1、 问道淡马锡本书，围绕三条线展开：一是梳理、分析淡马锡四十年的发展轨迹；二是从与政府的关系、企业治理、企业战略、风险战略、企业文化等多方面详细阐述淡马锡的经营方略；三是探析十年来国企改革学习淡马锡的得与失，为未来的国企改革提供思考方向与行动指南。本书，作为解读淡马锡的升级版，最明显的是新增了两部分内容。一部分是，增补2007年2013年淡马锡的发展历程，为读者梳理了近几年淡马锡的战略、人事、文化上的调整。另一部分是我们对淡马锡模式如何落地中国的思考。重点内容包括国企改革存在的问题、国 企改革学习淡马锡模式的历史脉络、未来国企改革学习淡马锡的方向、当前区域国企改革的 案例等。p内容简介p该书目录
2、第一章 谁是淡马锡第二章 淡马锡四十年第三章 淡马锡模式 第四章 淡马锡战略第五章 问道淡马锡第一章 谁是淡马锡 淡马锡既是一个庞大的商业帝国，也是一个神秘的投资者，不断地在资本市场上进行引人注目的操作，每一次重要的投资或撤资行为都会引发市场的波动。2004 年后，淡马锡才开始逐步对外披露企业的一些基本信息，也让我们有幸见识这位披着神秘面纱的资产巨人。p内容摘要p谁是淡马锡12世纪13世纪14世纪古代苏门答腊室利佛逝王朝的一个贸易中心成为该王朝的三个小国之一遭外族入侵，一位王子乘船逆流而下，辗转到北方的马六甲，并建立了马来西亚历史上的马六甲王国，使用新的称呼“新加坡”。1819长期，新加坡不断
3、处于王朝的更迭和外族的入侵之中。1819 年，英国东印度公司将这里作为英国海上贸易的基地，1827 年，柔佛苏丹将新加坡割让给了英国，从此新加坡又进入了100 多年的英国殖民地时期 19651959 年，新加坡才宣布自治，到1965 年独立为新加坡共和国“淡马锡”作为新加坡的古称早已在大多数人的记忆中渐渐消失了15世纪初，郑和下西洋，到达东南亚一个美丽的滨海小城时，郑和按照当地人的发音，在他的航海图上标上了“淡马锡”三个字。从此，淡马锡就 成了中国人对这里的新称呼。p谁是淡马锡 2004年，淡马锡作为公司的名字频频出现在各种媒体之中，成为政府高层官员和企业高级经理们争相谈论的话题。2004 年
4、，首次公布其年度财务报告，在这一年里，淡马锡的营业收入占新加坡国内生产总值的13.5%，它所有下属企业的市值加起来大约占到新加坡资本市场市值的1/3。可以说，淡马锡几乎主宰了新加坡的经济命脉。截止2015年3月31日p谁是淡马锡 淡马锡在1974年成立之初，其总资产仅有3.5亿新加坡元（当时约合0.7亿美元），40年后，这一数字攀升至2230亿新加坡元，足足增长了637倍。在2001年和2003年这两年中，新加坡受到美国911恐怖袭击和“非典”（SARS）的影响，以及在2008年全球金融危机期间。淡马锡的市值都曾一度缩水，但从股东总回报率来看，淡马锡依然保持了持续增长的势头。淡马锡按市值计算，
5、最近1年内的股东总回报率为2%。值得注意的是，一半投资在亚洲市场的淡马锡，受2013年亚洲经济不景气，特别是中国经济的不景气，使淡马锡1年期股东回报率出现大幅下滑，创近5年来的新低。而从最近10年来，包括2003年“非典”时期、2008年全球金融危机在内，股东总回报率为13%，淡马锡成立近40年来的复合股东总回报率为16%。p谁是淡马锡 淡马锡的投资组合随着世界经济和新加坡经济的增长而增长，它控股的很多老牌企业已经成为世界性产业的领导者，例如星展银行、新加坡航空等。近年来随着全球和区域性经济的复苏，特别是新兴市场经济国家的崛起，淡马锡又及时抓住了中国、印度和东盟的经济增长点，重新实现了自身的快
6、速发展。淡马锡投资组合构成（截止淡马锡投资组合构成（截止2014年年3月月31日）日）p 内容摘要 淡马锡在经历40年投资洗礼后，自信的勾勒出从亚洲市场到欧美市场、从大型企业到中小企业、从金融行业到科技及消费行业的全新投资版图。淡马锡依靠投资的灵活性、稳定的资金流动、有效的风险控制等积累的丰富经验，为打造全新的投资版图提供了有力保障。第二章 淡马锡四十年p 淡马锡四十年 第一阶段：企业创立期（1965-1974年）新加坡政府实施以工业化为中心的经济发展战略取代以往的转口贸易。成立经济发展局，为大型高风险行业（钢铁、造船、石化）进行贷款融资，并直接持有其股份。新加坡淡马锡新加坡与淡马锡发展阶段对
