1、新奥集团薪酬改革介绍新奥集团薪酬改革介绍目目 录录新奥集团基本情况新奥集团基本情况 1 1薪酬改革目标与实施薪酬改革目标与实施2 2新奥集团致力于创造高品质的产新奥集团致力于创造高品质的产品与服务，努力成为客户信赖、社会品与服务，努力成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的能尊重、最有价值并具国际影响力的能源企业集团。源企业集团。新奥集团创建于新奥集团创建于19891989年，总部位于年，总部位于河北省廊坊经济技术开发区，是一家以河北省廊坊经济技术开发区，是一家以清洁能源开发利用为主要事业领域的综清洁能源开发利用为主要事业领域的综合性企业集团，主要产业为城市燃气、合性企业集团，主要产业
2、为城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发等。产开发等。截止截止20042004年年6 6月，集团拥有员工月，集团拥有员工1500015000余人，总资产余人，总资产9898亿元，亿元，8080多个全资多个全资、控股公司和分支机构分布在国内、控股公司和分支机构分布在国内5050多多个城市及香港、墨尔本、伦敦、波士顿个城市及香港、墨尔本、伦敦、波士顿等国际都市。等国际都市。新奥集团介绍新奥集团介绍新奥集团董事局新奥集团董事局策略委员会策略委员会发展委员会发展委员会督察委员会督察委员会人本中心人本中心文化中心文化中心信息中心信息中心财金中心财金中心投资中
3、心投资中心能源装备能源装备生物化工生物化工能源化工能源化工城市燃气城市燃气房地产业房地产业新奥集团组织结构新奥集团组织结构q 王玉锁，新奥集团董事局主席。天津财经王玉锁，新奥集团董事局主席。天津财经学院管理系企业管理专业毕业，硕士研究生。学院管理系企业管理专业毕业，硕士研究生。q 任九届、十届全国政协委员，全国工商联任九届、十届全国政协委员，全国工商联副主席，中国民（私）营经济研究会副会长，河副主席，中国民（私）营经济研究会副会长，河北省政协常委、河北省工商联副会长、廊坊市政北省政协常委、河北省工商联副会长、廊坊市政协副主席、廊坊市工商联会长。协副主席、廊坊市工商联会长。q 获国务院民族团结进
4、步模范、中国光彩事获国务院民族团结进步模范、中国光彩事业奖章、河北省优秀企业家、河北省劳动模范、业奖章、河北省优秀企业家、河北省劳动模范、河北省十大杰出青年、河北省企业改革标兵（金河北省十大杰出青年、河北省企业改革标兵（金帆奖）、河北青年帆奖）、河北青年“五四五四”奖章、河北省光彩之奖章、河北省光彩之星、河北省十大杰出青年民营企业家等多项奖励星、河北省十大杰出青年民营企业家等多项奖励和荣誉称号。和荣誉称号。新奥集团董事局主席新奥集团董事局主席 王玉锁王玉锁新奥集团董事局主席新奥集团董事局主席 杨宇，新奥集团总裁，威远集团杨宇，新奥集团总裁，威远集团董事长，董事长，19571957年出生，毕业于
5、中国人年出生，毕业于中国人民大学，获货币银行学硕士学位，曾民大学，获货币银行学硕士学位，曾就职于国内上市公司中油龙昌（集团）就职于国内上市公司中油龙昌（集团）股份有限公司，任执行董事兼常务副股份有限公司，任执行董事兼常务副总经理。总经理。新奥集团总裁新奥集团总裁 杨宇杨宇新奥集团总裁新奥集团总裁新奥集团四年来的资产与收入增长（亿元）新奥集团四年来的资产与收入增长（亿元）新奥集团拥有职业化的管理团队，其中博士15人（海外归国人员9人），硕士96人（MBA50人，主要集中在清华大学、北京大学、中国人民大学、南开大学、浙江大学和中山大学等院校），硕士及以上学历人员占管理团队总人数的35。新奥集团管理
6、团队学历结构图表新奥集团管理团队学历结构图表目目 录录新奥集团基本情况新奥集团基本情况 1薪酬改革目标与实施薪酬改革目标与实施2多元化经营与多元化经营与集权式管理的集权式管理的矛盾矛盾1.集团拥有城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发四个产业集团;而由于相对集权式管理，在薪酬上要求统一性。2.缺乏多条职业通道。根据人员性质明确五套薪酬方案；构建薪点工资形式，不同产业具有不同薪酬要素，在分配形式上统一到薪点中；不同产业具有不同薪酬水平，通过薪点值进行调节。新奥集团薪酬改革目标与解决思路新奥集团薪酬改革目标与解决思路人员能力与分人员能力与分配之间的矛盾配之间的矛盾1.企业发展主要倚赖于
