1、点石成金的薪酬激励体系人力资源管理实战系列课程 一个很重要的问题 HR管理者应该做什么？NO.1开场秀：开场秀：哪一家公司会成功？人力资源管理战略思维的构建 管理者的准确定位定位NO.2：经理倒底管：经理倒底管什么？什么？洞察人性的制度设计最有效 NO.3：制度如何设计最有效：制度如何设计最有效？专业能手专业能手招得到新人招得到新人留得住能人留得住能人发得了工资发得了工资打得起官司打得起官司裁的了废物裁的了废物业务伙伴业务伙伴做的了规划做的了规划懂得了业务懂得了业务达得成落地达得成落地战略参谋战略参谋够得着战略够得着战略HR管理者的自画像 内容纲要2如何让薪酬激励直指人心，激发斗志？3如何让薪
2、酬激励点石成金？4如何让薪酬管理助推企业成就大业？1我们为什么工作？一个十分重要的问题一个优秀的人为什么而工作？我我们们为为什什么么工工作作?员员工工的的价价值值定定位位 伟伟大大的的公公司司（品品牌牌）企企业业的的价价值值 公司价值和企业文化 58%经营管理出色 50%伟伟大大的的工工作作（产产品品）工工作作的的价价值值 公司具有刺激性和挑战性 38%强劲的业绩 29%工作具有自由性和独立性 56%行业领导地位 21%工作具有刺激性和挑战性 51%拥有许多优秀人才 20%个人职业的提高与发展 39%善于发展 17%与自己欣赏的老板共事 29%具有令人鼓舞的使命 16%同事关系融洽 11%工作
3、保障 8%福福利利待待遇遇与与生生活活方方式式（价价格格）个个人人的的价价值值 具有不同等级的待遇 29%总体待遇高 23%工作地点好 19%新生的工作生活方式 14%可接受的工作节奏和强度 1%企企业业 工工作作的的 的的 价价值值 价价值值 个个人人 的的价价值值 人在组织中工作希望获得的各种回报1.薪资 工资、佣金和奖金 2.福利 带薪休假、健康保险 3.社会交往 友好的工作场所 4.保障性 稳定性、一致性的职位和报酬 5.地位/认可 尊重、因工作而重要 6.工作的多样化 经历不同事情的机会 7.工作负荷 适当的工作量(既不太多，也不太少)8.工作的重要性 工作是否得到社会的重视 9.权
4、力/控制/自主权 影响他人、控制自己命运的能力 10.进步 取得进步的机会 11.反馈 获得有助于绩效改善的信息 12.工作条件 没有伤害风险 13.发展机会 学习新知识、新技能和新能力的培训关于激励和满意度的调查员工成长员工成长地地图与图与报酬需求报酬需求 内容纲要2如何让薪酬激励直指人心？3如何让薪酬激励点石成金？4如何让薪酬管理助推企业成就大业？1我们为什么工作？高层要控制成本，员工抱怨薪酬太低；骨干的老员工薪酬低于空降兵；非骨干的老员工倒是比其他员工拿得多；工资高的说不公平，工资低的说不值得；HR在薪酬管理中的困境 钱不是万能的！没有钱是万万不能的！没有钱是不能的！有钱也不是万能的！到
5、从关于薪酬的认识 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C.Francis）人力资源管理的人力资源管理的原始需要与基本原始需要与基本激励手段激励手段 直接影响公司的直接影响公司的财务运作财务运作人力资源管理各职人力资源管理各职能中技术难度最大能中技术难度最大的部分的部分 对公司战略
6、和组织对公司战略和组织文化影响极大文化影响极大 最直白、最有效最直白、最有效的竞争工具的竞争工具仁者见仁，智者见智的薪酬问题首先，我们要知道员工想得到什么？首先，我们要知道员工想得到什么？你知道员工想得到什么吗?天人合一的境界天人合一的境界自我实现的需求自我实现的需求求知的需求求知的需求受尊敬的需求受尊敬的需求安全的需求安全的需求生理的需求生理的需求人人生生需需求求双因素理论双因素理论双因素理论由美国学者赫茨伯格（双因素理论由美国学者赫茨伯格（HerzbergHerzberg）提出。他运用问卷法调查了）提出。他运用问卷法调查了18441844个案例，个案例，分析员工最满意和最不满意的因素是什么
7、，提出理论。分析员工最满意和最不满意的因素是什么，提出理论。激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意赫兹伯格的观点 霍桑试验的启示成本最低的四种有效激成本最低的四种有效激励励成就需要理论晕轮效应他说：具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。权力的需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位合群（友谊）的需要：表现为人与人间的友好情谊，希望保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要：发挥自身能力，追求在事业上的成就。两种人性的假设美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：nX理论 1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2