7、比（1959-2007）第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段淡马锡成立之初，直接控有星展银淡马锡成立之初，直接控有星展银行、新加坡航空、海皇轮船等行、新加坡航空、海皇轮船等3636家家大型国有企业，总投资额大型国有企业，总投资额3.53.5亿亿新币新币，现今已上涨到，现今已上涨到26602660亿亿新元。新元。1974年6月25日，淡马锡控股有限公司成立，隶属新加坡财政部投资司，取代经济发展局来管理国有企业的国有资本。p 淡马锡四十年 第二阶段：共享成长期（1975-1985年）新加坡经济快速增长的黄金十年；淡马锡“水涨船高”。淡马锡的主要职能是“监督”，不负责控股企业的经营运作。淡马锡深
8、入幕后，这是彻底“无为而治”的十年。p 淡马锡四十年 第三阶段：战略撤资期（1985-1995年）由于经济衰退，新加坡政府开始实施国有资本民营化的发展路线。淡马锡开始实施大规模的战略撤资。p 淡马锡四十年第四阶段：打造一流企业期（1996-2002年）1996年，丹那巴南走马上任。1997年，东南亚金融危机爆发。丹那巴南提出打造一流企业的战略目标。淡马锡控股企业的五项素质：淡马锡控股企业的五项素质：1 1）国际化的人才；）国际化的人才；2 2）高素质的董事会；）高素质的董事会；3 3）集中关注核心竞争力；）集中关注核心竞争力；4 4）员工具有竞争力的薪酬；）员工具有竞争力的薪酬；5 5）财务绩
9、效最大化，企业经营以）财务绩效最大化，企业经营以 国际标准为基准。国际标准为基准。淡马锡困境：淡马锡困境：1 1）无为而治的管理方式消极保守）无为而治的管理方式消极保守；2 2）打造一流企业的口号内容空洞）打造一流企业的口号内容空洞；3 3）缺乏清晰的战略投资思路，过）缺乏清晰的战略投资思路，过于专于专 注新加坡本土企业；注新加坡本土企业；4 4）战略撤资的决心和力度不够；）战略撤资的决心和力度不够；5 5）淡马锡）淡马锡“水涨船高水涨船高”模式过时模式过时了？了？p 淡马锡四十年 第五阶段：海外扩张期（2002年至2007）2002年，何晶出任淡马锡执行董事兼CEO。淡马锡提出一系列内部机制
10、改革和外部发展战略。内部机制改革：内部机制改革：确定公司使命、愿景、核心竞争力，目标明确定公司使命、愿景、核心竞争力，目标明确；将公司内部七大业务部门改为三大业务部，确；将公司内部七大业务部门改为三大业务部，即战略发展部、资本资源管理部和企业发展部。即战略发展部、资本资源管理部和企业发展部。外部发展战略：外部发展战略：一是开始增加透明度；二是开始全力向海一是开始增加透明度；二是开始全力向海外发展。主要投资方向调整到亚洲，包括中国外发展。主要投资方向调整到亚洲，包括中国及东亚、印度及南亚，以及亚洲经济体。形成及东亚、印度及南亚，以及亚洲经济体。形成三三三的投资原则。三三三的投资原则。p 淡马锡四
11、十年新阶段：新谋略（20082015年）08年金融危机：8个月内，亏损390亿美元；09年净利润下滑67%管理层震荡，何晶离职5个月后，重新回归。三大新谋略 淡马锡完全通过自身运作投资、盈利，向“股东”政府提供回报。淡马锡每年从赚取的利润中派发股息，由董事会建议并在年度股东大会上提交财政部考虑。董事会在持续向股东上缴回报与保留收益进行再投资之间取得平衡。淡马锡向财政部上缴的股息构成了新加坡政府的投资收益。第三章 淡马锡模式p内容摘要p淡马锡模式新加坡的国家资产由三大投资主体管理，即新加坡金融管理局、新加坡政府投资公司以及淡马锡公司。投资主体资金来源不同，投资风险也分为低风险、中风险和高风险，形
12、成国有资产保值增值的有效投资配置。为保证长期投资回报，这些资产都在严格商业化操作的基础上进行专业投资。p淡马锡模式 淡马锡与股东的关系淡马锡的投资政策取向与政府的角色是截然不同的。淡马锡完全根据合理的商业原则管理其投资，而并非公共利益的政策制定者和市场监督者；政府则因此能够专注于整体的经济规划。新加坡总统或新加坡政府并不指导淡马锡在投资、减持或其它业务上作出决定。淡马锡的营运完全遵照新加坡公司法以及其它所有适用于新加坡公司的法律和条例。在此法律规章架构之内，淡马锡在公司董事会成员的引导下以充分的商业判断力和灵活性经营其业务。淡马锡向股东提供由国际审计公司审计的经审计年度法定财务报表，并定期报告
