1、战略研讨会战略思考十步法战略研讨会战略思考十步法总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个比较理想的结构化战略思考工具。描述远景及企业使命第一步市场环境及竞争结构的分析第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步客户群细分及价值链分析第四步分析自我能力及目标的时段性第五步定位、战略规划及战略管理第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步管理效率及管理工具的实施第八步构建成本领先或差异化的竞争优势第九步战略目标推进中的不断反思、调整第十步战 略 制 定战 略 实 施战略评价远景及使命结构图（VMS）工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）五力
2、模型，竞争态势矩阵（CPM）价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM），SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略思考10总图：战略思考1 0 步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的1第一步第一步 描述远景及企业使命描述远景及企业使命所在行业所从事的产品或服务行业地位能力、手段、条件、途径等企业存在的目的远景-领先者-追随者-创新者-客户价值-股东价值-员工价值-社区利益-社会责任-
3、其他相关者利益-创新/技术研发-并购整合-改革与发展-人力资源开发-核心能力建立-服务能力-专业化/多元化-单一行业/系列产品或服务-单一行业/单一产品或服务-多行业/多系列产品或服务远 景使 命要素一必选要素二必选要素三可选要素四可选第一步 描述远景及企业使命所在行业所从事的产品或服务行业地位第二步第二步 市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（1/71/7）政经社技治济会术行济经业特征行动驱业因素行引吸业力入竞对争手进替商品代应供者户客行业环境分析企业行业内部分析行业竞争结构分析第二步 市场环境及竞争结构分析（1/7）政经社技治济会术行济第二步第二步 市场环境及竞争结构分析（市场环
4、境及竞争结构分析（2/72/7）1.哪些环境因素正在影响组织？2.在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分析环境影响的PEST政治的/法律的垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；WTO规定；经济的经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报
5、废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源市场环境分析第二步 市场环境及竞争结构分析（2/7）哪些环境因素正在影响行业分析经济特征驱动因素吸引力 行业长期增长率的变化 买主及买主使用产品方式的变化 产品革新 技术革新 营销革命 大厂商的进入或退出 技术诀窍的扩散 行业的日益全球化 成本和效率变化 差异化产品 政策变化 社会关注、生活方式的变化 不确定性和商业风险降低 市场规模 竞争角逐的地理范围 市场增长速度及周期中的阶段 竞争对手的数量及规模 购买者的数量及规模 前向及后向整合的程度 分销渠道的类型 技术变革速度 产品差异化程度 规模经济可能性 学习和经验效应 生产能力利用高低是否决
6、定成本生产效率 必要的资源以及进入和退出的难度 行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平。行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化行业赢利水平在驱动因素下是有利还是不利行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度行业分析第二步第二步 市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（3/73/7）行业分析经济特征驱动因素吸引力行业长期增长率的变化市场规模行潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客讨价还价的能力潜在替代品的开发现有企业间的竞争第二步第二步 市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（4/74/7）五种力量对比潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客讨
7、价还价的能力潜在替参考资料：五种力量考虑的主要因素现有企业的竞争潜在进入者的进入替代品的开发供应商讨价还价的能力 集中度 多元化 转换成本 组织 政府 规模经济 产品差异化 资本需求 转换成本 获得分销渠道 与规模无关的成本优势 政府政策 市场增长率 成本结构 退出壁垒 转换成本 经验效应 多元化相对价格转换成本利润顾客讨价还价的能力 差别化 集中度 重要性 利润 质量的重要性 信息对称与否 转换成本五种力量考虑的主要因素参考资料：五种力量考虑的主要因素现有企业的竞争潜在进入者的进第二步第二步 市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（5/75/7）现有竞争对手顾客讨价还价能力供应商讨价