8、.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。3.一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。nY理论 1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2.人们能够自我指挥和自我控制。3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力薪酬为什么能够直指人心？理论剖析与比较生理安全社交尊重自我实现激励因素激励因素保健因素保健因素X理论Y理论没有利益的激励是经营者不负责任的欺骗实现公司远景实现公司远景目标的可能性目标的可能性 激励激励当期收益取当期收益取得的现实性得的现实性个人职业发个人职业发展的客观性展的客观性 内容纲要2如何让薪酬激励直指人心，激发斗志？3如何让薪酬激励
9、点石成金？4如何让薪酬管理助推企业成就大业？1我们为什么工作？中国企业常见薪酬问题 以为高工资就能吸引人 工资上涨容易下降难 岗位饱合度与工资饱合度不平衡 竞争性岗位工资不合理 注重物质报酬不注重心理报酬 福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下；富了员工穷了公司，富了公司穷了员工 薪资级别不合理 员工能力级别不合理其次，我们要知道企业想得到什么？什么因素激励员工努力从事自己的工作？什么因素激励员工努力从事自己的工作？什么因素能够激励员工表现出期望行为？什么因素能够激励员工表现出期望行为？什么因素能够满足人性最深层次的需要？什么因素能够满足人性最深层次的需要？员工激励点石成金的秘决长爽钱马云的
10、总结人性化薪酬财富健康享乐贡献权力发明情感地位付于薪金支于安全给于假期赠于机会制于人上交于殊情施于恩德抬于庙堂什么是人性化的薪酬体系？什么是基本薪酬A、维持基本生活需要的B、相对固定不变什么是基本薪酬职位 技能 业绩 市场价值我们为什么付薪？什么是薪酬体系？薪酬体系是企业人力管理系统的一个子系统。它向员工传达了组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。薪酬系统设计的六个核心 目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。资制、市场工资制、年功序列工资制。薪酬设计
11、基本模式薪酬设计基本模式 一个猎人带着一只猎狗打猎，一个猎人带着一只猎狗打猎，为了调动猎狗的积极性，你将为了调动猎狗的积极性，你将如何设计一套薪资激励系统？如何设计一套薪资激励系统？激励的真谛！利润共享，风险共担！职业经理人和老板的区别我们所说的薪酬体系薪 酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津 贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房
12、补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴生育保险购车补贴 我们为何付薪？薪酬支付来源分析表n绩效工资制(业绩工资制）基于既定的和可量化的绩效表现我们如何付薪？高稳定性薪酬模式高稳定性薪酬模式调和型薪酬模式调和型薪酬模式高弹性薪酬模式高弹性薪酬模式一、如何为职位付酬？工作分析 工作评价 薪酬调查 薪酬结构确定有哪些职位对工作进行相对价值排序解决外部公平性解决内部公平性任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响 职位评估程序职位评估结果运用职位评估数据处理岗位价值正式评估
13、岗位价值试评估成立岗位评估小组设计岗位价值评估模型123456岗位价值工作分析职位评估的方法非正规化的，灵活的注重质的考核注重外部因素 正规化的结构化的注重量的考核注重内部因素 分类法排序法配对比较法要素比较法交替比较法要素评分法排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员排序法的计分方式总裁（7）首席建筑师（6）设计师（5）高级技师（4）技师（3）秘书/接待员（2）清洁工（1）首席建筑师（7）总裁（6）设计师（5）高级技师（4）技师（3）秘书/接待员（2）清洁工（1）总裁（7）首席建筑师（6）设计师（5）高级技师（4
14、）秘书/接待员（3）技师（2）清洁工（1）评价人：评价人：柳传志柳传志评价人：评价人：张瑞敏张瑞敏评价人：评价人：丁磊丁磊评价结果评价结果汇总汇总配对比较法分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级（类别）之中的职位评价方法。级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职
15、位的组织中。其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标
16、准的办事程序，同时处理一些日常位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。员。1098763213/3221115432职位等级各职位等级中的职位类型分类法定义举例要素比较法举例：基准要素价格脑力技能体力责任工作条件系统分析员系统分析员(程序分
