1、员工持股计划(制度)员工持股计划（制度）的概念及特征 员工持股计划（制度）的主要内容 多维统计分析 KPI应用介绍 KPI在部门和流程间的关系 KPI指标建立工作流程员工持股计划员工持股计划（制度）概念及特征 员工持股计划（制度）是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。员工持股计划2023-1-2绩效测评部5员工持股计划员工持股计划（制度）的特征 持股人或认购者必须是本企业工作的员工 员工所认购的本企业的股份不能转让、不能交易、不能继承 员工持股股份可通过以下
2、四种方式形成 员工现金认购方式认购企业股份 员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份 企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工 奖励红股形成员工持股 建立客观公正的价值评价体系是仁达方略人力资源管理的长期任务。员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力上侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列
3、入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时被考评者有申述的权利。绩效测评体系企业经营绩效测评2.绩效测评的总体概述 是组织为了实现其经营战略目标和全流程的用户满意所进行的一种目标量化管理（MBO=MANAGEMENT BY OBJECTIVE）活动，目的是为组织业务流程优化、人力资源绩效改进式考核等管理活动提供数据说话的事实依据。是组织管理建设的一项基础性工作。是组织经营过程的监控、审计的活动。绩效测评体系市场岗位监控流程监控组织监控绩效测评体系绩效测评体系 过份强调个人技术第一。(Professional Workmanship）过份重视主管的个人所好。（Boss m
4、ans Demand)不同层次的见仁、见智观点。(Different Concern and Function between Various Levels of Management)绩效测评体系你能衡量的，就是你能管理的。用数据和事实讲话（From Gut Feel to Facts and Data）绩效测评是组织“目标”确定、执行、达成的依据。PDCA目标式循环（Small wins,Fast pace）避免组织运作中的“错误领导”（Misdirection）。从流程的标准规范化操作到协调优化操作（From“the way weve always done it”to“how do t
5、he best do it”）单位主管“指导”和“控制”直接部下、间接部下的技术。绩效测评体系 关键绩效指数关键绩效指数 Key Performance Index 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。流程、计划和决策KPI三类指标。也称：Key Process Indication绩效测评体系Specific：目标要清晰明确Measurable：目标要量化Attainable：具有挑战性、可达性Relevant：目标要组织与个人能结合Time-Table：目标要有时程绩效测评体系流程性、计划性和决策性原则系统性原则
6、可测性原则定性和定量相结合原则指导性原则：Goals、Empowerment、measurement、GEM（宝玉）相对独立性原则层次性原则KEY原则绩效测评体系INPUTPERFORMEROUTPUTCONSEQUENCESFEEDBACK绩效定义技能/知识个人能力是否接受到绩效信息信息是否相关、准确、及时信息是否清晰、易懂是否支持部门目标任务分配资源提供是否合理绩效测评体系组织目标组织设计组织管理流程目标流程设计流程管理岗位目标岗位设计岗位管理目标设计管理组织级流程级岗位级三种绩效水平绩效测评体系流程宏观结构KPI子KPI微观结构分工绩效测评体系组织目标流程目标岗位目标管理目标绩效管理组织
