线经理：(签名)日期：日 期：日 期：岗位绩效合同书（样本）岗位绩效合同书（样本）28项目任务四：绩效管理项目任务四：绩效管理项目任务：绩效管理项目任务：绩效管理项目交付件：绩效管理手册项目交付件：绩效管理手册 29绩效管理的定义绩效管理的定义 绩效管理是一个综合运用目标设定，辅导，交流，综合运用目标设定，辅导，交流，反馈与激励等管理手段提高团队和个人的绩效来提反馈与激励等管理手段
35、提高团队和个人的绩效来提高整个组织的绩效的循环往复的过程高整个组织的绩效的循环往复的过程。是组织的核心流程之一。30绩效评估与绩效管理的区别绩效评估与绩效管理的区别绩效评估绩效评估绩效管理绩效管理p每年一次或几次每年一次或几次p动态的，持续性动态的，持续性 的的p是人力资源管理的一个环节是人力资源管理的一个环节p是业务的核心环节是业务的核心环节p关注过去，回顾绩效关注过去，回顾绩效p关注未来，计划绩效关注未来，计划绩效p不强调具体员工的参与不强调具体员工的参与p强调员工参与和对话强调员工参与和对话p注重表格和评估级别注重表格和评估级别p注重流程与对话注重流程与对话p只注重结果只注重结果p注重结
36、果与行为注重结果与行为31我们对绩效管理的观点我们对绩效管理的观点p 绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具绩效管理是是实现企业战略目标的重要手段绩效管理是是实现企业战略目标的重要手段将企业发展和员工个人发展紧密联系在一起的工具将企业发展和员工个人发展紧密联系在一起的工具p 绩效管理是一个永远可以持续改进的流程绩效管理是一个永远可以持续改进的流程一个管理观念转变的过程一个管理观念转变的过程一个不断创新、自我完善的过程一个不断创新、自我完善的过程32绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励绩效管理流
37、程绩效管理流程绩效激励：绩效激励：n薪酬发放薪酬发放n提出晋升提出晋升n员工发展员工发展n绩效改善绩效改善绩效评价：绩效评价：n季度业绩评价季度业绩评价n年度综合绩效评估年度综合绩效评估n评估结果反馈辅导评估结果反馈辅导绩效辅导：绩效辅导：n月度业务目标回顾辅导月度业务目标回顾辅导n年度中期绩效回顾辅导年度中期绩效回顾辅导n制定改进计划或调整目标制定改进计划或调整目标绩效计划：绩效计划：n制定考核指标制定考核指标n设定工作目标设定工作目标n签订个人事业承诺（签订个人事业承诺（PBC）33绩效结果应用绩效结果应用34项目任务五：薪酬管理项目任务五：薪酬管理项目任务：薪酬管理项目任务：薪酬管理项目
38、交付件：高管薪酬结构优化方案项目交付件：高管薪酬结构优化方案 35薪酬体系的设计将从未来业务发展、企业的经营理念和组织的绩效薪酬体系的设计将从未来业务发展、企业的经营理念和组织的绩效目标要求、以及市场薪酬情况的影响来考虑目标要求、以及市场薪酬情况的影响来考虑影响目标薪酬激励体系设计的影响目标薪酬激励体系设计的方面方面n上市公司未来的业务战略对组织机构的建设提出了新的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相匹配，是组织机构建设成功的关键要素n在未来发展阶段，薪酬政策要确保较低的总体人事成本，与上市公司持续降低经营成本的策略相一致n建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激励力度，充分调
39、动员工积极性n基于未来业务成功的驱动因素要求，建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制n市场的薪酬行情影响上市公司对薪酬水平的定位，尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位上市公司未来的业务发展上市公司未来的业务发展企业的薪酬管理理念企业的薪酬管理理念组织的绩效目标组织的绩效目标市场的薪酬情况市场的薪酬情况n薪酬激励体系的设计理念、内容构成和运作机制要体现与国际惯例接轨n建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相联系，强化员工对企业的责任感n借鉴其他上市公司在薪酬激励体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系36目标薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法目标薪酬激励
