1、打造世界级的运营竞争力打造世界级的运营竞争力1.业务管理系统业务管理系统五大模块五大模块 2.人才發展七人才發展七个模块个模块 3.精益技术八大工具精益技术八大工具 业务管理系统业务管理系统五个模块五个模块 精益技术和工具精益技术和工具 五个模块五个模块 1、战略部署、战略部署2、根本原因和行动计、根本原因和行动计划划3、日常管理、日常管理4、精益转换训练营、精益转换训练营5、改善基础改善基础1、变化管理、变化管理2、高层训练营、高层训练营3、中层领导训练营、中层领导训练营4、组长、组长/主管训练营主管训练营5、精益系统介绍（面向员、精益系统介绍（面向员工层）工层）6、工具认证流程、工具认证流
2、程7、培训和辅导技能指导、培训和辅导技能指导 Danaher Business System(DBS)丹纳赫丹纳赫业务业务系统系统认证流程工具有认证流程工具有8个个：VSM，标准工作，标准工作，5S，快速，快速换模，换模，TPM，看板拉动系，看板拉动系统，统，生产准备过程（生产准备过程（3P），），办公室流程改善，变量减少办公室流程改善，变量减少改善（品质改进流程）改善（品质改进流程）,平准平准化，销售化，销售/库存库存/生产管理流生产管理流程。程。运营运营系统系统实际控制实际控制人（或创人（或创始人）始人）核心文化核心文化（愿景、使（愿景、使命、价值命、价值观）观）发展战略发展战略（哪里竞（
3、哪里竞争、如何竞争、如何竞争、何时竞争、何时竞争）争）组织组织/人人力资源力资源财务财务信息信息管理管理IT 技术技术生生产产物物流流采采购购营营销销研研发发支持支持系统系统治理治理结构结构战略管理战略管理（选择做什么）（选择做什么）管理系统（运营管理系统（运营+支持）支持）（如何做（如何做:做事的方法）做事的方法）人的发展（人人的发展（人+文化）文化）（谁来做？是否愿做）（谁来做？是否愿做）IT（E）化）化三大根本问题三大根本问题经验管理经验管理3、标准化、标准化3.1标准化标准化13.2再造再造3.3改进改进精益化精益化4最优化最优化5规范化规范化2企业运营、支持过程（如何做）改善和变革的
4、历史企业运营、支持过程（如何做）改善和变革的历史战略管理战略管理（选择做什么）（选择做什么）管理系统（运营管理系统（运营+支持）支持）（如何做（如何做:做事的方法）做事的方法）人的发展（人人的发展（人+文化）文化）（谁来做？是否愿做）（谁来做？是否愿做）丰田解决问题解决的七个步骤丰田解决问题解决的七个步骤调查基本因果关系调查基本因果关系4、5个为什么？调查根本原因个为什么？调查根本原因7 7、把新流程方法标准化、把新流程方法标准化6 6、评估对策成效、评估对策成效5 5、对策、对策了解情况了解情况找出原因点找出原因点2 2、澄清问题（定义、澄清问题（定义问题）问题）3、确定问题所在区域、确定问
5、题所在区域/找出原因点找出原因点直接原直接原因因原因原因原因原因原因原因原因原因为什么为什么Why?为什么为什么Why?为什么为什么 Why?为什么为什么Why?为什么为什么Why?根本原因根本原因调查原因调查原因真正的问题1 1、描述问题（一开始对问题的认知是大、模糊、复杂）、描述问题（一开始对问题的认知是大、模糊、复杂）第三部分第三部分 提出方案提出方案 评估方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：、理论研究：“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍、最佳实践：主流企业
6、的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了、精益管理契合了21世纪的管理需求世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点、精益管理在全球的推广及特点目目 录（二）录（二）制造前端制造前端研发、咨研发、咨询询生产制生产制造造制造后端制造后端品牌、服务品牌、服务效益效益微笑曲线微笑曲线21世纪世纪创新经济创新经济20世纪世纪90年代年代知识经济知识