7、建设流程建设部门/岗位建设绩效测评体系加工中心半成品加工流程焊接车间主任单板加工部绩效管理组织建设流程建设部门/岗位建设绩效测评体系经营绩效专门化人性化授 权目标绩效管理利润中心成本中心责任中心管理技术、工程技术资源大系统：效果小系统：效率管理原则MBO管理制度绩效测评体系计划P绩效改进检查C运作、辅导D改进A绩效测评体系 及时发现潜在问题。监测与业绩目标相关的实施过程。发现需要改进的领域，并将其反馈公司或不同业务部门及个人。分析绩效原因。服务ISO9000管理评审。服务公司组织构架、职位描述等HR建设。绩效测评体系绩效测评体系 利润中心（Profit Center）：用于事业部的考核（Pro
8、duct Division）品管圈（Quality Control Circle）：用于成本中心（Cost Center）的责任中心（Responsibility Center）的考核。用于中高层领导述职，低层员工个人考核。衡量计划的执行情况，结果反馈管理决策。业务流程优化。ISO9000ITBPR/BPI循环（流程信息化）KPIAUDITBPR/BPI循环（流程监控和预防）ISO9000AUDITBPR/BPI循环（流程审计）KPIITBPR/BPI循环（流程统计）绩效测评体系管理平台绩效测评体系ISO9000体系4.9、4.144.204.1.3、4.17目标量化管理管理者推动统计分析技术
9、4.9、4.14KPI指标体系基础数据信息公司级KPI部门级KPI岗位级KPI数据收集点1数据收集点2数据收集点3业务流程优化人力资源考核QCC活动统计方法统计输出绩效测评体系可运作远景组织与工作设计绩效管理培训和发展仁达方略业务流程回顾交流交流监督并回顾里程碑和关键事件领导共识领导素质领导团队角色模型诊断远景、宗旨与战略、价值观KPI公司宏观组织模型业务流程优化报酬与认可绩效测评体系 探求事实 评估及整理事实 明确陈述企业经营问题 分析企业经营问题 达成明确的结论 提出口头和书面的结论报告哈佛杜南院长绩效测评体系市场M1M3M2M3M2M2组织产品开发流程新产品绩效测评体系多维数据仓库基础数
10、据信息管理基础数据源数据析取市场系统财经系统采购与生产系统研发系统人力资源其他.统计分析平台多维数据仓库基础数据信息管理基础数据源数据析取市场系统财经系统采购与生产系统研发系统人力资源其他.统计分析平台全公司各层管理者和统计分析人员权限管理绩效测评体系企业经营绩效测评3.绩效测评的建立技巧 FAST：功能分析系统技术（Function Analysis System Technique）原则：F 上下二级之间必能回答“WHY”和“HOW”F 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件（与门关系）F 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件（或门关系）最大利润单位利润绩效分维绩效WHYHOW上一级
11、KPI下一级KPI绩效测评体系 技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利润与增长绩效测评体系技术创新市场领先利润与增长人员客户服务制造优秀IT与 市 场战 略 的一致市场份额短期资产员工能力/素质响应质量集成性核 心 技术 的 领导地位销售网络的有效性长期资产员工满意及时性成本信息提供的及时性所 选 市场 的 产品 多 元化公司品牌利润人力资源系 统/程序质量交货内部顾客满 意/一次性录入绩效测评体系技术创新与市场战略一致核心技术的领导地位所选市场产品多元化利润与增长短期资产长期资产利润客户服务响应及时性质量市场领先市场份额销售网络的有效性公司品牌人员员工能力/素质员工满意度人力资源系统
12、/程序优秀制造质量成本交货IT集成性信息提供及时性内部客户满意度一次录入绩效测评体系与市场的战略一致性新产品市场总量及可能占有率相对竞争对手的新产品的开发周期成本/效率（产品总利润）产品多元化具有支柱产品潜力的新产品产品率产品相对立项数核心技术领导地位与主要竞争对手产品对比分析（性能、Q、C）MTBF设备平均维修时间产品投资回收期新产品开发数产品目标零缺陷率相对研发时间与寿命周期比制造维修是否方便新技术获得途径比率第一个推向市场的产品数专利数量绩效测评体系市场份额产品占有率产品市场增长率销售增长率品牌品牌形象市场宣传的有效性商誉的价值销售网络有效性销售计划完成率货款回收率市场销售成本项目成功率