13、最新财务状况。淡马锡每年也向股东派放股息，在股东的现金回报与再投资之间求取平衡，以保证未来的持久回报。p淡马锡模式 p淡马锡模式 淡马锡与总统的关系淡马锡董事会成员或总裁的委任或卸任必须经过新加坡共和国民选总统的批准。董事会成员可在总统的同意下连任。每名委任或连任的董事任期是固定的，不得超过三年。淡马锡不可在未获得总统的批准下提取或削减其过往累积的储备金。这些储备金都是由淡马锡历年来的利润累积所得，包括投资股息与收入、以及来自在本届政府上任之前已托管予淡马锡的政府资产。除了一般信托责任之外，淡马锡的董事会也要向民选总统负责，确保每项投资是在公平市场价值的基础上进行交易。淡马锡的董事长和总裁每半
14、年需向民选总统确认其储备金结算报告及历届政府长期累积的储备金结算报告。p淡马锡模式 淡马锡组织结构p淡马锡模式 董事会的构成董事会的构成股东董事股东董事 来自财政部的出资人代表和政府的高级公来自财政部的出资人代表和政府的高级公务员，他们由新加坡政府委派，代表了政府出务员，他们由新加坡政府委派，代表了政府出资者的利益。资者的利益。独立董事独立董事 由商业经验丰富的民营企业或世界性跨国由商业经验丰富的民营企业或世界性跨国公司的优秀企业家担当，他们的加入确保了淡公司的优秀企业家担当，他们的加入确保了淡马锡在世界范围内资本的运作和各种战略投资马锡在世界范围内资本的运作和各种战略投资的有效性和准确性。的
15、有效性和准确性。执行董事执行董事 来自淡马锡控股的管理层或淡联企业的领来自淡马锡控股的管理层或淡联企业的领导层，也称作内部董事，他们负责公司发展战导层，也称作内部董事，他们负责公司发展战略的有效执行。略的有效执行。董事会由13名董事组成，大部分是非执行独立董事，均为来自私营企业的商界领袖。董事会基于商业模式运作，鉴于淡马锡是新加坡宪法第五附表 机构1，董事会还肩负保护淡马锡过去所累积的储备金的额外宪法责任。董事会的职责董事会的职责提供总体方针与政策分配权力与任务 对管理层进行监管 对淡联企业进行监管 经理人员的任命 报告的审核 p淡马锡模式 淡马锡董事会成员来自不同领域、不同阶层、不同地区，形
16、成有效的利益制衡机制，避免了政府官员或某一利益集团在淡马锡董事会形成专制。为了保持董事会的独立性，淡马锡规定董事长的任期不得超过9 年，董事任期不得超过6 年，每位董事最多兼任6家企业的董事职位。p淡马锡模式 淡马锡旗下的三个委员会各委员会主席均由一名独立于管理层的非执行董事担任，各委员会被授予 特定权力。执行委员会执行委员会ExCo：执行委员会被授权在规定限额之内批准新的投资与脱售决定，超过规定限额的交易则由董事会审议批准。执行委员会提供会议记录供董事会成员传阅。本财年，执行委员会共举行了三次会议。审计委员会审计委员会AC 审计委员会：审计委员会：全部由独立董事组成，其职责包括审查内控体系、
17、财务报告流程、审计流程以及法律条例合规性的监控流程等，以协助董事会履行其监督职责。审计委员会也审核外部审计的范畴与结果，以及外部审计师的独立性。审计委员会由公司内部审计部门支持。为确保其独立性，在履行职能的过程中，内审部门在职能上向审计委员会报告，在行政上则向首席执行长办公室报告。为了有效地履行职能，内部审计有权不受限制地全面接触所有记录、财产和人员。除了所有办公室的定期审计外，内审部可能在董事会、审计委员会或高管层的要求下进行特别审计。领袖培育与薪酬委员会领袖培育与薪酬委员会LDCC：领袖培育与薪酬委员会负责向董事会推荐董事及管理层的领袖发展计划，包括董事及首席执行长的继任计划，以及提供有关
18、业绩衡量与薪酬计划的指导方针与政策。在本财年，领袖培育与薪酬委员会召开了四次会议。p淡马锡模式 淡马锡高级管理层确定了团队的风格与文化基调，负责战略的贯彻执行与落实。管理层执行董事会设定的战略与政策，在董事会授权范围内进行投资、脱售及其他运营事务。u 战略、投资组合及风险管理委员会（战略、投资组合及风险管理委员会（SPRCSPRC）评估各种影响现有市场和新市场的商机和风险因素，包括宏观经济、全球环境、政治、科技和社会发展趋势。委员会也对风险承受框架进行审查，以确保其适用性，同时探讨创造价值的机会。u 脱售和投资高级委员会脱售和投资高级委员会 (SDIC)(SDIC)管理并打造淡马锡的投资组合，
