1、 战略成本管理战略成本管理 基于价值创造的视角基于价值创造的视角 第一节第一节 战略成本管理概述战略成本管理概述 第二节第二节 价值链分析价值链分析 第三节第三节 生命周期成本管理（自学）生命周期成本管理（自学） 第四节第四节 战略成本定位分析战略成本定位分析 第五节第五节 战略成本动因分析（自学）战略成本动因分析（自学） 第六节第六节 供应链成本管理供应链成本管理 第一节第一节 战略成本管理概述战略成本管理概述 一、战略成本一、战略成本管理管理(Strategic (Strategic Cost Cost Management SCM)Management SCM)的概念：的概念：管理人员将
2、成管理人员将成 本管理置身于战略管理的广泛空间，运用本管理置身于战略管理的广泛空间，运用 专门方法提供企业本身及其竞争对手的分专门方法提供企业本身及其竞争对手的分 析资料，从战略高度对企业及其关联方的析资料，从战略高度对企业及其关联方的 成本行为和成本结构进行分析，来为决策成本行为和成本结构进行分析，来为决策 者进行战略管理提供信息服务的管理活动。者进行战略管理提供信息服务的管理活动。 战略成本管理解决两个问题：战略成本管理解决两个问题： 1 1、如何利用成本信息进行战略选择；、如何利用成本信息进行战略选择； 2 2、不同战略选择下如何组织成本管理。、不同战略选择下如何组织成本管理。 二、与传
3、统成本管理区别二、与传统成本管理区别 1 1、SCMSCM是跨越生产领域的成本管理是跨越生产领域的成本管理 战略成本管理对供应商和顾客成本与产品战略成本管理对供应商和顾客成本与产品 制造成本制造成本一视同仁一视同仁、克服了传统成本管理、克服了传统成本管理 缺陷。缺陷。 传统成本管理，将供应商成本和顾客成本传统成本管理，将供应商成本和顾客成本 当作当作一般间接费用一般间接费用，按照一定的标准归集，按照一定的标准归集 后平均分摊计入产品成本，或作为间接费后平均分摊计入产品成本，或作为间接费 用直接从损益表中扣除。用直接从损益表中扣除。 2 2、SCMSCM是跨越单一企业的成本管理是跨越单一企业的成
4、本管理 战略成本管理，建立在价值链管理基础之上。战略成本管理，建立在价值链管理基础之上。 传统成本管理，是单一企业的成本管理。传统成本管理，是单一企业的成本管理。 3 3、SCMSCM注重企业内部市场进行管理注重企业内部市场进行管理 战略成本管理，在生产单位和服务部门之间战略成本管理，在生产单位和服务部门之间 建立有效的合作系统。战略成本管理建立有效的合作系统。战略成本管理按成本按成本 动因动因对服务部门成本进行分配。对服务部门成本进行分配。 传统成本管理，服务部门成本的分配缺乏准确性传统成本管理，服务部门成本的分配缺乏准确性 和透明度和透明度，从而，从而减少了企业利用价值链降低成本、减少了企
5、业利用价值链降低成本、 获得协调优势的机会。获得协调优势的机会。 第二节第二节 价值链分析价值链分析 一、价值链分析一、价值链分析的定义的定义 “价值链分析法”是美国“价值链分析法”是美国著名战略学家迈著名战略学家迈 克尔克尔波特波特提出的一种寻求提出的一种寻求确定企业竞争确定企业竞争 优势的工具。优势的工具。 价值链分析价值链分析(Value Chain Analysis)(Value Chain Analysis)是指是指 企业通过对企业内部价值链、企业外部价企业通过对企业内部价值链、企业外部价 值链和行业价值链的分析，寻找并消除企值链和行业价值链的分析，寻找并消除企 业内部、外部和行业中
6、不增值的作业或活业内部、外部和行业中不增值的作业或活 动，提升增值作业的活动动，提升增值作业的活动。 价值链分析是一种价值链分析是一种战略性的分析工具战略性的分析工具。 从战略成本管理的层面上看，由于企业成从战略成本管理的层面上看，由于企业成 本的发生与其价值活动有着共生的关系，本的发生与其价值活动有着共生的关系， 所有的成本都能够分摊到每一项价值活动所有的成本都能够分摊到每一项价值活动 之中，价值链分析可以衍生出企业的发展之中，价值链分析可以衍生出企业的发展 战略，并且该战略将会对企业的成本管理战略，并且该战略将会对企业的成本管理 模式产生重大影响。模式产生重大影响。 二、价值链分析的特点二
