1、12p胜任力模型的概念胜任力模型的概念p建立建立胜任力模型的流程和技术胜任力模型的流程和技术p胜任力模型在人力资源管理中的应用胜任力模型在人力资源管理中的应用主要内容23第一节 胜任力模型概述34案例讨论 医生A和医生B的故事 假设你是该医院的人事部主任。有两个职位假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（研究中心的主任。你手头上有两位医生（A A和和B B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有比如都有2020几年的儿科工作经验，而
2、且都获得几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。了相关医疗机构的专业资格认证。1.1.那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？2.2.你还需要了解哪些方面的信息？你还需要了解哪些方面的信息？3.3.请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？4.4.一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？45 管理（领导、授权、管理（领导、授权、驾驭全局）能力驾驭全局）能力 对研究的深刻理解对研究的深刻理解 与他人协作的能力
3、与他人协作的能力 对流程与组织系统的对流程与组织系统的关注关注 引进资源的能力引进资源的能力 儿科临床经验与技能儿科临床经验与技能 优秀儿科研究中心主任优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质应具备的核心素质优秀儿科医生应优秀儿科医生应具备的核心素质具备的核心素质 对待病人的态度对待病人的态度 对待家属的态度对待家属的态度 对儿童的理解对儿童的理解 可随时提供服务可随时提供服务 聆听聆听 敏感敏感 儿科病患的临床经验儿科病患的临床经验与精湛技能与精湛技能 案例讨论56案例启示即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备从事相应工作的素质要求，将同样意味着
4、无法胜任从事相应工作的素质要求，将同样意味着无法胜任该工作，而这些素质正是区别与决定同一职位不同该工作，而这些素质正是区别与决定同一职位不同绩效的根本原因。绩效的根本原因。以以“素质素质”为基础开展的组织实践活动为组织的持为基础开展的组织实践活动为组织的持续成功与组织中人的发展提供了动力与有效保障。续成功与组织中人的发展提供了动力与有效保障。67胜任力的由来 “胜任力胜任力”（CompetencyCompetency）这一概念最）这一概念最早出现在早出现在19731973年美国著名心理学家麦克利兰年美国著名心理学家麦克利兰发表的文章发表的文章Testing competence rather
5、Testing competence rather than intelligencethan intelligence中，其观点是：中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。人在工作中一定会取得成功。8胜任力的由来胜任力的由来 19701970年，当时美国政府甄选驻外外交官（年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Foreign Information Service Officers,FISOInformation Service Officers,FISO）。）。麦克里兰采用行为事件访谈法（麦克里兰采用行为
6、事件访谈法（BEIBEI）收集信息，研）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了异，从而找出了FISOFISO的素质。的素质。89一、胜任力的内涵一、胜任力的内涵 胜任力（胜任力（CompetencyCompetency），又称，又称“素质素质”、“资质资质”、“才干才干”等，是驱动员工产生优秀工作等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个
7、性特征的集合，反映的是可以通过不绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。决定并区别绩效好坏差异的个人特征。10 胜任力冰山模型胜任力冰山模型表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度、社会角色价值观、态度、社会角色自我形象自我形象 个性、品质个性、品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质 例，自信例，自信 例，灵活性例，灵活性 例，成就导向例，成就
8、导向 例，客户满意例，客户满意潜潜 能能资料来源：资料来源：HAYHAY公司。公司。1011依据学者们的研究成果，胜任力的构成依据学者们的研究成果，胜任力的构成要素包括：要素包括：p动机动机p个性个性p自我形象与价值观自我形象与价值观p社会角色社会角色p态度态度p知识知识p技能技能1112二、胜任力构成要素的特点二、胜任力构成要素的特点 相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在
9、 结构（所谓神经联结部分结构（所谓神经联结部分“触突触突”）在经历先天塑造与）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。持久不变，且与众不同的。特点一：特点一：13131414 胜任力构成要素对于决定绩效的好坏都胜任力构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。有不可或缺的作用。在胜任力构成要素中，各个层面的要素在胜任力构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分层层相互影响，越处于底层的
10、潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。性作用。特点二：特点二：15特点三：特点三：?如果能够凭借胜任素质或潜能来挑选员工，再施以相如果能够凭借胜任素质或潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所正如某公司一位人事经理所说：说：“你也许能够教会一只火你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。来得容易一点儿。”1516三、胜任力如何有效驱动绩效的实现三、胜任力