40、体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。目标薪酬激励体系的主要原则目标薪酬激励体系的主要原则合法性合法性有效竞争性有效竞争性-建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法-薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分激励性激励性-加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度-建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来公平性公平性-固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定-收入的分配
41、以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩-参照其他海外上市公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出与公司战略与公司战略的匹配性的匹配性-目标薪酬激励体系要有效引导上市公司员工的绩效行为去实现公司的战略目标-控制总体人事成本，与上市公司持续降低运营成本的战略相一致37汇报内容汇报内容第一部分我们对A公司目前战略实施需求的理解第二部分IBM战略执行及支撑体系方法论第三部分第三部分项目总体工作安排项目总体工作安排 第四部分对项目的要求38项目的大致时间安排（项目的大致时间安排（2010年年10-12月）月）IBM提供战略分解模板/
42、要求战略及绩效薪酬现状调研与分析10月底月底11月中月中11月底月底12月中月中12月底月底战略分解培训各部门制定各自的战略分解规划 IBM 对各部门战略分解的严谨性、全面性、系统性进行指导公司对各部门战略分解进行召开质询会，形成最终稿IBM提供绩效指标模板/要求绩效指标培训各部门制定各自的绩效考核指标 IBM 对各部门绩效指标的严谨性、全面性、系统性进行指导公司对各部门绩效指标进行召开质询会，形成最终稿*各部门包括股份公司各部门及各事业部、分公司39项目的大致时间安排（项目的大致时间安排（2011年年1-2月）月）薪酬管理设计项目总结岗位绩效合同1月初月初1月中月中1月底月底2月中月中2月底
43、月底绩效管理办法实施沟通与培训40本周及下周工作安排（第一次双周工作计划）本周及下周工作安排（第一次双周工作计划）周三10-27周四10-28周五10-29周末周一11-1周二11-2周三11-3周四11-4周五11-5项目启动会经营计划与预算制定现状分析访谈提纲设计现状调研表设计A公司核心流程现状梳理核心流程梳理培训访谈计划安排IBM负责A公司负责双方共同负责高层领导访谈战略分解模型汇报公司战略梳理公司战略批复公司战略核心关注点调研设计41汇报内容汇报内容第一部分我们对A公司目前战略实施需求的理解第二部分IBM战略执行及支撑体系方法论第三部分项目总体工作安排 第四部分第四部分对项目的要求对项
44、目的要求42A公司股份有限公司战略执行与支撑体系咨询项目团队组成建议公司股份有限公司战略执行与支撑体系咨询项目团队组成建议项目执行委员会项目执行委员会项目执行委员会项目执行委员会A公司:XXX IBM:曹新宇项目经理项目经理项目执行委员会项目执行委员会A公司:XX IBM:赵建军 A公司项目组成员（公司项目组成员（5人）人）项目执行委员会项目执行委员会XX:销售系统组员XX:制造系统组员XX:财务系统组员IBM现场项目组现场项目组成员（成员（2人）人）项目执行委员会项目执行委员会 XX:战略咨询 XX:绩效咨询 XX:人力资源系统组员XX:研发系统组员 A公司项目变革团队公司项目变革团队项目执
