10第十章 目标成本管理.pptx

1、第十章第十章 目标成本管理目标成本管理 1 2020/4/16 成本管理成本管理 方法方法 标准标准 成本管理成本管理 战略战略 成本管理成本管理 质量质量 成本管理成本管理 项目项目 成本管理成本管理 作业作业 成本法成本法 生命周期生命周期 成本管理成本管理 作业作业 成本管理成本管理 目标目标 成本管理成本管理 成本管理方法成本管理方法 供应链成本管理供应链成本管理 生产成本（标准成本）生产成本（标准成本） 生命周期成本（目标成本）生命周期成本（目标成本） 供应链成本供应链成本 销售成本销售成本 设计成本设计成本 企业企业 供应商供应商 设计设计 原料原料 生产生产 成品成品 分销渠道分

2、销渠道 客户客户 目录目录 第一节第一节 目标成本管理概述目标成本管理概述 第二节第二节 目标成本管理实施原则目标成本管理实施原则 第三节第三节 目标成本管理目标成本管理内容内容 第四节第四节 目标成本管理的组织与参与者目标成本管理的组织与参与者 第五节第五节 目标成本管理工具与技术目标成本管理工具与技术 4 第一节第一节 目标成本管理概述目标成本管理概述 一、一、目标成本目标成本定义定义 是是在竞争性定价策略下，以市场价格扣除必要利在竞争性定价策略下，以市场价格扣除必要利 润后倒推出的产品预期成本。润后倒推出的产品预期成本。 目标成本法是围绕目标成本确定与执行而展开一目标成本法是围绕目标成本

3、确定与执行而展开一 系列成本控制活动。系列成本控制活动。 目标成本法是关于成本控制与利润规划的方法。目标成本法是关于成本控制与利润规划的方法。 计算公式：市场价格计算公式：市场价格- -利润利润= =成本。成本。 前提条件是产品属于买方市场，企业没有定价主前提条件是产品属于买方市场，企业没有定价主 动权，企业获得必要利润的途径是降低成本，成动权，企业获得必要利润的途径是降低成本，成 本是企业管理的主要对象。本是企业管理的主要对象。 二、目标成本法定义二、目标成本法定义 管理会计应用指引第管理会计应用指引第301301号号目标成本法目标成本法： 目标成本法是指企业从市场需求出发，在产品开目标成本

4、法是指企业从市场需求出发，在产品开 发与设计时，便设定出符合顾客需求的产品功能、发与设计时，便设定出符合顾客需求的产品功能、 质量、价格等，并根据目标售价及目标利润倒推质量、价格等，并根据目标售价及目标利润倒推 目标成本，利用源流管理，达成各部门、各环节目标成本，利用源流管理，达成各部门、各环节 乃至与供应商的通力合作，共同实现倒推出产品乃至与供应商的通力合作，共同实现倒推出产品 目标成本的一种成本管理方法。目标成本的一种成本管理方法。 目标成本法主要适用于成熟制造业企业产品改造目标成本法主要适用于成熟制造业企业产品改造 以及产品开发设计中的成本管理。以及产品开发设计中的成本管理。 6 二、目

5、标成本法定义二、目标成本法定义 国际先进制造联盟（国际先进制造联盟（The Consortium for The Consortium for Advanced ManagementAdvanced Management- - InternationalInternational， CAMCAM- -I I）认为）认为： 目标成本管理是一个价格驱动、以顾客为目标成本管理是一个价格驱动、以顾客为 导向、设计为中心、运用跨职能团队的利导向、设计为中心、运用跨职能团队的利 润规划的成本管理系统。润规划的成本管理系统。 因此，目标成本管理是一个涵盖经营目标、因此，目标成本管理是一个涵盖经营目标、 成本

6、预测、分解、控制与评价的全过程成成本预测、分解、控制与评价的全过程成 本管控体系。本管控体系。 7 8 目标成本目标成本 管理关键管理关键 原则原则 价格引导成价格引导成 本管理本管理 生命周期成生命周期成 本削减本削减 关注产品与关注产品与 流程设计流程设计 价值链参与价值链参与 跨职能合作跨职能合作 关注顾客关注顾客 第二节第二节 目标成本管理实施原则目标成本管理实施原则 一、价格引导的成本管理一、价格引导的成本管理 通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本 目标。目标。 C= PC= P- -= =竞争性市场价格竞争性市场价格- -目标成本目标