17、析员)程序设计员程序设计员资料录入员控制台操作员程序设计员控制台操作员系统分析员控制台操作员资料录入员资料录入员控制台操作员系统分析员程序设计员资料录入员资料录入员系统分析员程序分析员控制台操作员$4.003.803.503.002.502.001.501.00.50.00要素计分法评价方案举例一报酬要素权重123451.教育水平50%1002003004005002.责任30%751502253003.体力要求12%244872961204.工作条件8%255180要 素 等 级 计点法评价方案举例二 工 作 名 称：书 店 管 理 员 管 理 类 技 术 类报报 酬酬 要要 素素程程 度度
18、权权 重重得得 分分技技 能能12345 智 力X45%180 经 验X45%135努努 力力 体 力X30%60 脑 力X30%120责责 任任 失 误 的 影 响X20%80 创 造 性 或 创 新 性X20%60工工 作作 条条 件件 环 境X5%5 伤 害X5%56 64 45 5要素计分法的类型n专有职位评价系统专有职位评价系统：特定机构开发的通用职位评价系统。：特定机构开发的通用职位评价系统。合益公司合益公司Hay Guide Chart&Profile MethodHay Guide Chart&Profile Method美世公司美世公司Mercer IPE(Internati
19、onal Position Evaluation)Mercer IPE(International Position Evaluation)华信惠悦公司华信惠悦公司Watson Wyatt FactorCompWatson Wyatt FactorCompn客户化定制评价系统客户化定制评价系统：根据企业自身战略和价值观特点量身定做的职位评价系统。：根据企业自身战略和价值观特点量身定做的职位评价系统。优点是针对性更强。优点是针对性更强。缺点是企业痕迹重或老板个人的意志体现较多，与市场对接困难。缺点是企业痕迹重或老板个人的意志体现较多，与市场对接困难。自己做还是购买？-购买的优缺点优点1、非常迅速
20、地执行；2、专业3、有些咨询机构还协助将评估结果转换成对应的市场工资率；4、能够避免内部政治问题；缺点1、成本可能很高；2、咨询机构可能不了解这个企业；3、咨询公司的服务可能并不特别适合企业的需要；4、企业可能非常依赖咨询公司来实行和更新这个系统；薪酬调查n薪酬调查的两大基本问题：（1）确定薪酬调查的对象（2）自己做还是请别人做n薪酬调查的方法：一手数据&二手数据n数据处理的方法n怎样设计有竞争力的薪酬体系（1）谁是我们的竞争者（2）我们的业务特点是什么（3）行业（4）公司规模（5）地域薪酬调查案例薪酬调查案例:某某公司薪资竞争力现状分析某某公司薪资竞争力现状分析一个企业要一套还是多套薪酬等级
21、体系？n问题的提出如何为能力付薪？n什么是能力以及为什么要对能力支付报酬n如何提取企业所需要的能力n能力工资的几种形式n如何将能力与薪酬挂钩n能力工资管理体系为什么要对技能支付报酬？n对技能支付报酬的基本意思n工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。Pay for skill,pay for competence：(1)pay for general competence(2)pay for core competencen对技能支付报酬的理由 1.技能对企业竞争的重要性 2.基于职位价值支付报酬的问题 3.有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）62n三层管理者角色定位的“三叶草”模型对“
22、人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级*能力的种类Strategic(core)competenciesStrategic(core)competencies战略战略性（核心）能力性（核心）能力Competency-based payCompetency-based pay基于能基于能力的工资力的工资Skill-based PaySkill-based Pay基于基于技术的工资技术的工资如何提取企业所需要的能力？从战略中提取1 1从流程中提取2 2从问题中提取3 3从技术中提取认知4 4从满
23、足客户需要的能力中提取1 1如何将能力与工资挂钩:职位评价法确定公司确定公司需要的能力需要的能力 在职位评价时在职位评价时 给能力因素给能力因素较多的权重较多的权重 将工资与职将工资与职 位价值挂位价值挂 钩，间接钩，间接 体现能力体现能力将工资与角色挂钩确定公司需要的能力 对能力进行 分等和分级，并确定标准 用市场价值 决定能力等的 工资运行区间 根据企业的情况 决定能力级的 工资运行区间案例：黑熊和棕熊 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁养的蜜蜂产蜜多如何为员工的业绩付薪？设计思路设计思路启示1、没有考核就没有管理2、你考核什么员工
24、就关注什么3.团队的合力胜于个人的力量4.考核工资的设计要素绩效管理应关注结果，也应关注过程“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”如何设计点石成金的激励体系？案例：薪酬结构的划分XX地产集团薪酬体系结构岗位工资适用于全体在岗人员，在岗人员才有岗位工资固定薪酬浮动薪酬适用于除决策层外的所有在岗人员，根据季度考核结果发放年中绩效奖适用于全体在岗人员，根据年度考核结果发放年底绩效奖福利和特殊支付福利和特殊支付福利包括各类社会保险、公积金、带薪假期等特殊支付包括技术资格津贴、各类特殊奖项等适用于直接参与项目人员，根据项目考核结