7、部分人员能力，还属“能人经济”；2.由于大量并购国有企业，薪酬差异未拉开，只有3倍，只好通过暗补和年终奖的形式解决。建立基于能力的分配体系，明确薪酬对员工能力提高的牵引作用；建立薪点表，理论最高-最低薪酬差距拉至50倍；逐步消化暗补与年终奖带来的财务巨大压力。价值创造与价价值创造与价值分配之间的值分配之间的矛盾矛盾1.价值评价仍基于职位、能力、业绩、上级印象、市场等综合因素；2.价值分配与所承担职责不匹配。通过职种、职位价值评估实现价值分配与所承担职责的匹配；逐步从“综合平衡”向“价值创造”过渡。薪酬结构存在薪酬结构存在内在矛盾内在矛盾1.各薪酬项目付薪要素不明确;2.各薪酬项目结构不合理。整
8、合薪酬项目，明确付薪要素；重新调整各薪酬项目比例。新奥集团薪酬改革目标与解决思路新奥集团薪酬改革目标与解决思路薪酬与绩效不薪酬与绩效不挂钩的矛盾挂钩的矛盾1.薪酬总额没有与企业业绩挂钩；2.企业经营压力没有体现于各级员工薪酬；3.绩效导向不明显。实现企业薪酬总额与企业当期业绩的挂钩；通过“浮动薪点值”实现员工薪酬与经营业绩挂钩；重新设计薪酬与绩效挂钩形式。企业自定福利企业自定福利与社会保障体与社会保障体系的矛盾系的矛盾1.为激励企业高级人才，自定有车辆配备、商业保险、特殊供房、住房基金等福利项目；2.自定福利与日益完善的社会保障体系之间的矛盾。根据“社会化”的基本原则，进行全面福利制度改革。一
9、、基于薪点的薪酬分配主要针对经营管理层经营管理层员工，通过谈判以合同形式确定其基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。谈判年薪制谈判年薪制新奥集团五套薪酬方案新奥集团五套薪酬方案主要针对普通职能普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水平，体现为薪点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。职能工资制职能工资制主要针对销售类销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力确定，提成依据企业销售激励方案确定；此类人员一般没有年终奖。业绩提成制业绩提成制
10、主要针对生产一线生产一线员工，分为固定、计件（时）工资和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，计件（时）工资依据员工贡献和绩效考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。计时计件制计时计件制主要针对研发类研发类员工，分为固定、课题经费和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，课题经费依据所参与的课题预算及考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。研发项目制研发项目制新奥集团薪点表新奥集团薪点表单位廊坊燃气北京燃气长沙燃气石化机廊坊房地产固定薪点值11.081.050.91.2新奥集团薪点表特点新奥集团薪点表特点薪酬等级薪酬等级重叠式结构重叠式结构薪薪点点数数4 47 75 56
11、 64等等5等等6等等4等级差等级差5等级差等级差6等级差等级差6等级差等级差 5等级差等级差 4等级差等级差5、6等的等差等的等差4、5等的等差等的等差5、6等的等差等的等差 4、5等的等差等的等差新奥集团薪点表特点（续）新奥集团薪点表特点（续）二、基于能力的薪酬体系管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级。专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了。新奥集团原有薪酬缺乏多种职业通道新奥集团原有薪酬缺乏多种职业通道 新奥集团