13、绩效测评体系响应速度服务态度问题及时答复率主动服务1.巡检计划完成率2.客户拜访计划完成率3.现场培训效果及时性工程及时完成率服务及时性1.维修及时性2.问题处理及时性质量工程质量问题处理的彻底性1.一次修复率2遗留问题完成率服务成本1.窝工率2.人均装机维护量绩效测评体系质量直通率市场投诉来料批通过率交货准时交货率及时齐套交货率市场供货期成本单位产值费用库存周转率采购成本下降率RI-DPPMR-DPPM质量成本绩效测评体系短期资产速动比率（财务、资金计划、市场）资产弹性（财务、资金计划）应收帐款周转率（市场部、财务部）长期资产资产负债率有形资产负债率利润净资产收益率销售利润率成本费用利润率存
14、货周转率（生产采购、财务部）已获利息倍数销售毛利率绩效测评体系员工质量/素质任职资格平均水平学习能力员工满意员工满意综合指数优秀员工的稳定性人力资源系统/程序前摄人力计划招聘效率与效果绩效管理体系的有效性绩效改进HR信息系统绩效测评体系集成性 信息提供的及时性 内部顾客满意/一次性录入 绩效测评体系：组织追求：关键战略绩效：部门KPI：子部门KPI：岗位KPI绩效测评体系业务重点公司级KPI部门/子部门KPI员工业绩衡量指标 公司各大部门下属部门岗位/职位绩效测评体系 PAST：流程分析系统技术（Process Analysis System Technique）流程黑匣输入端输出端资源T、Q
15、、C、ST、Q、C、S绩效测评体系 流程黑匣流程黑匣 可能的测量点增值转换（人和其他资源）例如：发票计算机软件液体燃料医疗设备银行服务中间产品输入输出绩效测评体系 流程黑匣P I-1P iP I+1输入控制点输入控制点交货时间（T）产品性能（Q）成本（C）管理和服务（S）输出控制点输出控制点交货时间（T）产品性能（Q）成本（C）管理和服务（S）绩效测评体系KPI=f（X i，X I+1）其中：X i：输入控制点参数X i+1：输出控制点相对应的参数f：相加、相减（得绝对值）f：相比（得相对值）1：表示流程（如果为一级流程，则为一级KPI；二级流程则为二级流程：依次类推）绩效测评体系一级KPI：
16、f（X I-1，X i+2）二级KPI：f（X I-1，X i）、f（X I，X I+1）、f（X I+1，X I+2）、f（X I-1，X I+1）、f（X I，X I+2）关系：关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）逻辑关系型无关系型P I-1P IP I+1X I-1X iX I+1X I+2绩效测评体系 宏观的时间指标（订单处理流程、设计开发流程、确定原材料规格/供应商选择流程、采购/生产流程）微观的时间指标（串行结构、并行结构、反馈结构（条件串行）、反馈结构（条件并行）ABO串行结构ABO并行结构ABO反
17、馈结构（条件串行）ABO反馈结构（条件并行）反馈回路反馈回路绩效测评体系顾客供应商运输部门生产制造部门采购部门设计/开发周期采购/生产周期订单处理周期确定原材料规格及供应商评定选择周期市场销售部门设计部门工程/工艺部门绩效测评体系企业周期/企业按订单设计按订单生产按库存生产采购生产周期低中等偏高高确定规格/供应商评定选择周期中等偏高中等中等偏高设计开发周期高中等偏高中等偏低订单处理周期中等中等偏高中等偏高绩效测评体系质量研究系统企业内的质量研究系统定义顾客及其需求定义各质量指标对顾客满意度的重要性连接企业过程与质量指标绩效测评体系 基于业务活动的成本分析法（ABC）ABC的原则：真正影响成本的
18、不是产品的制造，而是业务活动。成本随活动的发生和变化而产生和变化。ABC的实施步骤：识别不同类型的业务活动。分摊成本到各类活动中。把活动及其成本分摊到最终的产品和服务中。ABC的潜在好处 产品获利性：可帮助管理者决定产品的组合方式。顾客利益：改善工作流程服务顾客。成本管理：找出消耗资源的活动和增值活动，进行业务流程重组。绩效测评体系DANINEL公司生产一种有高档、中高档两种模式。传统分摊成本的方式是基于直接劳动时间DHL（direct labor time）。1992年，公司估计用于生产5000个高档产品和40000个低档产品产品的管理费用为$600000。生产一个高档产品需要2DHL，$3
19、0的原材料，$17/小时的直接劳动成本；生产一个低档产品需要1DHL，$20的原材料，$10/小时的直接劳动成本，并假设各种模式的产品的销售价格都比成本高35%。绩效测评体系分摊率：OAR=$60000/（5000*2+40000）=$12/小时成本高档模式低档模式直接原材料$30.00$20.00直接劳动力$17.00$10.00管理费用（$12/小时）$24.00$12.00全部成本$71.00$42.00销售价格$95.85$56.70绩效测评体系Daniel公司识别了四种活动：1.物料的获取：$136000；2.机器组装：$120000；3.返工和质量消耗：$254000；4.装载、处