25、果发放项目津贴项目津贴举例思考题n试诊断本公司（部门）薪酬体系存在的问题n尝试撰写一份薪酬管理体系优化方案点石成金的薪酬体系设计总结三大设计技术三大基础工程三大价值导向个人价值岗位价值贡献价值成本分析薪酬调查价值评估结构设计等级设计晋升设计 内容纲要内容纲要2从价值链看核心人才定义3核心人才激励的动力与机理4核心人才激励体系的构建1战略背景下HR管理者的新角色人力资源管理中的制度与人性制度I行为I态度I人性制度II绩效I行为II态度II绩效II报酬I报酬II用制度而不是用道德说教来造就企业需要的雷锋！用制度而不是用道德说教来造就企业需要的雷锋！良性循环良性循环恶性循环恶性循环企业薪酬管理系统论
26、薪酬政策薪酬技术薪酬目标外部竞争性职位分析，职位描述，职位评价，内部职位等级结构1.效率 业绩导向 全面质量管理 以客户为中心 成本控制2.公平 员工贡献 员工需要3.守法及协调内部公平性激励性可行性市场界定、市场薪酬调查薪资政策线/薪资结构，预算绩效加薪、绩效奖金激励导向、激励计划薪酬计划/预算/成本控制薪酬沟通/评价/操作简便米尔科维奇的薪酬设计四维度模型米尔科维奇的薪酬设计四维度模型 薪酬管理的基本流程 企业发展战略企业发展战略 人力资源战略人力资源战略 薪酬政策薪酬政策 薪酬制度薪酬制度1、薪酬体系、薪酬体系2、薪酬结构、薪酬结构3、薪酬支付、薪酬支付 薪酬水平薪酬水平1、薪酬定位、薪
27、酬定位2、绝对水平、绝对水平3、相对水平、相对水平 薪酬调整薪酬调整1、薪酬策略、薪酬策略2、调整依据、调整依据3、调整技术、调整技术 薪酬评估薪酬评估1、企业效益、企业效益2、团队士气、团队士气3、人工成本、人工成本企业薪酬管理系统论薪酬政策薪酬政策薪酬技术薪酬技术薪酬目标薪酬目标外部竞争性外部竞争性职位分析职位分析 ，职位描述，职位评价，职位描述，职位评价，内部职位等级结构内部职位等级结构1.1.效率效率 业绩导向业绩导向 以客户为中心以客户为中心 成本控制成本控制2.2.公平公平 员工贡献员工贡献 员工需要员工需要3.3.守法及协调守法及协调内部公平性内部公平性激励性激励性可行性可行性市
28、场界定、市场薪酬调查市场界定、市场薪酬调查薪资政策线薪资政策线/薪资结构，预算薪资结构，预算绩效加薪、绩效奖金绩效加薪、绩效奖金激励导向、激励计划激励导向、激励计划薪酬计划薪酬计划/预算预算/成本控制成本控制薪酬沟通薪酬沟通/评价评价/操作简便操作简便米尔科维奇的薪酬设计四维度模型米尔科维奇的薪酬设计四维度模型分析薪酬如何影响企业文化职等工资：根据国家文件，依据职位等级而定岗位津贴：职等工/6*4年功：一年2元三费：副处、中师46（44）女副处、中师47（45）地区津贴：为地区津贴+内陆津贴（15）地区津贴：科员120，副科130，正科140，副处150 正处160，副厅170，正厅180 初
29、工110，中工120，高工130，技师140 高技150，初师130，中师140，高师160职务奖金：根据91年文件，依据职务和工龄岗位津贴：93年保留，根据职务风险奖金：（职等工资+岗位津贴）*5%全勤：每人370（误餐+出勤）水电维修费：水电费50+工龄*5元+维修费20（厅）电话：厅100，副处60，浮动工资：一般员工40，副科50，处60，副厅70，正厅80奖金：1、医药费 工龄20以下：30+工龄*3 20-30：40+工龄*3 30以上：50+工龄*3 2、奖金 人均30分析薪酬如何影响企业文化职等工资岗位津贴年功风险奖金向上爬熬年头鼓励行政级别工龄奖励高薪酬高薪酬 低承诺度低承诺
30、度雇佣军型雇佣军型（某些企业销售人员）（某些企业销售人员）高薪酬高薪酬 高承诺度高承诺度教派型教派型（惠普等公司）惠普等公司）低薪酬低薪酬 低承诺度低承诺度商品型商品型（某些生产企业农民工）（某些生产企业农民工）低薪酬低薪酬 高承诺度高承诺度家庭型家庭型（某些家族企业）（某些家族企业）低低高高关关 系系交交 易易高高低低薪酬与文化常见经营战略与激励的关系*创新者？创新者？*成本降低者？成本降低者？*以客户为中心者？以客户为中心者？创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统o产品领袖产品领袖o向集中的客户化和创新向集中的客户化和创新性产品转移性产品转移o缩短产品生命周期缩
31、短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面奖励在产品以及生产方法方面的创新的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人以及勇于创新的人创新者创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略经营策略创新者的经营战略与薪酬战略1.来到小米工作的人来到小米工作的人聪明、技术一流、有聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一战斗力、有热情做一件事情，这样的员工件事情，这样的员工做出来的产品注定是做出来的产品注定是一流的。这是一种真一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行刀实枪的行动和执