7、经济20世纪世纪6070年代工业经济年代工业经济资源消资源消耗耗环境污环境污染染资源消资源消耗耗环境污环境污染染定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战芭比娃娃的全球价值分布芭比娃娃的全球价值分布 0.650.358.059.99美国玩具厂美国玩具厂商和零售商商和零售商所得价值是所得价值是我们的我们的23倍，按利润倍，按利润计算差距更计算差距更大。大。1992年前年前业务战略业务战略 IBM主要是依靠大型主主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、机技术方面的领先技术、产品，以及服务人员的产品，以及服务人员的专业技能来赢得客户。专业技能来赢得客户
8、。1992年到年到2002年年十年转型时期十年转型时期2003年以后至今年以后至今核心价值观核心价值观在在20世纪中期，世纪中期，“尊重个尊重个人、追求卓越、服务顾人、追求卓越、服务顾客客”成为成为IBM的基本信仰。的基本信仰。业务战略业务战略从生产型企业向同时出售从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型，决方案的供应商的转型，重新塑造了重新塑造了IBM的竞争力。的竞争力。核心价值观核心价值观胜利、执行和团队合作。胜利、执行和团队合作。业务战略业务战略为客户提供创新思想和创为客户提供创新思想和创新解决方案，并且利用新解决方案，并且利用IT协助客户将
9、创新变为现实。协助客户将创新变为现实。IBM其实是一家创新型公其实是一家创新型公司。司。核心价值观核心价值观创新为要、成就客户、诚创新为要、成就客户、诚信负责。信负责。案例：案例：IBM转型案例转型案例第一部分第一部分 定义问题定义问题 澄清问题澄清问题一、一、问题及危机问题及危机 1、本土企业的经营困境及危机、本土企业的经营困境及危机第二部分第二部分 分析问题分析问题 了解根源了解根源二、问题及危机背后的原因透析二、问题及危机背后的原因透析 1、经营环境的多重变迁经营环境的多重变迁 2、环境变迁带来的管理挑战、环境变迁带来的管理挑战 3、问题及危机背后的问题及危机背后的根本原因透析根本原因透
10、析目目 录（一）录（一）6、碎片市场（新兴市场）向系统市场、碎片市场（新兴市场）向系统市场（成熟市场）转型（成熟市场）转型5、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型1 1、工业时代向知识、创新时代转型、工业时代向知识、创新时代转型经经营营环环境境的的多多重重变变迁迁3、互联网成为社会的基础设施、互联网成为社会的基础设施二、问题及危机背后的原因透析二、问题及危机背后的原因透析 1、经营环境的多重变迁经营环境的多重变迁2、客户介入并掌握了企业的控制权、客户介入并掌握了企业的控制权4、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济）、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济）生物进化论：生
11、物进化论：当生态环境发生大的变迁的时候，一大批适应当生态环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来生态环境的物种都将面临生存危机甚至绝种。而原来生态环境的物种都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的生态环境的物种将实现由旧变新的蜕变能够适应新的生态环境的物种将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的生物群落会在新的而取得新生的能力，更有一批新的生物群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。发展。生物进化论在商业生态中的适用：生物进化论在商业生态中的适用：当商业环境发生大的变迁的时候，一大批适应当商业环境发生大的变迁的时候，
12、一大批适应原来商业环境的企业都将面临生存危机甚至绝种。而原来商业环境的企业都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的商业环境的企业将实现由旧变新的蜕变能够适应新的商业环境的企业将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的企业群落会在新的而取得新生的能力，更有一批新的企业群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。发展。第一部分第一部分 定义问题定义问题 澄清问题澄清问题一、一、问题及危机问题及危机 1、本土企业的经营困境及危机、本土企业的经营困境及危机第二部分第二部分 分析问题分析问题 了解根源了解根源二、问题及危机背后的原