19、并在董事会授权范围内，就日常投资和脱售活动做出决定。u 高级管理委员会高级管理委员会 (SMC)负责审查与制定整体管理和组织政策，包括内控、衍生产品框架的执行以及审计委员会批准的估值政策。高级管理委员会制定了淡马锡道德与行为守则(T-Code)，并设立道德委员会协助该行为守则的执行。T-Code 合规是发放个人、团队和高级管理层级别相关年度花红的必要条。p淡马锡模式 淡联企业管理淡联企业都是独立经营、自负盈亏的，由其公司自己的董事会和总经理负责决策和管理日常经营活动。淡马锡控股董事会作为产权代表，对其下属子公司的经营活动负有监督管理的责任，以确保资产增值。淡马锡对淡联企业的管理保持“一臂之距”
20、。淡马锡作为淡联企业的参股甚至控股股东，并不干预淡联企业的日常运营，而是通过设置盈利要求、考核财务指标等方式对企业进行监管。若企业无法达到淡马锡对的标准和要求，淡马锡通过减持股份等市场化的方式进行处理。淡马锡和淡联企业“一臂之距”还体现在不谋求控股上。从1985 年淡马锡开始进行战略撤资以来，淡马锡已逐渐放弃了旗下大部分国有企业的控股股东地位，仅持有它们的部分股份。这样带来的三点好处是：（1）节约了资本金；（2）避免淡马锡总部对淡联企业的非市场化干预；（3）调动了私人股东对淡联企业监督的积极性，减轻了淡马锡的监管负担。p淡马锡模式淡马锡控股根据自己在淡联企业中的持股比例推荐董事人选。在淡马锡持
21、股比较高的淡联企业中，其董事会主要由董事会主席、淡联企业提名的董事、淡马锡控股提名的董事以及政府部门委任的董事等人员组成。淡马锡控股对董事的职位看得很重，赋予淡联企业董事会的权力很大，董事必须到第一线调查了解情况。这些董事主要负责股东结构的调整、公司经营业绩、公司改组、重大投资决策等，董事会以专业、客观、稳健的态度指导和引领管理层朝着既定的目标前进。淡联公司设有专门委员会：审计委员会。委员会成员中至少有三位必须是非执行董事，而且多数成员还应是独立董事，至少有两位成员应具备会计或相关财务管理的专长。薪酬委员会是为高级管理层制订全套的薪酬结构设计，其中包括股票优惠认购计划、股票期权等。其目的是保证
22、薪酬水平具有市场竞争力，同时也可激励管理层为完成公司的目标而努力。提名委员会是企业内部对董事候选人进行详细考核、筛选和推荐的部门。董事会下设提名委员会可以减少总经理对于董事会的不适当影响（如提名朋友担任董事等）。同时因为企业内部的人士对企业的情况有着更充分的了解，设立提名委员会可以使对人员的考核成为经常性的工作。p淡马锡模式 淡联企业监管 （1）淡联企业董事长、首席执行官任命须报请总公司批准，任期不得超过6 年，且两者 原则上不可由同一人兼任；（2）淡联企业董事会必须保留一定比例的 外部董事；（3）淡联企业开拓新业务须经总公司审核批准；（4）总公司定期对淡联企 业进行业绩考核，不同行业和情况的
23、公司设立不同的考核标准。p淡马锡模式激励机制 根据规定，淡马锡控股董事及总经理由总统任命，董事成员中须有若干政府官员，这些政府官员董事仍为公务员，薪水由政府支付，淡马锡控股不支付薪水，但政府会根据公司的经营状况，对委派的董事实行奖惩，而且如果董事不按政府的意图办事，政府也可以随时撤换。年度现金花红 短期激励机制 预算范围内的年度现金花红取决于公司、团队和个人的业绩表现。其中一个年度业绩目标是3年股东总回报高于长期债务的3年年化成本。财富增值花红储备 中期激励机制 根据员工各自的绩效表现及某个时期的相对贡献，淡马锡财富增值花红储备(无论正值或负值)的一部分，会派发至每名员工的名义财富增值花红储备
24、账户。如果财富增值花红储备的结余是正值，高级管理层将获得不超过其财富增值账户结余三分之一的奖励，中层管理人员将获得其结余二分之一的奖励，对于其他员工则为三分之二。剩余部分仍将面临未来被回拨的风险。p淡马锡模式 共有长效奖励 长期激励机制 员工可能获得以绩效或服务年限为兑现条件的联合投资单位。联合投资单位的价值会随 公司每年股东总回报而有所增减，以此巩固团队的资产所有者文化。联合投资单位的期限不 超过12年。部分正财富增值花红储备将用来派发淡马锡联合投资单位(T-Scope)。这些奖励只有 在淡马锡的投资组合满足严格的多年业绩条件之后，才能在5年内逐年兑现。另一部分正数 的财富增值花红则作为公司