11、如何有效驱动绩效的实现动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。素质的投入产出模型素质的投入产出模型素素 质质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机 绩绩 效效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌握程度等投投 入入产出产出过程过程 行行 动动1-特定的行为方式 素质构成要素之素质构成要素之间则以潜在的部分间则以潜在的部分推动或阻碍表象部推动或阻碍表象部分的方式，影响素分的方式，影响素质作用于行为的过质作用于行为的过程乃
12、至结果。程乃至结果。17三、胜任力如何有效驱动绩效的实现三、胜任力如何有效驱动绩效的实现胜任力胜任力是用行为方式描述是用行为方式描述出来的能力的集合。这些出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功并且是对个人和企业成功极其重要。极其重要。胜任力胜任力是企业用以描述核心能是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能的力与员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。一套共同的语言系统。18合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么）高绩效（做了什么），其中：合适的素
13、质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+必备知识与技能高能力高能力 =高绩效高绩效高学历高学历 =高绩效高绩效经验多经验多 =高绩效高绩效19四、什么是胜任力模型四、什么是胜任力模型 胜任力模型是胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。技能水平等。胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏差
14、异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。效的基点。1920建立素质模型的目的建立素质模型的目的找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。业绩的素质。为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。2021胜任素质的分类胜任素质的分类22胜任素质的分类胜任素质的分类（1 1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，普通员工与绩优员工的差异，即门槛素质。即
15、门槛素质。（2 2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。（1 1）通用素质是）通用素质是公司价值观、文化及业务需求的公司价值观、文化及业务需求的 反映，反映，应在全体员工身上表现出来。应在全体员工身上表现出来。（2 2）可迁移素质是多个角色都需要的素质，但重要程）可迁移素质是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同。度和精通程度有所不同。（3 3）专业素质是）专业素质是在某个特定角色或工作中所需的特殊在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。素质。2223 其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，其中，专
16、业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT IT等多个环节。等多个环节。胜任素质的分类胜任素质的分类24素质的分级素质的分级 可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。素质分级的意义在于：25胜任素质示例胜任素质示例 影响力影响力1 1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的
17、关切，但没有采取任何具体行动。外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2 2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准
18、备，或就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。殊效果。对他人的反映
19、有期待和准备。5 5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由由A A到到B B，再由，再由B B到到CC等等等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。三方施影响。6 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后幕后”支持，支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧群策技巧”去引导或指去引导或指导一群人。导一群人。26胜任素质模型示例胜任
20、素质模型示例27不同职类人员的胜任素质特征曲线图不同职类人员的胜任素质特征曲线图成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者27282829 第二节 胜任力模型建立的流程与技术29301.1.归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。归纳法中运用的主要工具是形成素质模型。归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈行为事件访谈（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEWBEHAVIORAL EVENT
21、 INTERVIEW简称简称BEIBEI）”。2.2.演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质。定员工群体所需的核心素质。建立胜任力质模型的方法建立胜任力质模型的方法31一、建立胜任力质模型的流程一、建立胜任力质模型的流程1 1、基于归纳法的胜任力模型建立流程基于归纳法的胜任力模型建立流程31321 1、基于归纳法的胜任力模型建立流程基于归纳法的胜任力模型建立流程（1 1）确定绩效标准确定绩效标准：界定所研究
22、工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。（2 2）建立校标样本建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。（3 3）收集信息数据收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。方位评价法、专家系统