13、因透析二、问题及危机背后的原因透析 1、经营环境的多重变迁经营环境的多重变迁 2、环境变迁带来的管理挑战、环境变迁带来的管理挑战 3、问题及危机背后的问题及危机背后的根本原因透析根本原因透析目目 录（一）录（一）二、问题及危机背后的原因透析二、问题及危机背后的原因透析 2、环境变迁带来的管理挑战、环境变迁带来的管理挑战管理挑战管理挑战经营环境的经营环境的变化变化-产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。-提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心提
14、高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心。1、知识型和、知识型和服务型员工越服务型员工越来越占主导来越占主导-客户不再是商品和服务的单纯接受者，而成为主要参与者客户不再是商品和服务的单纯接受者，而成为主要参与者-互联网和信息技术的发展，不仅混淆了消费者和生产者的区互联网和信息技术的发展，不仅混淆了消费者和生产者的区别，往往把顾客拉入供应过程之中。别，往往把顾客拉入供应过程之中。2、客户介入、客户介入并掌握了企业并掌握了企业的控制权的控制权-加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。-互联网技术重新塑造了传统的产业价值链。互联网技术重新塑造了传统的产业价值链。-互联
15、网的发展带来了许多新的商务模式。互联网的发展带来了许多新的商务模式。-全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。3、互联网正、互联网正在成为社会发在成为社会发展的基础设施展的基础设施之一之一二、问题及危机背后的原因透析二、问题及危机背后的原因透析 2、环境变迁带来的管理挑战、环境变迁带来的管理挑战管理挑战管理挑战经营环境的经营环境的变化变化高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了交易成本，促使公司之间的联系更加密切。从交易成本，促使公司之间的联系更加密切。从行政管理职能到生产过程本身，任何东西都可行政管理
16、职能到生产过程本身，任何东西都可以从外部采购。企业都在重新评估自己的界以从外部采购。企业都在重新评估自己的界限，更加集中精力关注具有战略意义、使企业限，更加集中精力关注具有战略意义、使企业独一无二的价值链环节。独一无二的价值链环节。4、企业内部和企业内部和外部围墙的倒塌外部围墙的倒塌（维基经济）（维基经济）地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加有形资源的成本日趋上升有形资源的成本日趋上升5、资源优势向资、资源优势向资源劣势及环境瓶源劣势及环境瓶颈转型颈转型二、问题及危机背后的原因透析二、问题及危机背后的原因透析 2、环境变迁带来的管理挑战、环境变迁带来
17、的管理挑战管理挑战管理挑战经营环境的经营环境的变化变化在系统市场，基于系统、科学、长远的决策思维及在系统市场，基于系统、科学、长远的决策思维及创造对手模仿不了的经营诀窍是企业制胜的法宝创造对手模仿不了的经营诀窍是企业制胜的法宝6、碎片市场、碎片市场（新兴市场）向（新兴市场）向系统市场系统市场（成熟市场）转（成熟市场）转型型第一部分第一部分 定义问题定义问题 澄清问题澄清问题一、一、问题及危机问题及危机 1、本土企业的经营困境及危机、本土企业的经营困境及危机第二部分第二部分 分析问题分析问题 了解根源了解根源二、问题及危机背后的原因透析二、问题及危机背后的原因透析 1、经营环境的多重变迁经营环境
18、的多重变迁 2、环境变迁带来的管理挑战、环境变迁带来的管理挑战 3、问题及危机背后的问题及危机背后的根本原因透析根本原因透析目目 录（一）录（一）3、问题及危机背后的根本原因透析、问题及危机背后的根本原因透析科技水平科技水平科技人员科技人员科技人力科技人力4200万人万人500万的科万的科技队伍技队伍有有6万左万左右研发人右研发人总人口只有总人口只有700万人万人以色列本土获诺贝以色列本土获诺贝尔奖的就有尔奖的就有7名名三四十年前，韩国比我们三四十年前，韩国比我们差远了，工业基础几乎为差远了，工业基础几乎为零，又穷又破啥也没有。零，又穷又破啥也没有。资料来源：资料来源：2005年年11月月科技