7、、价值链分析的特点 1 1、价值链分析的基础是价值、价值链分析的基础是价值 价值是顾客需求的实现，是顾客愿意为企价值是顾客需求的实现，是顾客愿意为企 业产品或服务支付的价格。业产品或服务支付的价格。 价值活动是企业为提供满足顾客需求的产价值活动是企业为提供满足顾客需求的产 品或服务相关的物质上和技术上的界限分品或服务相关的物质上和技术上的界限分 明的各项活动，是企业制造对顾客有价值明的各项活动，是企业制造对顾客有价值 产品从而获得利润的基石。产品从而获得利润的基石。 2 2、价值链列示了总价值、价值链列示了总价值 价值链包括了企业为提供满足顾客需要的价值链包括了企业为提供满足顾客需要的 产品或
8、服务相关的所有活动的价值，包括产品或服务相关的所有活动的价值，包括 价值链上的各种价值活动的总成本及利润。价值链上的各种价值活动的总成本及利润。 3 3、价值链的整体性、价值链的整体性 价值链体现在企业为提供满足顾客需要的价值链体现在企业为提供满足顾客需要的 产品或服务相关的所有活动的价值系统中。产品或服务相关的所有活动的价值系统中。 企业的价值链即包括企业的价值链即包括企业企业内部内部的的自身活动形成的自身活动形成的 价值链，也包括企业价值链，也包括企业外部外部有助于企业产品或服务有助于企业产品或服务 形成的价值链。形成的价值链。 企业价值链企业价值链 由 内 而 外 ： 由 内 而 外 ：
9、 企 业 价 值 链 的 社 会 影 响 企 业 价 值 链 的 社 会 影 响 三、价值链分析的内容三、价值链分析的内容 ( (一一) )企业内部价值链分析企业内部价值链分析 着眼点放在企业内部，即从购入原料着眼点放在企业内部，即从购入原料加加 工产品工产品销售商品的过程。销售商品的过程。 企业的每一个作业或活动都是为顾客创造企业的每一个作业或活动都是为顾客创造 价值的价值的“基本单元”。“基本单元”。 从时间的角度来看，如果创造顾客价值的从时间的角度来看，如果创造顾客价值的 各“基本单元”各“基本单元”作业或是必要的、增作业或是必要的、增 值的，那么相关的时间就是“附加价值”值的，那么相关
10、的时间就是“附加价值” 时间。时间。 企业从顾客手中收到订单到产品交货时所企业从顾客手中收到订单到产品交货时所 需的时间是交货周期时间，但是并不是所需的时间是交货周期时间，但是并不是所 有的时间都是必要的。有的时间都是必要的。 检验时间、等待时间、运输时间和储存时检验时间、等待时间、运输时间和储存时 间都不能增加最终产品的价值，所以它们间都不能增加最终产品的价值，所以它们 是是“无附加价值”时间。“无附加价值”时间。 只有将原料加工转变成产品所需的加工时只有将原料加工转变成产品所需的加工时 间才是“附加价值”的时间，它也被称为间才是“附加价值”的时间，它也被称为 制造周期时间或生产速率。制造周
11、期时间或生产速率。 通过计算制造周期效率通过计算制造周期效率(Manufacturing (Manufacturing Cycle EfficiencyCycle Efficiency，即，即MCE)MCE)，公式如下：，公式如下： 通过通过MCEMCE，企业可以发现“无附加价值”时间，企业可以发现“无附加价值”时间 存在，例如存在，例如MCEMCE为为0.50.5，则表示制造周期时间，则表示制造周期时间 中，有半数时间浪费在检验、运输、等待及中，有半数时间浪费在检验、运输、等待及 储存等作业。公司如对其储存等作业。公司如对其MCEMCE加以监控，则可加以监控，则可 减少无附加价值作业，并迅速
12、将其产品交给减少无附加价值作业，并迅速将其产品交给 顾客。顾客。 企业内部价值链分析改进：企业内部价值链分析改进： 1 1、简化高成本价值活动的经营和运作；、简化高成本价值活动的经营和运作； 2 2、通过改造价值链以消除某些产生成本但、通过改造价值链以消除某些产生成本但 增加顾客价值的活动：增加顾客价值的活动： 3 3、简化产品涉及，使产品的生产更加具有、简化产品涉及，使产品的生产更加具有 经济性；经济性； 4 4、投资于可以长期有助于成本节约的技术、投资于可以长期有助于成本节约的技术 改善因素，如自动化、机器人、柔性制造改善因素，如自动化、机器人、柔性制造 技术、计算机控制系统等方面；技术、