32、行。2.扁平化是基于小米扁平化是基于小米相信优秀的人本身就相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自有很强的驱动力和自我管理的能力我管理的能力。米的。米的组织架构没有层级，组织架构没有层级，基本上是三级：七个基本上是三级：七个核心创始人核心创始人-部门部门leader-员工。员工。3.和员工一起分享利益，刚成立的时候，和员工一起分享利益，刚成立的时候，就推行了全员持股计划。我们给了足够的就推行了全员持股计划。我们给了足够的回报，一是工资上我们是主流；第二是在回报，一是工资上我们是主流；第二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每期权上真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些内部回购；第三他会
33、年我们公司还有一些内部回购；第三他会觉得有很强的满足感，很多用户会极力追觉得有很强的满足感，很多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁。捧他，比如说某个工程师万岁。成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性的问追求成本有效性的问题解决方式题解决方式H 重点放在与竞争对手的成重点放在与竞争对手的成本比较上本比较上H 提高薪酬体系中浮动薪酬提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的控制性以及具强调制度的控制性以及具体化的工作说明体化的工作说明8用较低的成本做较多的用较低的成本做较多的事情事情成
34、本领袖成本领袖以效率为中心以效率为中心经营策略经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供解决问题为客户提供解决问题的办法的办法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满意为奖励的基以顾客满意为奖励的基础础g 由员工接触到的顾客进由员工接触到的顾客进行工作或技能评价行工作或技能评价 8取悦顾客，超越他们的取悦顾客，超越他们的期望期望经营策略经营策略以客户为中心以客户为中心提高客户的期望提高客户的期望以客户为中心者的经营战略与薪酬战略工资股权奖金激励从2000年开始他决定把公司股份分给员工，如今他自己只保留了10%的股份。对
35、人一块一对人一块一,对物九毛九对物九毛九坚持从公司的净利润中拿出50%对员工进行财富再分配，多赚多分，少赚则少分。企业不同发展阶段的薪酬策略股权类给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种
36、奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。1 1期权类2 2利润分享类3 3核心人 才激励方法核心人才激励的特点核心人才激励的特点利润分享两种方式利润分享两种方式为保证对核心人才的保留效果，可引入约束机制为保证对核心人才的保留效果，可引入约束机制分期授予对严重失职对严重失职解雇的约束解雇的约束分期行权 对退休及死对退休及死 亡的约束亡的约束对主动离职的约
37、束 对一般性辞对一般性辞 退的约束退的约束特殊情况的约束管理人性和经营人心的前提是什么管理人性和经营人心的前提是什么?花瓶？人脸？既看到正面也要看到侧面 换位思考换位思考点石成金的人才激励措施点石成金的人才激励措施n在公司整体的薪酬福利方案之外，可以做出以下举措：n特别工资设计 Outliern在短期激励方面设计更多激励性，比如目标奖金的额度略高n参与公司的长期激励计划，比如股权激励、业绩单元等n在绩效表现符合要求的情况下，在年度薪酬调整中给与略高增幅n更为个性化和灵活的福利项目组合，比如员工援助计划EAP、弹性工作制、自助式福利、家属参与等n在培训和脱产学习方面提供更多的报销额度n但是，对于
38、核心人才保留，管理层应更多关注内在报酬领域n认可是成本最低、效果最好的保留方法n当人才提交辞呈时，越高职位的人，越难留住n股权是最大的手铐n情与法的考量个人经验和心得分享个人经验和心得分享激励学生学习的名言格言激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努香港著名推销商）222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成
39、消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。229、以诚感人者，人亦诚而应。230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，
40、是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