19、发展趋势与国家创新体系科技发展趋势与国家创新体系。刘燕华。刘燕华3、问题及危机背后的根本原因透析、问题及危机背后的根本原因透析文明的源文明的源头头2500年前古年前古希腊哲学和希腊哲学和科学传统科学传统追求追求目标目标追求追求真理真理方法方法工具工具科学，科学，讲求证讲求证中国古代中国古代哲学和科学哲学和科学解决解决生存生存谋略，讲谋略，讲时机和变时机和变化化特点特点揭示事物揭示事物的本质的本质易产生不易产生不可知论可知论智慧智慧智慧是智慧是科学科学权谋权谋思维思维方式方式整体性模整体性模糊思维糊思维（形象思维）（形象思维）精确解析精确解析性思维性思维（逻辑思维）（逻辑思维）侧重侧重点点处理人
20、与处理人与物的关系物的关系处理人与处理人与人的关系人的关系中国学习西方是实用主义的，所谓中国学习西方是实用主义的，所谓“中学为体、西学为用中学为体、西学为用”，“师夷长技以制夷师夷长技以制夷”（魏源语），而日本学习西方是（魏源语），而日本学习西方是现实主义的，重点在于现实主义的，重点在于“开发民智开发民智”，提出的口号是，提出的口号是“日日本精神，全盘西化本精神，全盘西化”（所谓（所谓“脱亚入欧脱亚入欧”）。中国只看到）。中国只看到西方现有的思想和科技成果，而日本人却想到西方为什么西方现有的思想和科技成果，而日本人却想到西方为什么会创造出这些成果的，是用什么方法创造出来的。会创造出这些成果的，
21、是用什么方法创造出来的。根本的原因是日本人学到了西方思考问题的方式、方法，日本人是真正在学习，而中国只是根本的原因是日本人学到了西方思考问题的方式、方法，日本人是真正在学习，而中国只是低效模仿。低效模仿。第三部分第三部分 提出方案提出方案 评估方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：、理论研究：“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能、精益管理创造了一
22、流效能 2、精益管理是什么？、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了、精益管理契合了21世纪的管理需求世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点、精益管理在全球的推广及特点目目 录（二）录（二）第三部分第三部分 提出方案提出方案 评估方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：、理论研究：“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建
23、基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了、精益管理契合了21世纪的管理需求世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点、精益管理在全球的推广及特点目目 录（二）录（二）TC176ISO9000/87ISO9001/941980ISO9001/2000ISO/TS16949：1999ISO9001/2008ISO/TS16949：2002ISO/TS16949：200
24、92000200819992002200919871994QS9000（VI）QS9000（V2）QS9000（V3）199419951998日本日本/戴明质量奖戴明质量奖美国美国/波多里奇质量奖波多里奇质量奖欧洲质量奖欧洲质量奖全国质量奖全国质量奖6/MOTOROLA6/联信联信6/GE6/杜邦杜邦1951198719912001198719941995200019101910201120111987：全面推行：全面推行TQC1999：全面推行：全面推行QC小组，建立小组，建立质量园地；通过质量园地；通过QS9000体系认体系认证证2001：全员参与加强：全员参与加强TQM管管理，公布合理化
25、建议活动细则理，公布合理化建议活动细则1996：通过：通过ISO9002质量体系质量体系认证认证(业内首家业内首家)2003：召开：召开“6”管理试点单位动员大管理试点单位动员大会会2004：通过：通过ISO14001环境体系认证环境体系认证TQM 发展演变过程发展演变过程起始时间起始时间 19世纪世纪 1920 1940 1950 1970 1980 1990大辐推展大辐推展 1940 1960 1960 1980 1990 2000QI QC QA TQC CWQC TQM 习惯出来的习惯出来的经营出来的经营出来的管理出来的管理出来的设计出来的设计出来的制造出来的制造出来的检查出来的检查出