13、计算机控制系统等方面； 5 5、对高成本活动进行更新布置，将其安排、对高成本活动进行更新布置，将其安排 在行动的展开成本更加低的地理区域；在行动的展开成本更加低的地理区域； 6 6、看某些活动是否可以采用外部寻源的方、看某些活动是否可以采用外部寻源的方 式，或者这些活动的开展由合同商来完成式，或者这些活动的开展由合同商来完成 比自己完成是否更便宜；比自己完成是否更便宜； 7 7、再造业务流程和工作惯例，从而提高员、再造业务流程和工作惯例，从而提高员 工的生产效率，提高关键活动的效率或者工的生产效率，提高关键活动的效率或者 改善企业对价值活动的管理；改善企业对价值活动的管理； 8 8、围绕棘手的
14、成本因素进行革新，如对工、围绕棘手的成本因素进行革新，如对工 厂和设备追加投资。厂和设备追加投资。 五、企业外部价值链的分析五、企业外部价值链的分析 ( (一一) )供应商价值链分析供应商价值链分析 从创造顾客价值的角度出发，企业对供应从创造顾客价值的角度出发，企业对供应 商价值链进行分析的主要目的在于同供应商价值链进行分析的主要目的在于同供应 商建立基于竞争战略优势地位的战略合作商建立基于竞争战略优势地位的战略合作 伙伴关系，寻求成本持续降低的机会。伙伴关系，寻求成本持续降低的机会。 供应商价值链分析改进：供应商价值链分析改进： 1 1、帮助供应商进行价值链的再造，以节约、帮助供应商进行价值
15、链的再造，以节约 产品的生产成本，从而降低本企业的采购产品的生产成本，从而降低本企业的采购 成本；成本； 2 2、同供应商进行谈判，通过采购价格的下、同供应商进行谈判，通过采购价格的下 调，降低采购成本；调，降低采购成本； 3 3、采用最经济的联系方式，以达成供应商、采用最经济的联系方式，以达成供应商 价值链与企业价值链的合理对接；价值链与企业价值链的合理对接； 4 4、考虑更换供应商，以寻求最低采购成本、考虑更换供应商，以寻求最低采购成本 5 5、通过价值链体系的后向整合，对供应商、通过价值链体系的后向整合，对供应商 实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。
16、( (二二) )购买商价值链分析购买商价值链分析 从创造顾客价值的角度出发，企业对购买从创造顾客价值的角度出发，企业对购买 商价值链分析的目的在于同购买商建立基商价值链分析的目的在于同购买商建立基 于形成稳定销售渠道的战略合作伙伴关系，于形成稳定销售渠道的战略合作伙伴关系， 拓展企业产品的市场份额，增强产品的市拓展企业产品的市场份额，增强产品的市 场竞争力。场竞争力。 购买商价值链分析行动：购买商价值链分析行动： 1 1、帮助购买商改善价值链，以节约其运营、帮助购买商改善价值链，以节约其运营 成本，从而降三最终消费者的购买成本；成本，从而降三最终消费者的购买成本； 2 2、从维护产品最终消费者
17、的利益立场出发，、从维护产品最终消费者的利益立场出发， 调整购买商的盈利水平；调整购买商的盈利水平； 3 3、采用最经济的联系方式，以达成购买商价、采用最经济的联系方式，以达成购买商价 值链与企业价值链的合理对接；值链与企业价值链的合理对接； 4 4、考虑更换购买商，以寻求最低的分销成本、考虑更换购买商，以寻求最低的分销成本 5 5、通过价值链体系的前向整合，对购买商实、通过价值链体系的前向整合，对购买商实 施兼并，以增强企业的成本竞争优势。施兼并，以增强企业的成本竞争优势。 ( (三三) )竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链分析 企业通过对竞争对手的价值链分析，能够明确企业通过对竞争对手的
18、价值链分析，能够明确 企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处 于成本竞争优势还是劣势，这样可以开展于成本竞争优势还是劣势，这样可以开展成本成本 标杆学习标杆学习，以消除成本劣势，创造成本优势。，以消除成本劣势，创造成本优势。 成本标杆学习的核心成本标杆学习的核心是比较企业价值链中是比较企业价值链中 的基本价值活动的优劣程度：的基本价值活动的优劣程度： 如何培训员工、如何采购原材料、如何安如何培训员工、如何采购原材料、如何安 排生产流程、如何构建企业的营销渠道以排生产流程、如何构建企业的营销渠道以 及如何提升品牌、质量如何控制等等。及如何提升品牌、质量如