25、整体储备留存3-7年。当财富增值为负值时，会先从公司整体储备中回拨资金进行填补。任何储备结余将根据 以时间为基准的联合投资单位(U-Scope)逐年发放。U-Scope 单位可在派发后的5年内兑现 。近十年来，淡马锡投资的区域和领域不断调整，但其调整都是围绕着其一贯的投资主题。淡马锡的投资主题主要有四个转型的经济体、增长中的中产阶层、强化的比较优势和新兴的龙头企业。第四章 淡马锡战略p内容摘要p淡马锡战略 淡马锡宪章2002版：淡马锡定位为新加坡政府通过淡马锡控股，持有并控制那些与新加坡国家安全、经济利益和公共政策目标紧密相关的公司。淡马锡定位为一家按照商业原则管理的投资公司，放弃了公司肩负的
26、改善新加坡经济状况职责的说法。淡马锡控股总裁何晶表示：“淡马锡宪章自2002年开始就存在，公司每隔几年向各方收集意见后，就会检讨宪章的内容，以确保宪章符合时宜。”淡马锡宪章（淡马锡宪章（2012）淡马锡是积极的投资者与股东。淡马锡是积极的投资者与股东。我们长期提供可持续的价值。我们长期提供可持续的价值。淡马锡是具有前瞻性的机构。淡马锡是具有前瞻性的机构。我们行事诚实正直，并致力追求卓越。我们行事诚实正直，并致力追求卓越。淡马锡是备受信赖的管理者。淡马锡是备受信赖的管理者。我们力求为世世代代的社区民众谋福利。我们力求为世世代代的社区民众谋福利。p淡马锡战略目前，淡马锡共有职员 490 名，他们来
27、自全球29 个国家。在淡马锡员工中，63%是新加坡人，37%是非新加坡人。从近三年的数据来看，淡马锡的新加坡员工持续下降，2011年2013年，新加坡本土员工的比例分别为67%、65%、63%，这显示淡马锡积极汇聚多元化的经验、知识和观点，致力于打造具备优秀特质的卓越机构。淡马锡的价值观p淡马锡战略淡马锡的社会责任非营利性公益组织淡马锡基金会淡马锡关怀基金会新加坡科技捐助计划生命科学实验室千禧基金会教育基金会国际基金会知识中心公司治理学院沈继文金融经济研究院财务管理学院信托人信托基金会p淡马锡战略投资运作体系董事会高级委员会 业务部门对重大投资与脱售、重大融资具有决策权协调投资部、私募股权基金
28、投资部、价值管理部等部门进行具体的投资分析、决策和操作与投资相关部门有投资部、投资组合管理部、特别项目部、价值管理部等十多个部门p淡马锡战略富敦兰亭投资兰亭能源海丽凯祥峰狮城控股狮城控股Astrea经营范围包括货币市场、固定收益、上市股票、货币与对冲基金等，专注于亚洲市场专注于北亚的基金和直接投资机会，特别是对中国私有企业和中小企业专注于液化天然气（LNG）的投资为新加坡本土的中小企业提供成长资金从事对亚太及美国地区的新兴企业及优秀的风险投资基金进行投资淡马锡与成熟投资者在中期进行联合投资的平台投资于36个私募基金下的多元化投资项目 投资平台p淡马锡战略20022007按照“三三三”的原则将其
29、投资分布于新加坡、亚洲以及经济合作与发展组织地区。06财年，淡马锡在新加坡的资产总值在投资组合中所占的比重从2004财年的52%减少到44%，亚洲（不包括日本和新加坡）的投资比重则从16%增加到34%。20072009参与了对欧美、拉丁美洲和俄罗斯等区域的投资，从而使淡马锡在亚洲市场之外的投资净额首次超过亚洲地区。然而，金融危机爆发后，正是这些欧美国家成为了“重灾区”，淡马锡不得不为这一板块的深度塌陷而痛苦埋单。20092014金融危机后，淡马锡再次将投资重点转回亚洲地区。从近三年（2011年2013年）的数据来看，淡马锡战略投资部署出现新的动向，作为淡马锡核心市场的亚洲市场投资比例出现微降，
30、欧美市场再次成为重点关注区域。p淡马锡战略淡马锡近三年（淡马锡近三年（20122014年）来投资区域增长比例年）来投资区域增长比例淡马锡近五年来投资行业增长比例淡马锡近五年来投资行业增长比例(%)p淡马锡战略p淡马锡战略转型的转型的经济体经济体 90 年代以来，亚洲各国和地区致力于改革，并将本国或本地区市场与全球市场联系在一起，取得了飞速发展。增长的亚洲市场进入淡马锡控股投资的视野增长中的增长中的中产阶级中产阶级 随着亚洲经济的发展，中产阶层不断扩大，他们的购买力将会日益增强，这势必刺激通信、消费信贷、医疗保健服务的发展，以及对高档消费品的需求。强化的强化的比较优势比较优势 投资于有着强劲竞争