26、来的品质观念品质观念 策略品质策略品质/技术质量技术质量 流程管理流程管理/质量成本质量成本 持续改善持续改善 石川馨石川馨 方针管理方针管理/机能管理机能管理/日常管理日常管理 费根堡费根堡 全员改善全员改善/美：美：QITQIT；日：；日：QCCQCC 品管制度品管制度田口田口/QFD/ISO 9000/QIS/QFD/ISO 9000/QIS 休华特休华特 管制图：管制图：SPC/SPC/改善技术：改善技术：QCQC七大手法七大手法 量测技术量测技术 符合符合 规格规格 降低降低 不良不良 经久耐用经久耐用 变异减少变异减少 顾客满意顾客满意 全员参与全员参与 质量成本质量成本全员参与全
27、员参与品质因子品质因子 PQCDSMTQM(Total Quality Management)全面质量管理全面质量管理/全面品质经营全面品质经营,综合质量综合质量管理专家的思想精髓，是一种管理专家的思想精髓，是一种全员全员、全过程全过程、全企业全企业的品质经营。的品质经营。它指一个组织以它指一个组织以质量为中心质量为中心，以，以全员参与为基础全员参与为基础，目的在于通过，目的在于通过让顾客让顾客满意满意和和本组织所有成员及社会受益本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。而达到永续经营的管理途径。TQM的定义的定义TQM支柱支柱（早期）（早期）PDCA循环循环标准标准化化质量质量教育教
28、育QC小小组活组活动动TQM支柱支柱（现状）（现状）卓越卓越领导领导顾客顾客导向导向全员全员参与参与持续持续改进改进31现代企业业绩改进模式现代企业业绩改进模式单项管理体系单项管理体系模式模式ISO9001、ISO14001经验的管经验的管理理优秀企业管优秀企业管理模式理模式ISO9004：2000卓越绩效模式卓越绩效模式三大国际质量三大国际质量奖奖低于一般水平低于一般水平一般水平一般水平优秀企业水平优秀企业水平世界级水平世界级水平爱德华爱德华戴明质量奖、美国马尔科戴明质量奖、美国马尔科姆姆波多里奇国家质量奖和欧洲质波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖量奖企业标准化企业标准化从单项管理体系到整体管理
29、体系从单项管理体系到整体管理体系2、规律总结：卓越绩效模式、规律总结：卓越绩效模式日本戴明奖日本戴明奖1经营方针及经营方针及其展开其展开 20分分2新产品开发新产品开发及流程改造及流程改造 20分分3 产品质量及产品质量及工作质量的管工作质量的管理工作与改进理工作与改进 20分分4 管理系统的整合管理系统的整合10分分5 质量信息质量信息收集、分析收集、分析与应用与应用 15分分6人才开发及人才开发及培养培养 15分分质量核心系统质量核心系统 5050分分组织介绍：环境关系及挑战组织介绍：环境关系及挑战1领导领导2战略计划战略计划5以人为本以人为本3顾客与市场顾客与市场6过程管理过程管理7经营
30、结果经营结果领导三要素领导三要素结果三要素结果三要素4测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理旨在强调关注战略旨在强调关注战略和顾客的领导的重和顾客的领导的重要性要性组织的员工和关键过组织的员工和关键过程完成了组织的工作程完成了组织的工作从而产生了经营结果从而产生了经营结果领导与经营结果的核心关系领导与经营结果的核心关系就实质而言，卓越绩效准则是全面质量管理的一种实就实质而言，卓越绩效准则是全面质量管理的一种实施细则，是对以往的全面质量管理的标准化、条理化和施细则，是对以往的全面质量管理的标准化、条理化和具体化。具体化。卓越绩效模式卓越绩效模式v第三部分第三部分 提出方案提出方案 评估方案评估
31、方案三、应对机遇和挑战的解决方案三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：、理论研究：“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了、精益管理契合了21世纪的管理需求世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点