20、理、运输消耗$90000。识别各类管理活动并给这些类活动分摊成本。分析成本驱动因数，选择分摊基准和衡量方法。分析：物料获取的成本与物料单的数量有关；机器组装的费用与使用次数有关；返工和质量消耗与要求返工的次数有关；装载、处理、运输消耗与运输的次数有关。活动分摊基准高档模式低档模式总数1物料单数量1503505002机器使用次数1600014000300003要求返工次数80080016004运输次数50013001800绩效测评体系按照基准计算各模式的成本活动成本成本/基准高档模式低档模式1$136000$272.00$40800$952002$120000$4.00$64000$560003
21、$254000$158.75$127000$1270004$90000$50.00$25000$65000计算最终产品和服务的成本成本高档模式低档模式直接物料$30.00$20.00直接劳动力$17.00$10.00管理费用$51.36$8.58全部成本$98.36$38.58销售价格$132.79$52.08绩效测评体系服务价值方程：顾客接触（过程开始到结束）质量（WHAT）经历（HOW）价值附加价值期望高兴基本满意不满意忠诚保持退出交付成本绩效测评体系价值链（价值产生）产品研究产品开发安装与服务物料供应产品生产市场销售合同处理基本业务流程（运营流程）支持性业务流程（管理流程）人力资源、财务
22、管理、IT、战略管理绩效测评体系制造、品质采购、供应市场开拓研究开发安装、服务人力资源、财务、IT绩效测评体系战略规划立项总体方案评审项目开发内部验收中试接口开发物料申购硬件开发软件开发系统测试绩效测评体系IQC原材料单板加工计划工艺半成品库仁达方略通信-绩效测评体系营 销电信设计报价、成套合同评审审 计规范性评审成套下单生 产发 货安 装CCCPCCDP分销PDT成套下单平均周期及时成套下单率急单率发货差错率订单更改率信息录入准确率绩效测评体系价值链（价值产生）基本业务流程（运营流程）支持性业务流程（管理流程）人力资源规划人力资源增值人力资源现状人力资源招聘财务、IS、人事规章及制度绩效测评
23、体系培训课程岗位/组织培训需求合格人员岗位绩效培训满意培训有效培训应用部门有效绩效测评体系连锁体系多维体系绩效测评体系企业经营绩效测评4.多维统计分析维：是一些相似实体的集合。是建立多维数据库的基础，类似于数据库中的关键字。例如：部门维、流程维（部门维）：研发、市场、物料采购、生产、用服。绩效维：T、Q、C、S。产品维（项目维）：交换类、传输类、无线类、电源类等。分类维：IC类、计算机类、器件类、机柜类-。片区维、周期维、工序维、设备维绩效测评体系部门绩效指标共用四方面：交货（T）、质量（Q）、成本（C）、服务（S）销售：市场占有率、销售订货额研发：新产品数、文档及时完成率生产：产量、及时齐套
24、交货率品质：直通率人力资源：员工离职率财务：人均销售费用、人均研发费用绩效测评体系产量：日、周、月产量效率：日、周、月效率完成率：月度完成率绩效测评体系绩效测评体系总裁视图产品经理视图片区经理视图财务经理视图区域维产品维CC08(A)CC08(C)ETSHONET新业务华东区东北区华南区西北区时间维Q1.97Q2.97Q3.97Q4.97Q1.98绩效测评体系企业经营绩效测评5.KPI应用介绍制定PDT业务流程的绩效指标体系。通过绩效测评确定PDT的业务流程实现目标。在相关部门建立PDT绩效测评制度。定期对PDT小组的绩效进行分析。提供绩效分析报告，提出相关建议。检讨PDT小组目标的达成情况，
25、提供相关绩效测评数据供HR部门考评之用。提出PDT小组下一阶段的工作目标，实现绩效目标的持续改进。绩效测评体系优质管理建设分为组织建设、流程建设和部门/岗位建设三个层次，其中流程与部门有一定的对应关系，但部门和流程均能分解到岗位。故。部门/岗位绩效优秀、流程绩效优秀、组织绩效优秀才能称为优质管理体系。优质管理的绩效评价是依靠指标进行-KPI或WCM。持续的管理改进是达到QMS的途径。绩效测评体系 建立相应的流程、计划和管理决策指标。建立KPI数据收集渠道，逐步实现人工收集到信息系统自动收集，重要的是应实现KPI指标数据的多维统计。根据收集的数据进行分析（包括七大QC手法）根据分析结果采取相应的