8、还价能力潜在进入者替代品开发强压力圈中压力圈弱压力圈企业生存空间企业竞争压力图第二步 市场环境及竞争结构分析（5/7）现有竞争对手顾客讨价第二步 市场环境及竞争结构分析（6/7）评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;外部因素评价矩阵第二步 市场环境及竞争结构分析（6/7）评分外部因素评价矩阵第二步 市场环境及竞争结构分析（7/7）评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;UST公司的外部因素评价矩阵示例：第二步 市场环境及竞争结构分析（7/7）评分U S T 公司的外部竞争对手分析的关键问题：主要竞
9、争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（1/4）竞争对手分析的关键问题：第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系参考资料 竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型背景信息产品/服务市场营销人力资源运营管理描述n名称n地点n简介n历史n关键事件n主要的交易n所有权结构n产品/服务的数目n产品线的广度与宽度n质量
10、、客户价值n开发新产品/服务n目前的产品和产品线所占的市场份额n计划的市场份额n细分市场n品牌与形象n可能的增长方向n广告/促销n市场研究能力n客户服务重点n4P参数-产品/价格/促销/地点n关键的客户n员工的素质与技巧n工作变动频率n劳工成本n培训水平n灵活性n制造能力n大量定制的能力n循环周期，制造敏捷度和灵活性n全面质量管理的实行n日常开支n精益生产方式n个性n背景n动机、士气n行为方式n过去的成功与失败n管理才能战略技术组织结构社会政治客户价值分析财务n定位n将来的计划n使命与远景n目标n公司组合n协同效应n资源/能力n核心竞争力n加工技术n研发实力n自有技术，专利，版权n信息与沟通的
11、基本结构n内部创新能力n通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力n等级特征n团队建设n跨职能小组n主要的所有权关系n组织文化n政府合同n债权人的声誉n社会政治资产的广度和深度n公共事务经历n政治合同的特征n董事会成员的联系n问题及危机的处理能力n质量特性n服务属性n客户目标与动机n所有权人的净收益（收益减去成本）n财务报表n债券分类表n绝对和相对比率n分散比率分析n现金流分析n持续的增长率n股票市场绩效n成本参考资料 竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）竞争态势矩阵（CPM）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4
12、=较大的优势；第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）竞争态参考资料：竞争成功的关键因素技术相关制造相关分销相关市场相关 高效的技术支持 礼貌的客户服务 定单满足率高 产品线宽，产品有选择余地 商品推销技巧 有吸引力的产品包装和款式 保修和保险 广告 已经具有的市场份额及其影响力其他相关 低成本生产能力 固定资产高利用率 低成本工厂选址 足够娴熟的劳动力 劳动生产率高 低成本产品设计或工艺流程 个性化定制能力 科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力 在特定技术上的专有技能 运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力强大的分销网络在零售商货架上充足的空间拥有
13、自己的分销渠道和网络分销成本低响应速度快 公司形象/声誉 总成本低 优越的选址 融资能力 专利保护技能相关 劳动力技能水平高 质量控制诀窍 设计方面的专有技能 新产品开发及改进 产品快速上市 组织能力 信息系统 快速响应市场变化的能力 经验丰富 娴熟的使用新技术的能力常见的六类关键成功因素参考资料：竞争成功的关键因素技术相关制造相关分销相关市场相关第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)评分三竞争对手情报系统完成以下基本任务：提
14、供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（4/4）竞争对手情报系统完成以下基本任务：第三步 竞争对手分析及竞争参考资料：竞争对手情报系统竞争对手情况系统流程收集实地资料收集出版资料编辑资料给资料分类消化分析向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析l销售人员l工程人员l分销渠道l供应商l广告机构l从竞争对手处雇佣的人员l专业会议l商会l市场调查公司l证券分析家l其它来源：l文章l竞争对手所在地的报纸l招聘广告l政府文件l管理层的演讲l分析