32、、精益管理在全球的推广及特点目目 录（二）录（二）IEIE福特制福特制LPLP信息化信息化ITIEIETPSTPSTotal TPSTotal TPSJMSJMSIEIETPS/LPTPS/LPIE+ITIE+ITCMSCMS美美日日中中191119451990时间时间水水平平美、日、中管理体系的发展历程美、日、中管理体系的发展历程第三部分第三部分 提出方案提出方案 评估方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：、理论研究：“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍、最佳实践：
33、主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了、精益管理契合了21世纪的管理需求世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点、精益管理在全球的推广及特点目目 录（二）录（二）指标指标表现表现持续赢利持续赢利近近70年持续赢利，净利润率比行业平均水准年持续赢利，净利润率比行业平均水准高高8.3倍倍财务合理性财务合理性手中总是持有手中总是持有2
34、00-300亿美元的现金储备，亿美元的现金储备，2006年达到年达到400亿美元亿美元品牌形象品牌形象品牌价值全球排名前品牌价值全球排名前10位，行业第一位，行业第一顾客满意顾客满意J.D.Power从从91年开始年开始10次调查，次调查，9次第一次第一高品质高品质一向被专业汽车研究机构一向被专业汽车研究机构J.D.Power及及消费消费者报告者报告等期刊评为最优品质之列等期刊评为最优品质之列创新创新发明发明“精益生产精益生产”，带动全球产业变革，带动全球产业变革发展及保留人才的能力发展及保留人才的能力充分发挥人的潜能、学习型组织典范充分发挥人的潜能、学习型组织典范社会责任社会责任行业先锋（行
35、业先锋（财富财富09十大绿色公司之首）十大绿色公司之首）3、精益管理创造了全球公认的一流效能、精益管理创造了全球公认的一流效能第三部分第三部分 提出方案提出方案 评估方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：、理论研究：“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段、
36、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了、精益管理契合了21世纪的管理需求世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点、精益管理在全球的推广及特点目目 录（二）录（二）精益生产精益生产系统系统（精益屋）（精益屋）1、最佳品质、最佳品质2、最低成本、最低成本3、最短周期、最短周期目标目标目标：目标：“零零”缺陷缺陷就地品质管理就地品质管理工具工具：一出问题便自动：一出问题便自动停止、安灯、防错、解停止、安灯、防错、解决问题的根本原因（决问题的根本原因（5个为什么）等个为什么）等目标：目标：“零零”库存库存正确时间生产正确正确时间生产正确数量
37、的正确产品数量的正确产品工具工具：看板、：看板、快速切快速切换等换等均衡生产均衡生产+标准化作业改善标准化作业改善自自働働化化准准时时化化1、精益管理是什么？、精益管理是什么？一种最先进的生产方式（系统）一种最先进的生产方式（系统）单件生产方式昂贵的专用设备昂贵的专用设备生产大批量标准化的生产大批量标准化的产品产品高度分工。高度分工。专业人员专业人员设计，非熟练或半熟练设计，非熟练或半熟练的工人生产的工人生产大规模生产方式灵活、智能化设备灵活、智能化设备自働化，准时化自働化，准时化;少批少批量，多品种量，多品种多技能员工多技能员工精益生产方式简单通用的工具简单通用的工具 每次生产一件产每次生产
38、一件产品品用高度熟练的工用高度熟练的工人人 机机法法人人案例：案例：19151915年福特海兰公园工厂年福特海兰公园工厂70007000名工人，大多刚从农庄来到名工人，大多刚从农庄来到底特律，所用语言有底特律，所用语言有5050多种。工人不会自愿提供有关操作的情多种。工人不会自愿提供有关操作的情况，如工具是否失灵，更不会对操作过程提出什么建议。况，如工具是否失灵，更不会对操作过程提出什么建议。1、精益管理是什么？、精益管理是什么？一种最先进的生产方式（系统）一种最先进的生产方式（系统）自动织布机试验自动织布机试验泰勒、亨利泰勒、亨利福特和福特和IE理论理论丰田生产方式丰田生产方式美国军队的训练