45、行委员会项目执行委员会各职能部门/事业部主要领导IBM全球支持项目全球支持项目组成员（组成员（2人远程）人远程）项目执行委员会项目执行委员会变革咨询1人绩效咨询1人 IBM专家组专家组成员（成员（2人）人）项目执行委员会项目执行委员会 赵金勇 张蕾 43A公司客户团队的主要使命公司客户团队的主要使命A公司项目组成员公司项目组成员项目执行委员会项目执行委员会 练就一支管理知识传承队伍练就一支管理知识传承队伍。通过密切配合IBM的管理咨询工作，积极参与，认真实践，学习与应用相结合，将IBM在战略解码、绩效考核、薪酬管理等方面的工作方法、工作作风、理论架构、工作模板等消化吸收，保留在企业内部，成为企
46、业自己的知识资源。配合配合IBM管理咨询工作管理咨询工作。按照IBM管理咨询的要求，准时、保质地完成访谈安排、信息提供、会议安排、材料准备等工作。保证IBM管理咨询办公所需的各项要求。把控把控IBM管理咨询的工作质量管理咨询的工作质量。在IBM管理咨询工作的过程中，参与各主要环节和阶段的讨论，确保各阶段交付成果高价值，可操作，切实解决公司实际问题。推动公司管理变革的实施推动公司管理变革的实施。通过各种有效的手段，充分沟通，深度宣讲，将IBM管理咨询在战略、绩效等方面的管理建议，切实落实到企业实践中去。A公司变革团队公司变革团队项目执行委员会项目执行委员会 配合管理咨询工作配合管理咨询工作。按照
47、A公司管理咨询项目组要求，积极参与项目实施，充分发表意见，积极提出建议，认真配合管理咨询要求的各项工作推动公司管理变革的实施推动公司管理变革的实施。积极落实管理咨询项目组在战略解码、绩效考核、薪酬管理等方面的管理建议，认真贯彻，带头执行，保证各项变革管理措施的顺利实施。44A公司客户团队的人员要求公司客户团队的人员要求项目组成员原则上是公司核心中层后备干部成员，具体要求：项目组成员原则上是公司核心中层后备干部成员，具体要求：个人态度个人态度对企业管理改进和自身学习有较为强大的动力和意愿工作能力工作能力工作效率高,对具体的事务性,琐碎性工作态度认真,不抱怨,不推诿,时间观念强,能够按时保质完成具
48、有挑战性的任务专业能力专业能力对专业领域的运营有深刻的理解和见解沟通要求沟通要求具备良好的沟通能力，能够很好地协调项目组与业务部门领导以及最终用户之间的沟通语言要求语言要求有较强的中文口头表达能力和书写能力，最好具备一定英语阅读能力计算机操作计算机操作具有基本的计算机操作技能，熟练使用Microsoft办公软件，最好具备相关应用系统的使用经验45IBM管理咨询团队与管理咨询团队与A公司管理项目团队的关系公司管理项目团队的关系IBM团队与团队与A公司团队的合作模式公司团队的合作模式是是IBM 管理咨询团队管理咨询团队A公司项目团队公司项目团队与A公司一起找出答案 参与方案讨论管理专家，汲取专业知
49、识，提高管理水平行业专家，提供专业知识充分利用A公司的管理团队，充分结合A公司的现实情况进行方案设计负责组织公司变革团队有效地加入到方案设计和交付件完成中对A公司管理团队进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持认真学习，深刻理会，将IBM的管理咨询知识技能转为企业资产，应用到现实操作中IBM团队与团队与A公司团队的合作模式公司团队的合作模式IBM 管理咨询团队管理咨询团队A公司项目团队公司项目团队将答案告诉A公司审查方案管理专家行业专家只是接受，审查在方案设计过程中不引入A公司团队，主要由咨询完成游离在方案设计过程之外到项目结束前才向A公司领导递交报告直到项目结束前才了解项目情况只分配任务
50、，无视A公司的专业知识和经验，要求A公司的经理们创造奇迹 只传递任务是是不是不是46让我们一起用我们共同的智慧和企业的责任感为我们自己的企业创让我们一起用我们共同的智慧和企业的责任感为我们自己的企业创造面向明天的管理体系造面向明天的管理体系我们的企业我们做主！我们的管理来自我们我们的企业我们做主！我们的管理来自我们自己！自己！这不是一个单纯的外来咨询项目，这是我们这不是一个单纯的外来咨询项目，这是我们学习学习+实践实践+验证验证+解惑的具有第一手实操性解惑的具有第一手实操性的培训机会！的培训机会！触动我们的思想深处，改变我们的日常行动！触动我们的思想深处，改变我们的日常行动！这是我们项目的成功