12、薪酬体系为不同的职种设置了不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间取决于其在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。新奥燃气控股（产业）集团职种评估表新奥燃气控股（产业）集团职种评估表新奥能源装备（产业）集团职种评估表新奥能源装备（产业）集团职种评估表上岗培训上岗培训职位管理职位管理晋级培训晋级培训职位实习职位实习工资晋等工资晋等调职调职留职留职二级职二级职员员二级资格评价二级资格评价绩效考核绩效考核任职培训任职培训任职资格任职资格绩效管理绩效管理薪酬薪酬达到晋升要求达到晋升要求积分达到晋升要求积分达到晋升要求人力资源规划人力资源规划培训培训定职定职工资定等工资定等绩效考核绩效考核一级
13、资格评价一级资格评价一级职一级职员员转职种培转职种培训考试训考试转职种资格评价转职种资格评价转职种定级转职种定级职位职位竞聘竞聘工资定等工资定等职位职位竞聘竞聘绩效考核绩效考核任职培训任职培训工资晋等工资晋等调职调职留职留职管理定管理定级级管理资格评价管理资格评价定编方案定编方案人员补充计划人员补充计划任职资格任职资格晋升计划晋升计划职位晋升职位晋升调整计划调整计划员工退休员工退休解聘计划解聘计划退休退休解聘解聘待遇确定待遇确定绩效考核绩效考核人力资源规划报告人力资源规划报告q通过建立科学规范的人力资源管理体系，实现新奥集团员工从进入到离开的有序与有通过建立科学规范的人力资源管理体系，实现新奥
14、集团员工从进入到离开的有序与有效。效。基于能力薪酬体系的愿景基于能力薪酬体系的愿景三、基于价值评估的薪酬体系新奥集团职种、职位价值评估新奥集团职种、职位价值评估评估工具明确职位明确职位设置设置明确职类明确职类职种划分职种划分任职资格最高等级评价得分任职资格最低等级评价得分职种价值范职种价值范围围职种A-A职类A123456789101112薪等职种职类行为标准行为标准职位说明书职位说明书职位价职位价值范围值范围四等四等10109 98 87 76 65 54 4五等五等8 87 76 65 54 43 32 2四、薪酬结构的调整工工 资资固定工资固定工资浮动工资浮动工资岗岗 位位 工工 资资基
15、基 础础 素素 质质 津津 贴贴 奖奖 金金职职 位位 津津 贴贴加加 班班 工工 资资培培 训训 日日 补补 贴贴月月 奖奖 金金年年 终终 奖奖左边是原体系下的工资结构图（根据原工资制度绘制），我们认为其中最主要的问题在于对薪酬各部分工资、福利、年终奖的定义不准确。新奥集团原有工资结构新奥集团原有工资结构薪薪 酬酬工工 资资年年 终终 奖奖固固 定定 工工 资资浮浮 动动 工工 资资福福 利利工工 资资固定工固定工资资浮动工浮动工资资岗岗 位位 工工 资资基基 础础 素素 质质 津津 贴贴 奖奖 金金职职 位位 津津 贴贴加加 班班 工工 资资培培 训训 日日 补补 贴贴月月 奖奖 金金年
16、年 终终 奖奖新奥集团薪酬体系重构新奥集团薪酬体系重构未来的薪酬体系中，员工的工资水平由薪点数和薪点值确定。本次套改的过程中，员工的薪点数根据其在原工资体系下的标准月收入，结合任职资格等级来确定。员工在原体系下的标准月收入是剔除了偶然因素的影响之后，员工的收入水平。本次套改的过程中，普通员工的标准月收入=岗位工资+基础素质津贴+职位津贴+月奖金。其中月奖金为剔除考核因素的标准月奖金。正常情况下的收入水平标准月收入实际月收入没有加班或者缺勤剔除由于偶然情况造成的员工收入差异考核结果正常避免员工某段时期的业绩结果影响其收入水平正 常 情 况新奥集团新旧体系转换新奥集团新旧体系转换新奥的薪酬体系包括
17、工资、奖金、福利、津贴等基本部分。薪酬结构工资固定工资浮动工资奖金年终奖总裁奖励基金福利国家法定福利激励性福利福利工资津贴奖金 津贴向员工额外的劳动或特殊的工作环境支付的额外薪酬项目新奥集团新薪酬体系结构新奥集团新薪酬体系结构说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。也没有与计划相距甚远）
18、，并且员工的绩效表现正常。按层级重新调整工资结构示例按层级重新调整工资结构示例薪酬结构比例的重新调整薪酬结构比例的重新调整说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。薪酬结构比例的重新调整（续）薪酬结构比例的重新调整（续）按职类重新调整工资结构示例按职类重新调整工资结构示例五、薪酬与绩效的挂钩总额控制根据企业的销售收入、人员编制等因素对工资进行总额控制。年度超计划奖励鼓励企业超额完成任务，超额完成部分将予以更多回报；设定年度经营挑战值的企业获得更大的激励。传递市场压力月工资总额与当月的经