39、方法美国军队的训练方法戴明的质量管理方法戴明的质量管理方法美国超市的方法美国超市的方法大野耐一建立大野耐一建立TPS，把许多想法汇集在一起，包括：，把许多想法汇集在一起，包括：丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法”职务操作训练职务操作训练“方法来自于美国二战时期军方推动的方法来自于美国二战时期军方推动的企业内教育训练企业内教育训练（Training Within Industry 简称简称TWI）方案。）方案。定义价值流程定义价值流程建立无间断流程建立无间断流程确定顾客价值确定顾客价
40、值拉式运营制度拉式运营制度（持续改善）追求尽善尽美（持续改善）追求尽善尽美精益的原则精益的原则从客户的角从客户的角度定义价度定义价值，找到客值，找到客户真正需要户真正需要的东西的东西从顾客（内从顾客（内外部顾客）外部顾客）的角度来检的角度来检视制造流程视制造流程通过不断去除浪通过不断去除浪费的、不为顾客费的、不为顾客创造价值的工作创造价值的工作与时间，建立与时间，建立“一个流一个流”根据顾客需根据顾客需求而决定生求而决定生产量产量努力追求创新和进步，不断改善运营努力追求创新和进步，不断改善运营以人为中心的思维（相信人以人为中心的思维（相信人的潜能，调动人去不断思的潜能，调动人去不断思考、持续改
41、善和创新，去追考、持续改善和创新，去追求尽善尽美。）求尽善尽美。）1、精益管理是什么？、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化首先确定一个理想目标，然后去想办法首先确定一个理想目标，然后去想办法（对目标无止境的尽善尽美的追求）（对目标无止境的尽善尽美的追求）Sakichi Toyoda丰田佐吉丰田佐吉(1924)自働化自働化自働化自働化是当生产有问题是当生产有问题时，设备具有自动停止的能时，设备具有自动停止的能力。力。自働化自働化是从丰田佐吉发明是从丰田佐吉发明自动纺织机的思想和实践自动纺织机的思想和实践中吸取过来的
42、。中吸取过来的。首先确定一个理想目标，然后去想办法首先确定一个理想目标，然后去想办法Kiichiro Toyoda丰田喜一郎（丰田喜一郎（1937）准时化准时化 二战后，丰田喜一郎提出二战后，丰田喜一郎提出“准准时化时化”要求：将需要的零部件，要求：将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量，在需要的时间，按需要的数量，供给每一道工序。供给每一道工序。（太理想化了。）虽然（太理想化了。）虽然似梦一般，也不说无法似梦一般，也不说无法实现。实现。大野耐一大野耐一首先确定一个理想目标，然后去想办法首先确定一个理想目标，然后去想办法Taiichi Ohno大野耐一大野耐一自働化自働化&JIT to T
43、PS 通过不断创新、持通过不断创新、持续改善，终于实现自働续改善，终于实现自働化和准时化，创立了丰化和准时化，创立了丰田生产方式田生产方式首先确定一个理想目标，然后去想办法首先确定一个理想目标，然后去想办法渡边捷昭渡边捷昭未来的愿景未来的愿景梦幻汽车梦幻汽车梦幻汽车梦幻汽车它能净化它能净化空气，它不会伤到人，它可空气，它不会伤到人，它可以避免车祸，驾车者驾驶时以避免车祸，驾车者驾驶时间越长，身体越健康，而间越长，身体越健康，而且，乘坐这种汽车是一种享且，乘坐这种汽车是一种享受、一种愉悦，能激发乘车受、一种愉悦，能激发乘车者的情感。另外，仅凭一缸者的情感。另外，仅凭一缸汽油，就能环游世界。汽油，
44、就能环游世界。1、精益管理是什么？、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化首先确定一个理想目标，然后去想办法、并持续改善、创新首先确定一个理想目标，然后去想办法、并持续改善、创新渡边捷昭渡边捷昭说到底，说到底，丰田模式就是丰田模式就是不满足于现状不满足于现状。你要时刻问。你要时刻问自己：自己：“我们为什么要这么我们为什么要这么做？做？”关键是要花多长时间关键是要花多长时间才能培养员工的这种才能培养员工的这种思维方思维方式。式。1、精益管理是什么？、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化是一