31、优势的企业或行业，以使这种优势能够被充分地发挥出来，为股东创造利益。新兴的新兴的龙头企业龙头企业 亚洲经济的发展，出现了众多区域性和全球性的新兴龙头企业。比如：奥兰国际、建行、工行、阿里巴巴、平安保险淡马锡的四大投资主题p淡马锡战略p淡马锡战略 淡马锡倡导风险意识及均衡承担风险的企业文化。共担风险的薪酬理念让员工与股东的利益一致，将机构置于个人之上，强调长期利益高于短期利益。均衡承担风险不单针对投资，也包括机构建设，例如培养人才所需承担的风险。为降低运营风险，淡马锡将风险管理纳入系统与流程之中，包括核准审批权限、公司政策以及向董事会提交风险报告。淡马锡建立严谨的流程，以确保能综合考量各种观点。
32、投资提案参照“两把钥匙”体系，例如由市场团队和行业团队共同提交管理层投资委员会审核。根据投资规模或风险程度，投资提案可能上报执行委员会或董事会以做出最终决议。在此过程中，其他职能团队提供额外的专业见解和独立评估。十八届三中全会后，全国各省市的区域版国企改革方案接连出台。综合各省的国企改革方案，依照三中全会的指示，围绕两大要点展开：探索市场化的国有资本运营、探索市场化的国企管理,完成混合所有制经济的改革蓝图。第五章 问道十年p内容摘要p问道十年1999年，时任国务院总理朱镕基访问新加坡，新加坡总理的一句话给朱镕基留下了深刻的印象：“淡马锡旗下的企业都是国有企业但无一亏损”。2004 年 10 月
33、，淡马锡以低调的姿态进驻中国，并在北京设立办事处，这标志着淡马锡对中国内地实施投资战略的开始。p问道十年学学董事会2004年2005年，国企改革学习淡马锡模式的大幕正式拉开。2004年国资委下发了关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知，正式启动了董事会试点工作，宝钢、神华、中国诚通、国旅、国药、铁通等六家央企进入首批试点。国资委当时的试点思路是，建设董事会尤其是外部董事制度，使董事会能够做出独立于经理层的客观判断，充分发挥非外部董事和经理层在制定重大投融资方案和日常经营管理中的作用。李荣融表示：“央企董事会是关系国资委生死存亡的大事董事会运作成功，国资委就能实现角色回归，真正履
34、行自己作为出资者的监管职能；否则就有可能遭到各方反对，成为被改革的对象。”p问道十年宝钢样板2005 年 10 月 17 日，经过一年多时间的反复推敲，国资委终于推出了上海宝钢这个“样板”。宝钢集团的新董事会采用“45”的模式，即9名董事中，4 名为宝钢内部董事，其余5名为国资委委任的外部董事。被国资委赋予了足够大的职权，包括重大投融资决策权、挑选经理人员、考核经理人员、决定经理人员薪酬的权利下设了战略委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会、内部审计委员会等专门委员会规定“董事会不是一年仅开一两次会议，而是必须设立董事会办公室和董事会秘书”宝钢董事会p问道十年宝钢集团在众多中央企业中率先建立了外
35、部董事超半数的国有独资公司董事会，国资委盼望已久的“淡马锡情结”开始落到实处。主要工作是参加董事会和董事会各相关专门委员会的会议，有表决权，全年有一定的工作日要求薪酬是固定的，不和企业业绩挂钩、兼职两个境外企业家、两个央企负责人、一个高级财会专家宝钢通过第一届董事会建立了以公司章程、董事会议事规则为核心的董事会制度，建立了以常务委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会为主体的董事会运作机构，探索董事会决策、经理层执行、专门委员会辅助决策的董事会运作机制。在第二届董事会上，宝钢健全了董事会授权机制，完善了运作机制，董事会将主要精力集中于涉及公司长远发展的战略上，并初步形成严谨、科学的董事
36、会文化氛围。2011年年末，李荣融到宝钢调研，他说：“搞好国有企业，搞好公司治理，这是两大世界性难题，在宝钢都得到了有效解决。宝钢的实践为中央企业乃至全国国有企业建立和完善董事会提供了有益的借鉴。”外部董事p问道十年外部董事经验丰富的经理人，特别包括央企已退休的高管一些来自于高校或顾问机构的专家学者，也包括港澳的财经人士突显央企外部董事的“国资化”与专业化外部董事作为董事会建设中一项创新，外部董事担任董事长制度，有利于董事长专注于董事建设，有利于董事长与总经理职权的分开，可以有效减少董事长对总经理工作干预，从而更好发挥总经理工作的主观能动性。国资委副主任邵宁表示：“推行外部董事占多数的董事会制