23、数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。一般以行为事件访谈法为主一般以行为事件访谈法为主。（4 4）建立模型建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告 进行进行内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征差异特征。（5 5）验证胜任力模型验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验有效性一般采用预测效度和
24、同时效度进行检验。32332 2、基于基于演绎演绎法的胜任力模型建立流程法的胜任力模型建立流程33广东工业大学34二、建立胜任力模型的常用技术二、建立胜任力模型的常用技术 1 1、行为事件访谈法行为事件访谈法 一种开放式的行为回顾式探索技术，一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要技术是揭示胜任特征的主要技术。运用运用STARSTAR工具进行行为事件访谈：工具进行行为事件访谈：S:S:情境情境T:T:任务任务A:A:行动行动R:R:结果结果35二、建立胜任力模型的常用技术二、建立胜任力模型的常用技术 1 1、行为事件访谈法行为事件访谈法 访谈过程访谈过程36二、建立胜任力模型的常用
25、技术二、建立胜任力模型的常用技术 2 2、主题分析法、主题分析法 对对BEIBEI访谈的资料信息进行分析，提炼访谈的资料信息进行分析，提炼其中的胜任力其中的胜任力。核心是通过对绩效优秀人员与绩效一般核心是通过对绩效优秀人员与绩效一般人员的比较，发现决定绩效优劣的关键因人员的比较，发现决定绩效优劣的关键因素，即辨别从事该职位工作所需的胜任力素，即辨别从事该职位工作所需的胜任力信信息，进行编码与归类整理的过程息，进行编码与归类整理的过程。37二、建立胜任力模型的常用技术二、建立胜任力模型的常用技术 2 2、主题分析法、主题分析法 主题分析的关键内容包括：主题分析的关键内容包括：一是发现绩效优秀人员
26、与绩效一般人员的差异，提炼一是发现绩效优秀人员与绩效一般人员的差异，提炼相应的胜任力要项，同时进一步挖掘行为差异的深层相应的胜任力要项，同时进一步挖掘行为差异的深层次原因，提炼相应的胜任力要项；次原因，提炼相应的胜任力要项；二是界定胜任力要求的级别与程度；二是界定胜任力要求的级别与程度；三是对胜任力要项及所需要的级别进行定义三是对胜任力要项及所需要的级别进行定义。38二、建立胜任力模型的常用技术二、建立胜任力模型的常用技术 2 2、主题分析法、主题分析法主题分析的步骤包括：主题分析的步骤包括：组建主题分析小组组建主题分析小组 受访者个体分析受访者个体分析 小组研讨，界定胜任力要项的定义、内容与
27、小组研讨，界定胜任力要项的定义、内容与级别级别 结合胜任力词典，对胜任力编码结合胜任力词典，对胜任力编码 对胜任力进行统计分析与检验对胜任力进行统计分析与检验 编制胜任力模型编制胜任力模型 3940第三节 胜任力模型的应用40一、人力资源战略规划一、人力资源战略规划方面方面 员工素质规划员工素质规划广东工业大学 核心人才素质规划核心人才素质规划41二、招募与甄选二、招募与甄选方面方面 基于胜任能力的选拔，依据的是该工作基于胜任能力的选拔，依据的是该工作岗位的优异绩效，以及能取得此优异绩效岗位的优异绩效，以及能取得此优异绩效的人员所具备的胜任素质和行为。的人员所具备的胜任素质和行为。甄选方法围绕
28、关键胜任能力而设计的，甄选方法围绕关键胜任能力而设计的，目的是选拔具备胜任力并能取得优异绩效目的是选拔具备胜任力并能取得优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。的人，而不仅仅是能做这些工作的人。42 三、培训与开发三、培训与开发方面方面 基于胜任力的员工培训是对培训对象和基于胜任力的员工培训是对培训对象和特定职位所需的关键胜任能力的培养，即将特定职位所需的关键胜任能力的培养，即将高绩效者比普通绩效者表现突出的特征作为高绩效者比普通绩效者表现突出的特征作为培训的重点内容，这样，对在职人员的培训培训的重点内容，这样，对在职人员的培训就能有的放矢地突出关键内容，取得更高的就能有的放矢地突出关键内容
29、，取得更高的培训效果，增强受训者适应未来环境的能力培训效果，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能。和发展潜能。43四、绩效管理四、绩效管理方面方面 基于胜任力的绩效管理系统实际上向员工基于胜任力的绩效管理系统实际上向员工传递了这样的信息：所在职位的成功标准是什传递了这样的信息：所在职位的成功标准是什么，或者说员工在其工作上应该发挥怎样的作么，或者说员工在其工作上应该发挥怎样的作用，承担什么样的职责，表现怎样的行为，应用，承担什么样的职责，表现怎样的行为，应掌握哪些核心的专长和技能。这样在绩效评估掌握哪些核心的专长和技能。这样在绩效评估中就能有重点的进行，关于员工工作行为的信中就能有重点的进行
30、，关于员工工作行为的信息收集工作也能有的放矢，能向员工提供引导息收集工作也能有的放矢，能向员工提供引导其产生高绩效的工作行为改善反馈，不断提升其产生高绩效的工作行为改善反馈，不断提升员工绩效。员工绩效。44 五、薪酬设计五、薪酬设计方面方面 传统的工作评价确定薪酬水平的方法，传统的工作评价确定薪酬水平的方法，虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但无法体现行为表现和能力水平的差异，这就无法体现行为表现和能力水平的差异，这就无法有效激励员工努力提高技能水平，难以无法有效激励员工努力提高技能水平，难以有效地保证企业的人力资源竞争有效地保证企业的人力资源竞争优势，
31、优势，而基而基于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则能较好地解决上述问题。能较好地解决上述问题。广东工业大学45六、员工职业生涯管理六、员工职业生涯管理方面方面 胜任力模型能够根据员工的个人特质与胜任力模型能够根据员工的个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合其个人特征的职业生涯发展规划。同时，合其个人特征的职业生涯发展规划。同时，通过建立基于胜任力的员工能力评价系统，通过建立基于胜任力的员工能力评价系统，企业能从当前员工中发现那些人能胜任关键企业能从当前员工中发现那些人能胜任关键职位，通过有效的培训和开发，确保现在聘职位，通过有效的培训和开发，确保现在聘用的这些人具备以后在公司中胜任更高职位用的这些人具备以后在公司中胜任更高职位的潜力。的潜力。4647广东工业大学47