19、何控制等等。 成本标杆学习能够以降低成本，提高成本成本标杆学习能够以降低成本，提高成本 竞争力。竞争力。 竞争对手价值链分析的基本步骤：竞争对手价值链分析的基本步骤： 了解竞争对手的成本构成等情况，评估竞了解竞争对手的成本构成等情况，评估竞 争对手价值链的合理性和科学性，争对手价值链的合理性和科学性， 开展成本标杆学习，采取消除成本劣势，开展成本标杆学习，采取消除成本劣势， 创造成本优势的战略行动。创造成本优势的战略行动。 ( (四四) )行业价值链分析行业价值链分析 从纵向的角度讲，从纵向的角度讲，行业价值链中企业一般行业价值链中企业一般 包括：包括： 上游企业上游企业( (供应商供应商)
20、)、经营企业、下游企业、经营企业、下游企业 ( (购买商购买商) )三个主要链结；三个主要链结； 从横向的角度讲，从横向的角度讲，行业价值链中企业包括：行业价值链中企业包括： 经营企业和主要竞争者。经营企业和主要竞争者。 行业价值链分析就是行业价值链分析就是将某一经营企业的上游将某一经营企业的上游 企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主 要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行 分析，从建立成本竞争优势的角度出发，通分析，从建立成本竞争优势的角度出发，通 过战略联盟或兼并等形式，确定企业的整合过战略联盟或兼并等形式，确定
21、企业的整合 战略。战略。 基于行业价值链系统协同效率建立竞争优势：基于行业价值链系统协同效率建立竞争优势： 1 1、优化企业内部价值链，获得专业化优势、优化企业内部价值链，获得专业化优势 企业集中于行业价值链的一个或几个环节，企业集中于行业价值链的一个或几个环节， 不断优化内部价值链，获得专业化优势和核不断优化内部价值链，获得专业化优势和核 心竞争力，在此基础上以心竞争力，在此基础上以战略联盟、品牌联战略联盟、品牌联 盟、技术联盟盟、技术联盟等多种方式与行业价值链中其等多种方式与行业价值链中其 他的专业性企业进行高度协同和紧密合作。他的专业性企业进行高度协同和紧密合作。 基于专业优势的行业联盟
22、基于专业优势的行业联盟在极大地提高整在极大地提高整 个行业价值链的运作效率的基础上，企业个行业价值链的运作效率的基础上，企业 能够获得低成本快速满足客户日益个性化能够获得低成本快速满足客户日益个性化 需求的能力，从而提升自己的获利能力。需求的能力，从而提升自己的获利能力。 2 2、深化与行业价值链上下游企业的协同关、深化与行业价值链上下游企业的协同关 系系，快速响应市场，快速响应市场 企业通过战略联盟、品牌联盟、技术联盟企业通过战略联盟、品牌联盟、技术联盟 等战略手段深化与行业价值链上下企业的等战略手段深化与行业价值链上下企业的 关系，在研发、生产、销售和售后服务等关系，在研发、生产、销售和售
23、后服务等 环节上进行密切的协同和合作，环节上进行密切的协同和合作，使自身的使自身的 产品和服务溶入行业价值链产品和服务溶入行业价值链的运行当中，的运行当中， 进而增加自身产品或服务的获利性和进而增加自身产品或服务的获利性和竞争竞争 位势位势。 3 3、突破行业价值链瓶颈，获取整体效能、突破行业价值链瓶颈，获取整体效能 企业通过强势的高效率企业对低效企业兼并、企业通过强势的高效率企业对低效企业兼并、 建立战略合作伙伴；建立战略合作伙伴； 行业价值链主导环节的领袖企业对行业价值行业价值链主导环节的领袖企业对行业价值 链的系统整合等方法，链的系统整合等方法， 促进制约自身价值链效率的上下游企业的运促
24、进制约自身价值链效率的上下游企业的运 作效率的提高，从而突破行业价值链的瓶颈作效率的提高，从而突破行业价值链的瓶颈 效应，提升整个行业价值链的运作效能。效应，提升整个行业价值链的运作效能。 建立在行业价值链整体效率提升基础之上的建立在行业价值链整体效率提升基础之上的 企业竞争优势，是企业高利润的保证。企业竞争优势，是企业高利润的保证。 4 4、控制行业价值链关键环节，、控制行业价值链关键环节，构建集中的构建集中的 竞争优势竞争优势 在行业价值链分析的基础上，企业必须识在行业价值链分析的基础上，企业必须识 别和发现所在行业链的核心价值环节别和发现所在行业链的核心价值环节 高利润区，高利润区， 通