26、纠正和预防对策，制订整改措施。实施整改计划。通过持续有效的KPI数据收集对整改效果进行检查。表彰和检讨整改工作，继续循环优化。绩效测评体系按PDCA的模式构建质量体系，变质量保证体系为质量保证和质量管理相结合的体系。注重流程绩效的量化和监测。流程绩效有最低要求-法定要求。流程分正常流程和非正常流程两种。流程根据重要程度的不同分成不同等级。绩效测评体系 部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。工作初期要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI基础数据的实现要尽可能的自动化收集，但是工作初期手工收集是必要的。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指
27、标应用成功的基础。多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。建议与QCC活动的实施结合起来会增添管理优化的效果。必要的案例分析和优化成果的表彰。绩效测评体系企业经营绩效测评5.仁达方略指标建立步骤KPI矩阵图矩阵图-KPI（Xi，Yi）订单流程研发流程安装流程生产流程技术创新市场地位用户服务优秀制造人员利润与增长ITT、Q、C、S绩效测评体系KPI矩阵图矩阵图-KPI（Xi，Yi）订单流程研发流程安装流程生产流程技术创新市场地位用户服务优秀制造人员利润与增长ITT、Q、C、S绩效测评体系战略目标顾客满意分解多维化的指标分级按流程分级绩效的内在关系基于流程的多级指标绩效测评体系 当KPI指
28、标结果可以由一个部门负责，即可以作为黑箱处理，不在将指标细化。当KPI指标结果由几个部门共同负责时，应作为白箱处理，即继续细化该KPI指标，直至到可以作为黑箱处理为止。绩效测评体系战略目标要素目标流 程分 解部门指标岗位指标绩效测评体系 确定部门目标（头脑风暴法）。确定相关的要素目标，明确目标。分析绩效驱动因数（技术、组织、人）。确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。确定评价指标体系。基本性能指标（T、Q、C、S、）、综合性能指标（相关性、柔性、问卷调查）明确指标的评价方法。（指标字典）明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等）形成书面分析报告。绩效测评体系企业经营绩效测评6
29、.KPI在部门、流程间的关系价值链（价值产生）基本业务流程（运营流程）支持性业务流程（管理流程）人力资源规划人力资源增值人力资源现状人力资源招聘财务、IS、人事规章及制度绩效测评体系企业经营绩效测评7.建立KPI工作流程公司战略目标部门或主业务流程目标判断目标多维细分确定目标对应的流程确定流程的KPIKPI指标体系数据统计分析表数据库设计确定指标维度按维度进行鱼刺分析利用鱼刺图、风暴法分析绩效测评体系要因 1要因 2要因 3要因 4要因 5要因 6目 标绩效测评体系绩效维流程时间（T）质量（Q）成本（C）服务（S）综合象流程1流程2流程3.绩效测评体系共性维个性维维度指标产品时间指标1指标2流
30、程1流程2流程3流程i绩效测评体系KPI指标KPI指标KPI指标指标部门子KPI子KPI子KPI共计部门1*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#部门2*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#部门3*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#部门i*#*#*#*#*#*#*#*#*#*#共计*：表示子KPI的数据收集部门。#：表示子KPI的责任部门。绩效测评体系指标名称指标编号版本号计量单位指标级别统计周期指标分解点指标流程点指标主题指标定义设立目的计算公式相关说明原始数据统计维度数据输出部门指标责任部门上表中指标编号、版本号、由绩效测评部负责，如有无法填写的部分请空下。绩效测评体系 前言 目的 要素目标确定 要素对应流程描述 指标的FAST分析 业务流程指标PAST分析 指标体系建立 指标维度确定 基础数据描述 指标定义和算法绩效测评体系指标名称指标定义计算公式相关说明分子项分母项计算结果本月数据按维度1统计按纬度2统计按纬度3统计统计分析.整改行动注：请与 月 日前将此表填好交至 。填报人：审核人：日期：绩效测评体系