37、度有助于企业决策组织与执行组织的分离，改变企业“一把手”个人决策体制，实现真正的集体决策。”p问道十年外部董事的问题一是，某些国有企业虽聘有外部董事，但外部董事没有起到应有的作用，沦为“花瓶”；二是，外部董事没有实现职业化，多由专家、学者或退休干部兼职，他们的精力能否放在公司上还是个疑问。外部董事沦为“花瓶”一是，外部董事的背景，如果外部董事没有企业管理经验，难以判断企业决策与运营中的陷阱，当需要他们投票时，他们只有保持沉默。二是，部董事不是真正意义上的股东，而是被聘用的董事，不代表任何股东的利益，仅代表自己的个人利益，他们很容易与管理层结成利益共同体，共同侵吞股东利益，为管理层的不正当行为进
38、行合法化“背书”。外部董事的专业化建设与职业经理人队伍的匮乏密不可分。在新一轮国企改革中，中国急需大力推进经理人群体的职业化建设，一方面，相关部门应出台法律法规，对董事、经理人从业者的责、权、利加以规范，另一方面应加强资质评价制度建设，促进对这一群体的培育。p问道十年国企设立了董事会董事会并不掌握人事任免、薪酬制定等关键职权在制定公司基本管理制度、利润分配方案、年度预决算方案、决定公司经营计划和投资方案等方面，国资委也编制了一系列细致繁杂的文件规定和考评办法，而不是授权给董事会管理。国企董事会下设战略风险、审计、薪酬和考核、人事提名等委员会很多人事提名委员会干脆没有开展工作，而薪酬委员会能发挥
39、作用，但权力仅限于在国资委制定薪酬标准上浮动10%。董事会不具备完整的权利和义务，不能真正代表出资人利益，国企所有者缺位问题没有解决；围绕董事会应当构建的治理体系尚未理顺，这些表明国企构建现代企业制度还缺乏统领和灵魂。p问道十年国资委与组织部任命国企管理者现代企业治理结构市场化招聘国企管理者，会削弱国资委与组织部的权力通过组织部门任命的国企高管，利用资源与信息优势，回避行政和党纪的监督。行政化的任命导致国企管理内部行政化、机关化色彩严重，极易形成“一把手”的“一言堂”的局面。当国有企业遇到市场化的人事改革，切断国企与政府的关系，一方面削弱国资委与中组部的权力，另一方面，国企高管的利益受损。这两
40、者联合起来对改革形成抵触，混合所有制经济前景并不乐观。董事会摆脱“花瓶”的角色，首先就要从人事权改革着手，国资委与组织部门逐渐让渡部分权力，最终实现权力平稳交接。p问道十年央企考核年度考核任期考核绩效薪酬中长期激励比较到位尚未建立仅有年度绩效机制建立促使国企经营者以企业年度的绩效和盈利为目标，缺乏追求企业做大做强长期发展的动力。这种短期的激励机制，难以调动企业经营者的积极性，影响国企的长期竞争力。未来，递延支付成为探索薪酬激励重要路径。延支付运用于特定目标长期激励计划。特定目标计划旨在将经营者的薪酬与公司的战略发展更紧密地联系在一起。由于一项战略计划的实施，通常需要几年的时间，而传统的业绩评价
41、方法通常是对短期业绩的评价，所以难免导致经营者青睐于投资少、见效快项目的投入。采用递延支付，能促使企业高管关注特定战略计划的长期盈利能力，从而保证企业可持续发展。p问道十年国企的“一把手”机制，一部分国企高管企业大权独揽。一些国企高管与党政机关存在着类似“脐带”的关系，“亦官亦商”，存在权力寻租的风险国企中股东大会、董事会、监事会不健全，董事会形同虚设，监事会监管不力以权谋私、贪污受贿官商勾结、利益输送奢侈浪费，假公济私管理混乱，有章不循大权独揽、独断专行国企腐败原因表现薪酬策略是防止国企高管腐败的有效途径，建立有效的薪酬策略是制衡国企腐败的重要手段，从而达到在不必增加国企高管待遇的基础上，让
42、他们在腐败上“不敢、不想、不能”。可是只靠降薪也不能从根本上防止腐败。薪酬策略是在战术上制衡腐败，而在战略上要通过市场化的国企改革，重新定位国企高管的性质与身份，通过市场化的行为选聘职业经理人，依靠公司业绩确定管理层的薪酬。p问道十年上海国企改革样板p问道十年2013年12月17日，上海正式发布了关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见（“国资国企改革20条”），明确了深化国资改革的重要意义，确立了未来3到5年上海国资改革的指导思想、基本原则、主要目标和16条具体改革意见。p问道十年2014年，上海已经建立上海国际集团、上海国盛集团两大国资流动平台，国盛以产业为主，国际集团兼顾金融和产业。