45、种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化丰田模式2001持续改善尊重员工挑战现场现物团队合作改善尊重 两大支柱的基础包含5个要素挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。丰田（丰田（TTW）The Toyota Way 1、精益管理是什么？、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化支柱之一：支柱之一：持续改善持续改善持续改善持续改善挑战挑战现场现物现场现物持续改善的精神和创新思维持续改善的精神和创新思维建立精益系统和构架建立精益系统和构架提升组织的学习能
46、力提升组织的学习能力以以“生生产产管理方式管理方式”为为核核心，心，创创造附加价造附加价值值挑挑战战的精神的精神长长期目期目标标深思熟深思熟虑虑与当机立断与当机立断现地现物主义现地现物主义 有效的建立共识有效的建立共识实践主义，达成目标实践主义，达成目标 丰田核心价值观释义丰田核心价值观释义丰田生产方式丰田生产方式本质上是本质上是“顾顾客导向客导向”支柱之二：支柱之二：尊重他人尊重他人尊重尊重团队合作团队合作尊重利益相关方尊重利益相关方公司和员工的公司和员工的【相互信赖相互信赖】与与【相互负责相互负责】坦诚的沟通坦诚的沟通重重视视人才培养人才培养尊重个性，尊重个性，发挥团队综发挥团队综合力合力
47、 丰田核心价值观释义丰田核心价值观释义精益管理模式的精益管理模式的最高境界是打造最高境界是打造全员不断学习、全员不断学习、积极参与改善的积极参与改善的企业文化企业文化 精益管理是一种调动员工参与改善的企业文化精益管理是一种调动员工参与改善的企业文化 据统计，丰田公司据统计，丰田公司1986年的合理化建议数年的合理化建议数2648710件，平均每人为件，平均每人为47.7件，员件，员工参加率为工参加率为95%，采用率达，采用率达到了到了96%。是一个系统是一个系统2是一种思维方式是一种思维方式3 是一种企业文化是一种企业文化(经营哲学）经营哲学）4是一套工具是一套工具1运营管理层面：运营管理层面
48、：持续成功地运用持续成功地运用工具和技巧，将操工具和技巧，将操作流程的卓越性变作流程的卓越性变成战略性武器。成战略性武器。人、文化层面：人、文化层面：（成功运用以上技（成功运用以上技巧的原因）尊重激巧的原因）尊重激励员工发挥潜能，励员工发挥潜能，打造并维持持续改打造并维持持续改进的文化进的文化自动织布机试验自动织布机试验泰勒、亨利泰勒、亨利福特和福特和IE理论理论丰田模式丰田模式美国军队的训练方法美国军队的训练方法戴明的质量管理方法戴明的质量管理方法美国超市的方法美国超市的方法以人为中心的思维及人本管理理念以人为中心的思维及人本管理理念从丰田生产方式到丰田模式（全新的管理模式）从丰田生产方式到
49、丰田模式（全新的管理模式）丰田生产方式丰田生产方式1反叛或离开反叛或离开2恶意的服从恶意的服从3自愿的顺从自愿的顺从4快乐的合作快乐的合作5衷心的奉献衷心的奉献6创造性的振奋创造性的振奋不公正的对待不公正的对待满意的报酬满意的报酬满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待采纳其意见采纳其意见满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待采纳其意见采纳其意见发挥了创造发挥了创造性性满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待采纳其意见采纳其意见发挥了创造发挥了创造性性挖掘天赋才挖掘天赋才能，体现人能，体现人生价值。生价值。灵商灵商SQ情商情商EQ智商智商IQ体商体商P
50、Q灵商灵商SQ利用利用SQ来开发员工对生来开发员工对生命意义、命意义、愿景和价值观的渴望和愿景和价值观的渴望和能力。能力。这是真正的人本管理。这是真正的人本管理。计算机也有计算机也有IQ，高等哺乳动物也由高等哺乳动物也由EQ，但只有人才有但只有人才有SQ。把人当成真正的人把人当成真正的人丰田模式是真正实现丰田模式是真正实现“以人为本以人为本”的管理模式的管理模式 经营环境（生产力、制度、国际化等）经营环境（生产力、制度、国际化等）（地区、地域、行业）传统文化（地区、地域、行业）传统文化创始人及主要领导者特质创始人及主要领导者特质重大历史事件影响重大历史事件影响外部成因外部成因内部成因内部成因企