25、过各种方法和手段控制这一核心价值环通过各种方法和手段控制这一核心价值环 节，将企业资源集中于高利润区，节，将企业资源集中于高利润区， 发育发育基于行业价值链核心能力基于行业价值链核心能力，构建集中，构建集中 的竞争优势，的竞争优势， 凭借这种凭借这种行业价值链关键环节的竞争优势行业价值链关键环节的竞争优势， 成为行业价值链的主导，获得其他环节的成为行业价值链的主导，获得其他环节的 利润或价值的转移。利润或价值的转移。 5 5、构建管理型行业价值链，、构建管理型行业价值链，谋求行业价值谋求行业价值 链利益最大化链利益最大化 作为行业领袖的领先企业通过各个领域的创作为行业领袖的领先企业通过各个领域
26、的创 新应对行业价值链上新应对行业价值链上价值重心的不断转移和价值重心的不断转移和 变化变化而使自己始终处在高价值的关键环节保而使自己始终处在高价值的关键环节保 持竞争优势；持竞争优势； 行业领袖密切关注所在行业价值链的发展和行业领袖密切关注所在行业价值链的发展和 演进，演进，引领整个行业去应对引领整个行业去应对其他相关行业的其他相关行业的 竞争冲击，以保持整个行业的竞争优势；竞争冲击，以保持整个行业的竞争优势； 行业领袖应谋求行业领袖应谋求行业价值链的利益最大化行业价值链的利益最大化。 四、价值链分析的作用四、价值链分析的作用 1 1、通过企业内部价值链分析，、通过企业内部价值链分析，可找出
27、企业内部可找出企业内部 不增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删不增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删 除和改进，从而降低成本；除和改进，从而降低成本； 2 2、通过对竞争对手价值链分析，、通过对竞争对手价值链分析，能够了解竞争能够了解竞争 对手的成本情况，确定本企业成本状况，从而通对手的成本情况，确定本企业成本状况，从而通 过成本标杆学习予以改进；过成本标杆学习予以改进； 3 3、通过对供应商价值、通过对供应商价值链分析链分析，可以帮助可以帮助企业通企业通 过过谈判从供应向那里获得更有利的价格以降低伞谈判从供应向那里获得更有利的价格以降低伞 企业的采购成本企业的采购成本；同；同供应商进
28、行紧密的合作，以供应商进行紧密的合作，以 帮助它降低成本帮助它降低成本；尝试；尝试使用成本更低的替代品使用成本更低的替代品。 4 4、通过管理、通过管理供应商价值链和企业价值链供应商价值链和企业价值链之间的联之间的联 系来消除不增值作业。系来消除不增值作业。 5 5、通过对购买商价值链的分析，、通过对购买商价值链的分析，可以帮助可以帮助企业促企业促 使使购买商减少利润购买商减少利润；转向；转向更具经济性的分销战略更具经济性的分销战略； 尝试尝试砍掉价值链中前而某些阶段的成本以弥补这砍掉价值链中前而某些阶段的成本以弥补这 里所产生的差异里所产生的差异。 6 6、通过管理、通过管理企业价值链与购买
29、商价值链企业价值链与购买商价值链之间的联之间的联 系，来消除不增值作业寻找降低成本的双赢机会。系，来消除不增值作业寻找降低成本的双赢机会。 7 7、通过行业价值链分析，、通过行业价值链分析，可确定可确定在行业价值链中在行业价值链中 哪一部分的耗费较大，企业是否需要进行哪一部分的耗费较大，企业是否需要进行后向整后向整 合与前向整合合与前向整合的战略选择，以寻求降低成本途径的战略选择，以寻求降低成本途径。 第三节第三节 生命周期成本管理生命周期成本管理 早在早在2020世纪世纪6060年代初期，美国国防部为控年代初期，美国国防部为控 制国防经费支出，美国国防部需要物资的制国防经费支出，美国国防部需
30、要物资的 采购成本采购成本及在购买后整个使用期间的及在购买后整个使用期间的使用使用 成本和废弃处置成本成本和废弃处置成本尽可能低。尽可能低。 因此，美国国防部在与每个生产厂商签订因此，美国国防部在与每个生产厂商签订 供货合同时，既要指导生产厂商按照特定供货合同时，既要指导生产厂商按照特定 的规格和标准进行设计和开发，又要求设的规格和标准进行设计和开发，又要求设 计和开发的产品应该是计和开发的产品应该是“全生命周期成“全生命周期成 本”本”(whole life(whole life- -cycle costcycle cost，WLCC)WLCC)条件条件 下总成本最低的产品。下总成本最低的产