15、家的报告l送交政府和监管部门的档案l专利记录l法庭记录l其它参考资料：竞争对手情报系统竞争对手情况系统流程收集实地资料收CA服务所有客户群专著单一价值链环节型价值链集成度细分客户群覆盖率100%AA服务单一客户群专著单一价值链环节型企业（双聚焦型企业）CC服务所有客户群纵向一体化型企业（通吃型企业）AC服务单一客户群纵向一体化型企业BC服务多个客户群纵向一体化型企业BA服务多个客户群专著单一价值链环节型AB服务单一客户群价值链有限集成型企业CB服务所有客户群价值链有限集成型企业BB服务多个客户群价值链有限集成型企业100%第四步 客户群细分及价值链分析（1/3）价值链及客户群复合定位矩阵（VC
16、CP矩阵）C A 价值链集成度细分客户群覆盖率1 0 0%A A C C A C B C B A参考资料：价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购内向物流/原材料物流生产运营外向物流/成品物流市场销售服务利润利润基本活动辅助活动资料来源：Michael Porter 竞争优势参考资料：价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购内向第四步 客户群细分及价值链分析（2/3）1、不同客户群所在市场吸引力评估2、商业模型吸引力评估评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；价值链及客户群定位市场评估工具第四步 客户群细分及价值链分析（2/3）1、不同客户群所在市第四步
17、 客户群细分及价值链分析（3/3）3、市场/商业模型吸引力评估矩阵市场有吸引力但商业模型没有吸引力X最有吸引力的市场/商业模型组合X已经有的市场/商业模型组合新市场/商业模型组合2.54114JHIAFDBGC市场吸引力商业模型吸引力2.5象限3象限2象限4象限1第四步 客户群细分及价值链分析（3/3）3、市场/商业模型吸企业能力系统财务会计通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金，
18、设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？生产运作供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施
19、、资源和市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的?产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？第五步 自我能力分析及目标的时段性（1/4）企业能力系统
20、企业能力系统财务会计研究与开发计算机信息系统生产运作管理营销参考资料：企业的优势和劣势战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌认知度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术/卓越的技术技能/重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟/合资公司企业优势企业劣势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的
21、技能或能力正在丧失/缺乏管理深度公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽品牌或声誉比较低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持生产设施利用率低产品质量落伍参考资料：企业的优势和劣势战略强大，有关键领域内的技能和专第五步 自我能力分析及目标的时段性（2/4）内部因素评价矩阵（IFE）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；第五步 自我能力分析及目标的时段性（2/4）内部因素评价矩阵第五步 自我能力分析及目标的时段性（3/4）评分1=较大的劣势；2
22、=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；塞克斯杂耍公司(Circus Circus Enterprises)内部因素评价矩阵示例第五步 自我能力分析及目标的时段性（3/4）评分塞克斯杂耍公第五步 自我能力分析及目标的时段性（4/4）自我能力评估与目标的匹配：低估能力-目标没有挑战性高估能力-目标不切实际企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合第五步 自我能力分析及目标的时段性（4/4）自我能力评估与目第六步 定位、战略规划及战略管理（1/8）定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）市场及内部能力匹配矩阵通过内部能力匹配，确定客户/价值链组合第六步 定位、战略规划及战略管理（1/
23、8）定位：三个维度（价第六步 定位、战略规划及战略管理（2/8）战略集合第六步 定位、战略规划及战略管理（2/8）战略集合第六步 定位、战略规划及战略管理（3/8）战略制定三阶段分析框架阶段2：匹配-内部-外部矩阵（IE）（组合EFE和IFE）-大战略矩阵（GSM）（使用CPM）-SWOT分析（EFE和IFE）提供决策信息阶段3：决策-定量战略计划矩阵（QSPM）阶段1：输入-外部因素矩阵（EFE，第二步）-竞争态势矩阵（CPM，第三步）-内部因素矩阵（IFE，第五步）产生备选战略方案选定战略方案第六步 定位、战略规划及战略管理（3/8）战略制定三阶段分析1.02.03.04.01.02.03