19、营计划、计划完成率相关，通过工资杠杆向员工传递市场压力。相对稳定工资总额与企业经营状况挂钩，同时也要保证工资的相对稳定，避免由于收入波动剧烈使员工产生不安全感。薪酬总额与业绩挂钩，适当传递压力。职能工资制通过浮动薪点值挂钩；业绩提成制通过提成比例挂钩；计时（件）制通过单件产品计提率（工时值）挂钩。销售收入95%工资总额=销售收入5%（假设）工资计提比例为5%5%薪酬总额与绩效挂钩薪酬总额与绩效挂钩职工人数2003年592人竞争公司2004年647人工资总额2003年873.40万元6.22%竞争公司2004年1066.975万元6.50%2004年1107.25万元6.75%销售收入2003年
20、14031.34万元竞争公司2004年16415万元人均工资2003年1277.47元竞争公司2004年1374.26元2004年1426.13 元增长9.999%增长11.64%人均利润2003年0.844595元竞争公司2004年1.1159元2004年增长32.12%利润率2003年3.56%竞争公司2004年4.398%增长0.838%人均销售额2003年23.70万元竞争公司2004年25.37万元增长7.05%人均成本2003年竞争公司2004年增长年度薪酬总额计划年度薪酬总额计划年初薪酬计划年初薪酬计划制定制定确定计划工资、奖金总额，调整固定薪点值、薪等区间、固定浮动薪点比例，单
21、件产品计提率、工时值；各类产品销售计提比例等。月度实际工资发放月度实际工资发放根据企业短期绩效和员工短期绩效，计算浮动薪点值、计件工资总额与业绩提成工资总额，确定实际薪酬的发放。年底的奖金发放年底的奖金发放根据企业的实际利润确定年终奖总额，根据实际发放工资与计划工资的差额进行调整薪酬调整薪酬调整根据企业的销售收入增长率和利润增长率确定企业的调薪比例，根据员工的年度绩效考核确定员工的调薪比例影响下年度薪酬总额的制定年度薪酬管理模式年度薪酬管理模式绩效对新奥员工薪酬的影响绩效对新奥员工薪酬的影响绩效影响月绩效影响月工资总额工资总额以某企业职能工资方案人员为例：1.职能制月工资计划总额(A0)职能制
22、年度工资总额（月计划产量/年计划产量60%+月计划收入/年计划收入40%）2.职能制月实发浮动工资总额min(利润计提工资收入计提工资成本计提工资),增长比例工资 绩效影响当绩效影响当月浮动工资月浮动工资1.当月浮动薪点值=当期浮动工资总额/员工浮动薪点数员工考核系数+加班薪点2.员工当月浮动工资=浮动薪点值员工浮动薪点数员工考核系数+浮动薪点值*加班薪点 3.员工考核系数=企业考核系数*权重+单位考核系数*权重+个人考核系数*权重1.员工年度考核系数=月度考核系数2.年度考核等级与晋级对应关系：绩效影响员绩效影响员工年度薪级工年度薪级晋升晋升年度绩效考核结果ABCDE薪级升降级数0-30-2
23、0-10-1六、福利制度调整福利分为国家法定福利和企业自定的激励性福利。法定福利的项目将按照国家规定进行计提，其计提的基数为月基本工资。企业自定的激励性福利是根据企业的激励需要和企业自身的发展情况，承担能力进行设计的。自定福利的享受人群，根据任职资格等级进行区别。福福 利利国家规定的保险和福利激励性福利社会养老保险社会医疗保险失业保险工伤保险生育保险住房公积金商业保险旅游自用车住房带薪假期其他自定福利新奥集团福利结构新奥集团福利结构产权调整产权调整管理调整管理调整程序调整程序调整原有制度原有制度车辆产权归集团；满足购置积累金足额、工作5年、16万公里三个条件之一者，产权归属个人。逐步实现社会化、货币化逐步实现社会化、货币化配车制度调整要点配车制度调整要点现有制度现有制度车辆产权归个人；公司借款给个人支付首付款；公司按月支付购置积累金为个人支付贷款。原有制度原有制度管理车辆型号，集团规定各等级人员可配置车型，统一购买配给员工；主要目的是考虑商务形象、形成等级观念。现有制度现有制度主要管理车辆型号，集团统一购买配给员工；主要目的是考虑商务形象。原有制度原有制度上级确定-配车人员申请审批车管部门购车配备个人审核行驶费用行驶费用报销现有制度现有制度个人申请审批并审核行驶费用个人购车购车资料报备并下达行驶报销额度，支付月购置积累金