31、品。 一、产品生命周期一、产品生命周期 谢尔德和扬谢尔德和扬(Shields&Young)(Shields&Young)从以下四个视从以下四个视 角来认识产品生命周期概念：角来认识产品生命周期概念： 1 1、市场视角的生命周期；、市场视角的生命周期； 该产品所经历的从导入期、成长期、成熟该产品所经历的从导入期、成长期、成熟 期到衰退期的循环过程。期到衰退期的循环过程。 2 2、生产者视角的生命周期；、生产者视角的生命周期； 3 3、消费者或者说用户视角的生命周期；、消费者或者说用户视角的生命周期； 产品生命周期主要这对每件产品形成乃至产品生命周期主要这对每件产品形成乃至 消亡所经历的则是从产品
32、策划、开发设计消亡所经历的则是从产品策划、开发设计 到用户使用、废弃处置这样一种循环。到用户使用、废弃处置这样一种循环。 4 4、社会视角的生命周期。、社会视角的生命周期。 生命周期表明整个社会作为一个广义的消生命周期表明整个社会作为一个广义的消 费者，在环境保护等方面对产品成本要求。费者，在环境保护等方面对产品成本要求。 生命周期成本生命周期成本(LCC) (LCC) ： 1 1、狭义的生命周期成本：由生产者负担的、狭义的生命周期成本：由生产者负担的 成本，具体指产品策划、开发、设计、生成本，具体指产品策划、开发、设计、生 产、销售等过程中的成本。产、销售等过程中的成本。 2 2、广义的生命
33、周期成本：“全生命周期成、广义的生命周期成本：“全生命周期成 本”，包括由生产者负担的成本和消费者本”，包括由生产者负担的成本和消费者 承担的产品使用成本、废弃处置成本等。承担的产品使用成本、废弃处置成本等。 二、产品生命周期成本构成二、产品生命周期成本构成 生命周期成本：“生产者成本”与“消费者生命周期成本：“生产者成本”与“消费者 成本”。成本”。 1 1、生产者成本包括由生产者承担的为制造消、生产者成本包括由生产者承担的为制造消 费者所需要的成本所发生的市场调研成本、费者所需要的成本所发生的市场调研成本、 研发成本、设计成本、制造成本、物流成本、研发成本、设计成本、制造成本、物流成本、
34、营销成本等部分。营销成本等部分。 2 2、消费者成本包括由消费者承担的使用成本、消费者成本包括由消费者承担的使用成本、 维护保养成本和废弃处置成本等部分。维护保养成本和废弃处置成本等部分。 生产者成本中的研发设计成本和制造成本生产者成本中的研发设计成本和制造成本 影响乃至决定消费者成本，以产品的研发影响乃至决定消费者成本，以产品的研发 设计成本为对象的成本企画不仅决定制造设计成本为对象的成本企画不仅决定制造 成本，更决定消费者成本。成本，更决定消费者成本。生产和使用阶生产和使用阶 段的沉没成本段的沉没成本 在我国消费者成本中的废弃处置成本一般在我国消费者成本中的废弃处置成本一般 由社会代替消费
35、者承担，而在日本等国家由社会代替消费者承担，而在日本等国家 则基本上由消费者个人承担。则基本上由消费者个人承担。 随着我国经济的发展和居民生活水平的提随着我国经济的发展和居民生活水平的提 高，消费者成本中的废弃处置成本也将逐高，消费者成本中的废弃处置成本也将逐 步由消费者个人承担。步由消费者个人承担。 三、生产者成本管理三、生产者成本管理 生产者成本管理是指成本管理者站在生产生产者成本管理是指成本管理者站在生产 者的角度统观包括生产者成本与消费者成者的角度统观包括生产者成本与消费者成 本的生命周期全过程的成本，以期加以先本的生命周期全过程的成本，以期加以先 导的前馈的控制，特别是对设计后阶段的
36、导的前馈的控制，特别是对设计后阶段的 制造制造 成本和用户使用成本的控制。成本和用户使用成本的控制。 美国的美国的“成本设计”“成本设计”活动活动(design to cost(design to cost， DTC)DTC)与日本的与日本的“成本企划”“成本企划”模式均是生产模式均是生产 者成本管理的表现形式。者成本管理的表现形式。 由美国国防部首创的“成本设计”活动是由美国国防部首创的“成本设计”活动是 在军工企业激烈的国际竞争及美国相对有在军工企业激烈的国际竞争及美国相对有 限的国防经费条件下产生的，限的国防经费条件下产生的， 它是对开发、设计阶段、产品制造阶段和它是对开发、设计阶段、产