24、.0123456789巩固和维持收缩或剥离增长和开拓IFE评分EFE评分第六步 定位、战略规划及战略管理（4/8）内部-外部矩阵（IE矩阵）落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。1.0 2.0 3.0 4.0 1.0 2.0 3.0 1 2 3 4 5 6 7
25、 8 9象限11 市场开发2 市场渗透3 产品开发4 前向一体化5 后向一体化6 水平一体化7 同心多元化8 并购市场增长快市场增长慢劣势竞争地位强势竞争地位象限21 市场开发2 市场渗透3 产品开发4 水平一体化5 剥离6 清算象限31 收缩2 同心多元化3 水平多元化4 集中多元化5 剥离6 清算象限41 同心多元化2 水平多元化3 非相关多元化4 合资或联盟第六步 定位、战略规划及战略管理（5/8）大战略矩阵（GSM矩阵）象限1 市场增长快市场增长慢劣势竞争地位强势竞争地位象限2 象限 S：内部优势 123 （列出优势）4 5W：内部劣势 123 （列出劣势）4 5O：外部机会 123（
26、列出机会）4 5SO战略 （利用优势把握机会）WO战略 （利用机会克服劣势）T：外部威胁 123（列出威胁）4 5ST战略 （利用优势回避威胁）WT战略 （将劣势降到最小并避免威胁）第六步 定位、战略规划及战略管理（6/8）SWOT矩阵分析ST战略举例企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经销资源。WT战略举例企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。S：内部优势W：内部劣势O：外部机会S O 战略WO 战略T第六步 定位、战
27、略规划及战略管理（7/8）定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）第六步 定位、战略规划及战略管理（7/8）定量战略计划矩阵第六步 定位、战略规划及战略管理（8/8）定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）第六步 定位、战略规划及战略管理（8/8）定量战略计划矩阵战略实施保障财务会计问题-资金筹措-预算管理-评估企业价值计算机信息系统-产品销售-供应商管理-管理者决策-雇员获取信息-部门之间协调-资金管理-降低成本（库存控制、订单管理）-客户管理（提高服务水平）研究与开发问题-产品技术领先者-模仿者-低成本生产者营销问题-市场细分-选择目标市场-产品定位第七步 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置战略实施保障
28、体系战略实施保障财务会计问题计算机信息系统研究与开发问题营销问题战略实施中的管理系统保障流程/能力保障系统-重组/流程再造-生产运作文化/政策保障系统-企业文化-政策-变革的理念组织/人员保障系统-组织架构-人力资源绩效评估系统-年度目标-绩效与激励资源配置系统-资源配置第八步 管理效率及管理工具的实施战略实施管理系统保障战略实施中的管理系统保障流程/能力保障系统文化/政策保障系统n新型低成本材料n提高采购技术降低成本材料供应商研发中心制造分销客户n研发低成本产品n新工艺流程的研发n 改进工艺n制造流程优化n及时制生产n质量控制n渠道优化n销售费用控制n库存管理n通过客户反馈了解包装、功能等方
29、面是否还有降低成本空间局部方案整体方案成本领先n并购竞争对手形成规模经n采用信息系统降低手工作业成本，提高效率n供应链整体优化，协作n企业流程再造n外包没有效率的环节以降低成本n前向或后向整合供应链降低交易成本n严格的管理控制第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势（1/2）成本领先核心能力分析新型低成本材料材料供应商研发中心制造分销客户研发低成本产品 材料供应商研发中心制造分销客户n新 型 独 特 材料n独 特 产 品 设计（功能组合/技术水平/外观/使用方便性/环保/安全）n改进工艺n质量控制n个性化定制n服 务 水 平（响应时间，到货及时率）n品 牌 知 觉 传达n售后服务n客 户 关 系
30、 管理n一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化n采用信息系统，提高服务水平和效率n客户关系管理n较为宽松的组织气氛局部方案整体方案差异化第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势（2/2）差异化战略核心能力分析材料供应商研发中心制造分销客户新型独特材料独特产品设计（功能第十步战略目标推进中的不断反思调整活动1：战略基础稳定性校验n内部战略条件是否发生重大变化？n外部因素（PEST）是否产生重要变化？n竞争结构是否有重要变化？n关键性战略任务是否完成？n企业文化是否同战略相协调？战略基础稳定？活动2：实际绩效校验n年度目标是否完成n战略阶段性目标是否完成n达成未来目标的基础是否稳固活动3 调整措施n组织结构调整n关键人选调整n确定或修改目标n制定新政策n发行股票募集资金n重新配置资源n改革绩效评估或激励方法n增加销售人员n引进计算机系统n引进战略执行工具或管理体系完成良好？继续当前进程是否否是活动3 调整措施n是否需要重新确定使命？n是否需要调整战略及长期目标？n是否需要变革文化以适应战略？n新的战略环境是否需要更换领导核心？战略推进中的反思调整框架第十步战略目标推进中的不断反思调整活动1：战略基础稳定性校