43、近一年多的时间以来，上海国盛集团和上海国际集团两大国资流动平台主要做两件事情，一是剥离集团本身的经营性资产，二是划入股权资产。国际集团与国盛集团已在推进国有股权有序进退、促进混合所有制经济发展过程中发挥主渠道功能，成为部分国有股权的持股主体、价值管理的操作载体、资金配臵的执行通道，以及产融结合的桥梁纽带之一。p问道十年广东国企改革样板广东省国资委官方数据显示，截至2013 年12 月底，省国资监管企业资产总额达40729.69亿元。全年实现营业收入12786.70 亿元。实现利润总额1068.18 亿元。对比2010 年末，企业资产总额仅为21105 亿元。实现营业收入8552 亿元。利润总额
44、612 亿元。从2010 年到2013 年，资产规模扩大了将近一倍。p问道十年目前广东省市属61家国企上市公司分布于19个行业；公用事业、地产、交运、电子和商贸占比排前，而传媒、通信、计算机、医药和非银等行业的国企上市公司数量少。与全国国企的普遍情况一致，广东国企也基本集中于公用事业和轻工业领域，而在新兴领域的布局不足。从总资产角度看，广东61家上市国企中有51家总资产在150亿以下，总资产过千亿的仅有国信证券与格力电器；从市值角度看，有55家上市国企总市值小于300亿，其中，有33家总市值不及100亿，而目前中证国企成份均总市值为273亿，中证央企成份的均总市值更是高达532亿。由此可见，广
45、东做大国企有其迫切的战略目标，空间可观但难度也不可忽视。广东省上市公司资产与市值分布p问道十年本轮广东国资国企改革将大力推进国有企业股权多元化改革，积极发展混合所有制经济，通过引入民资、外部战略投资者等多种方式加快市场化改革进程。其次，广东国企改革核心思路之一为提升省属企业资产证券化，促进同业整合以做大做强。目前广东省国资体系资产证券化率较低，整体不足20%，与国资委规划的2015年达60%目标相差较大。此外，广东国企身处改革的前沿阵地，其创新的改革方式超出了外界预期。比如广东国企改革强调“引进其他所有制经济的资金、品牌、技术、产权及监管方式”、“借鉴运用互联网思维”，国企的“触网”转型是一大
46、亮点。原则国有资本持股比例不设下限2015年全面完成公司制改造2017年混合所有制企业户占比超60%2020年混合所有制企业化占比超80%p问道十年根据广东省国企改革方案，恒健将形成国有资本运营平台，粤海进行国有资本投资公司试点，国有资本运营或国有资本投资公司将保留国有独资。目前恒健已经代表广东国资委持有部分央企股权，同时拥有全资企业9 家、控股企业4 家；而粤海旗下有28 家公司，其中4 家香港上市企业。p问道十年2015年7月16日至18日，习近平总书记在吉林调研时提出“两个不动摇”和“三个有利于”的重要论断，这从根本上明确了国企改革的大方向。p问道十年国企改革方案解读p问道十年将国有企业
47、分为商业类和公益类。按照谁出资谁分类的原则，由履行出资人职责的机构负责制定所出资企业的功能界定和分类方案，报本级政府批准。p问道十年公益类国有企业主要目标：保障民生 服务社会，供公共产品和服务，引入市场机制，提供服务效率和能力。p问道十年p问道十年p问道十年p问道十年国企改革方案的不足p问道十年p问道十年淡马锡运作方式的可借鉴之处：外部政企分开。代行政府作为政府关联公司出资人的职权，以企业重大事项作为监管内容，让企业根据市场机制自由运作，从而使政府部门免于直接管理企业，有利于树立政府独立公正形象管理机构以国家资产保值、增值为核心任务，侧重发展战略性和关系国计民生领域的企业，努力培养世界级的企业。组织机构简单、精干，权责明确向上直接向财政部负责，没有横向交叉；向下几乎统管重要的政府关联企业，一杆子到底，没有中间环节。合理的人事制度。灵活派出董事，使政府关联公司的董事会成员结构适合公司自身发展的需要，同时政府通过所派出的董事来影响企业决策。对下属公司的主要经营管理人员无任期限制，同时采取适当的薪酬制度，从而有利于提高企业人员的积极性。最优秀的人才，有竞争力的待遇，长期绩效导向。逐步减少国有股份的比重。在非战略及国计民生领域逐步减少国有股份，既可刺激民营企业的积极性，又可回收政府资金，用于其它重要领域的投入。p问道十年淡马锡运作方式的可借鉴之处：内部