37、品制造阶段和 使用阶段发生的成本设定目标值进行先期使用阶段发生的成本设定目标值进行先期 控制，控制， 或者说是在限定的成本条件下进行设计，或者说是在限定的成本条件下进行设计， 在军用产品的在军用产品的图纸上注入成本思考图纸上注入成本思考以解决以解决 国防经费的不足问题。国防经费的不足问题。 在日本独特的经济文化环境下，美国的在日本独特的经济文化环境下，美国的 “成本设计”“成本设计” 则发展成了主宰日本成本管则发展成了主宰日本成本管 理思潮的主流模式，理思潮的主流模式， 由丰田、日产等汽车公司在实践中摸索出由丰田、日产等汽车公司在实践中摸索出 了更系统、更具成效的了更系统、更具成效的成本企画成
38、本企画模式。模式。 成本企画将成本管理的视野全面转换到了成本企画将成本管理的视野全面转换到了 产品开发、设计阶段，产品开发、设计阶段， 针对目标成本将针对目标成本将价值工程分析方法与成本价值工程分析方法与成本 估算方法结合估算方法结合为一体运用，以达成先导式为一体运用，以达成先导式 更具实效的成本管理方法。更具实效的成本管理方法。 四、消费者成本管理四、消费者成本管理 产品生命周期延续到消费者阶段是以产品产品生命周期延续到消费者阶段是以产品 的空间位置发生转移为标志的，即产品交的空间位置发生转移为标志的，即产品交 付给了顾客之后成本的负担者由生产者转付给了顾客之后成本的负担者由生产者转 变为消
39、费者。变为消费者。 在以卖方市场为主的条件下，生产厂商对在以卖方市场为主的条件下，生产厂商对 消费者成本一般不予以考虑。消费者成本一般不予以考虑。 在以买方市场为主的条件下，为争夺顾客在以买方市场为主的条件下，为争夺顾客 的竞争日趋白热化，企业不得不将由原来的竞争日趋白热化，企业不得不将由原来 客户负担的消费者成本纳入考虑范围。客户负担的消费者成本纳入考虑范围。 在以卖方市场为主条件下，消费者成本包括：在以卖方市场为主条件下，消费者成本包括： 产品的使用成本产品的使用成本，如汽车的耗油量和电器的，如汽车的耗油量和电器的 耗电量耗电量 维护保养成本维护保养成本，如由产品的故障率和维修的，如由产品
40、的故障率和维修的 难易度、难易度、 废弃处置成本废弃处置成本，如由产品的体积、作物理或，如由产品的体积、作物理或 化学分解的难易度等决定化学分解的难易度等决定) )。 在现代市场经济条件下企业成本管理目标：在现代市场经济条件下企业成本管理目标： 在生产者成本和消费者成本二者之间作出科在生产者成本和消费者成本二者之间作出科 学的权衡，使产品全生命周期成本总额最低。学的权衡，使产品全生命周期成本总额最低。 消费者成本的内容：消费者成本的内容： 1 1、应该向产品的策划、开发设计人员宣传、应该向产品的策划、开发设计人员宣传 强调产品对消费者成本的影响问题，特别强调产品对消费者成本的影响问题，特别 是
41、待开发产品这种影响的程度及问题的关是待开发产品这种影响的程度及问题的关 键所在；键所在； 2 2、针对高消费者成本的产品和产品生产过、针对高消费者成本的产品和产品生产过 程，必须以长期观和战略观为基础来考虑程，必须以长期观和战略观为基础来考虑 生产计划改进的可能甚至于停止生产的必生产计划改进的可能甚至于停止生产的必 要，并促请最高管理部门采取快速对策；要，并促请最高管理部门采取快速对策； 3 3、对于企业为解决高消费者成本问题而采、对于企业为解决高消费者成本问题而采 取对策后取得的成效应加以评价，评价应取对策后取得的成效应加以评价，评价应 注重数据资料的可比性。注重数据资料的可比性。 五、生命
42、周期成本管理五、生命周期成本管理 生产者成本生产者成本投入总额一般随着产品可靠性投入总额一般随着产品可靠性 ( (耐用程度耐用程度) )提高而提高，提高而提高，消费者成本消费者成本( (使用使用 保养费和处置成本保养费和处置成本) )随着产品可靠性随着产品可靠性( (耐用程耐用程 度度) )提高而降低，提高而降低， 两种成本合计的最小值为全生命周期成本总两种成本合计的最小值为全生命周期成本总 额的最低点，即为生命周期成本优化点额的最低点，即为生命周期成本优化点 产品可靠性产品可靠性( (耐用程度耐用程度) )的经济最优点。的经济最优点。 产品生命周期成本优化前提是生产者、供应产品生命周期成本优
43、化前提是生产者、供应 商与产品用户之间信息双向交流传递是理想商与产品用户之间信息双向交流传递是理想 的。“用户的。“用户生产者生产者供应商”为正向供应商”为正向 传递渠道，“供应商传递渠道，“供应商生产者生产者用户”用户” 为逆向传递渠道。为逆向传递渠道。 第一个环节，第一个环节，先沿正向传递渠道提出对生命先沿正向传递渠道提出对生命 周期成本的要求，再由逆向传递渠道呈交为周期成本的要求，再由逆向传递渠道呈交为 达到生命周期成本的反馈提案达到生命周期成本的反馈提案( (由生产者向由生产者向 用户的呈交在现实生活中是不存在的，它通用户的呈交在现实生活中是不存在的，它通 常为常为调查征询意见调查征询
44、意见) )； 第二个环节，第二个环节，基于用户要求或供货合同沿基于用户要求或供货合同沿 正向传递渠道对生命周期成本加以计量、正向传递渠道对生命周期成本加以计量、 评估和修正评估和修正( (用户对生产者的计量评估活动用户对生产者的计量评估活动 往往表现得较为隐晦往往表现得较为隐晦) )，再由逆向传递渠道，再由逆向传递渠道 呈报项目实施的正式结果，即完整的全生呈报项目实施的正式结果，即完整的全生 命周期报告。命周期报告。 在这一完整的全生命周期报告基础上的全在这一完整的全生命周期报告基础上的全 生命周期成本管理能够很好地实现对全生生命周期成本管理能够很好地实现对全生 命周期成本的计算与控制。命周期
45、成本的计算与控制。 第五节第五节 战略成本动因分析战略成本动因分析 战略成本动因分为战略成本动因分为两类两类：结构性成本动因：结构性成本动因 和操作性成本动因。和操作性成本动因。 一、结构性成本动因一、结构性成本动因 结构性成本动因是指与企业基础经济结构结构性成本动因是指与企业基础经济结构 有关的成本驱动因素。有关的成本驱动因素。 形成结构性成本动因包括：规模、范围、形成结构性成本动因包括：规模、范围、 经验、技术、厂址和复杂性等项内容。经验、技术、厂址和复杂性等项内容。 1 1、规模，、规模，即企业规模，可以通过企业在生即企业规模，可以通过企业在生 产和研究开发等方面投入资金量的多少来产和研
46、究开发等方面投入资金量的多少来 反映。经济规模；反映。经济规模； 2 2、范围，、范围，即业务范围，是企业垂直一体化即业务范围，是企业垂直一体化 的程度，即企业跨越产业价值链的长度。的程度，即企业跨越产业价值链的长度。 企业纵向整合程度的强弱会对成本产生正企业纵向整合程度的强弱会对成本产生正 负双面影响，扩张适度，可带来整合效益；负双面影响，扩张适度，可带来整合效益； 3 3、经验，、经验，即经验积累即经验积累，是单位，是单位产品所需时间随产品所需时间随 着工人熟练程度的不断加强而逐渐减少的现象。着工人熟练程度的不断加强而逐渐减少的现象。 学习曲线或称经验曲线效应学习曲线或称经验曲线效应。 4
47、 4、技术，、技术，是企业价值链的每一环节中运用是企业价值链的每一环节中运用 的处理技术。它体现企业生产工艺技术的的处理技术。它体现企业生产工艺技术的 水平和能力。技术水平的提高不仅总结带水平和能力。技术水平的提高不仅总结带 来成本降低。来成本降低。 5 5、厂址，、厂址，指厂址的选择与转移，地理位置优越，指厂址的选择与转移，地理位置优越， 可能有利于企业扩大销售量；可能有利于企业扩大销售量； 6 6、复杂性，、复杂性，即生产的复杂性，是企业向顾客能够即生产的复杂性，是企业向顾客能够 提供多宽范围的系列产品或服务。这涉及企业的提供多宽范围的系列产品或服务。这涉及企业的 横向整合程度横向整合程度。 结构性成本动因具有以下基本特征：结构性成本动因具有以下基本特征： 第一，结构性成本动因一旦确定常常难以第一，结构性成本动因一旦确定常常难以 变动，对企业的影响持久而深远；变动，对企业的影响持久而深远；刚性刚性 第二，结构性成本动因发生在生产开始之第二，结构性成本动因发生在生产开始之 前，属于前，属于资本性支出资本性支出，构成约束成本；，构成约束成本； 第三，结构性成本动因既决定了企业的产第三，结构性成本动因既决定了企业的产 品成本，也对产品质量、人力资源、财务、品成本，也对产品质量、人力资源、财务、 生产经营等方面产生影响，并最终决定企生产经营等方面产生影响，并最终决定企 业的业的净值态