7、成本= =目标利润。目标利润。 价格价格市场竞争情况；目标利润市场竞争情况；目标利润公司及其公司及其 所在行业的财务状况决定。所在行业的财务状况决定。 二、关注顾客二、关注顾客 在产品及流程设计决策中考虑顾客对质量、成本、在产品及流程设计决策中考虑顾客对质量、成本、 时间的要求，并以此引导成本分析。时间的要求，并以此引导成本分析。 三、关注产品与流程设计三、关注产品与流程设计 设计阶段消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改设计阶段消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改 动，可以缩短产品投放市场的时间。动，可以缩短产品投放市场的时间。四个子原则：四个子原则： 1 1）目标成本管理在成本目标成本管理在

8、成本发生前发生前进行控制。进行控制。 2 2）目标成本管理要求目标成本管理要求工程人员工程人员考虑到产品、技术考虑到产品、技术 以及流程设计对产品成本的影响。以及流程设计对产品成本的影响。 3 3）目标成本管理鼓励公司目标成本管理鼓励公司所有参与部门共同评价所有参与部门共同评价 产品设计产品设计，以保证产品设计改动在正式投入生产前，以保证产品设计改动在正式投入生产前 做出。做出。 4 4）目标成本管理体系鼓励目标成本管理体系鼓励产品设计与流程设计同产品设计与流程设计同 时时进行而非先后进行。进行而非先后进行。 10 四、跨职能合作四、跨职能合作 目标成本管理体系下，产品与流程团队是跨职能目标成

9、本管理体系下，产品与流程团队是跨职能 合作的团队。具体包括合作的团队。具体包括 内部的设计部门、生产部门、销售部门、原材料内部的设计部门、生产部门、销售部门、原材料 采购部门、成本会计部门，以及客户服务与支持采购部门、成本会计部门，以及客户服务与支持 部门以及内容提供者、应用开发者、终端制造商、部门以及内容提供者、应用开发者、终端制造商、 设备制造商、配套设备制造商、设备制造商、配套设备制造商、IPIP网络解决方案网络解决方案 和产品提供商、社会渠道、终端集团客户、终端和产品提供商、社会渠道、终端集团客户、终端 个人客户等公司外部的参与者。个人客户等公司外部的参与者。 11 五、生命周期成本削

10、减五、生命周期成本削减 关注包括购买价格、使用成本、维护与维修成本关注包括购买价格、使用成本、维护与维修成本 以及处置成本在内的产品整个生命周期的成本，以及处置成本在内的产品整个生命周期的成本， 两个子原则两个子原则： 1 1）顾客角度，顾客角度，要要最小化拥有该产品的成本最小化拥有该产品的成本使使 用、维修和处置成本。用、维修和处置成本。2 2）生产者角度，生产者角度，要要最小化最小化 产品开发、生产、推广、销售、售后服务等成本。产品开发、生产、推广、销售、售后服务等成本。 六、价值链参与六、价值链参与 目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参 与

11、，与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供包括供应商、批发商、零售商以及服务提供 商。商。目标成本管理体系建立在价值链各成员长期目标成本管理体系建立在价值链各成员长期 的互惠关系基础之上。的互惠关系基础之上。 第三节第三节 目标成本管理目标成本管理内容内容 目标成本管理两目标成本管理两个个阶段阶段：目标成本管理确目标成本管理确 立与达成立与达成 确立确立：发生在产品开发循环的发生在产品开发循环的产品规划以产品规划以 及产品概念阶段及产品概念阶段，主要在于设立目标成本；，主要在于设立目标成本； 达成达成：发生在产品开发循环的发生在产品开发循环的产品设计以产品设计以 及生产阶段及生产阶段，主要为

12、了实现目标成本。，主要为了实现目标成本。 13 14 顾客意见顾客意见 产品战略产品战略 与与 利润规划利润规划 产品概念产品概念 与与 可行性可行性 产品设计产品设计 和开发和开发 生产及生产及 物流阶段物流阶段 目标成本确立、达成与产品开发循环目标成本确立、达成与产品开发循环 实现目标成本实现目标成本 确立确立目标成本目标成本 1.01.0 2.02.0 3.03.0 4.04.0 竞争者竞争者 情报情报 市场市场 调研调研 竞争竞争 战略战略 扩展企业参与的产品开发循环扩展企业参与的产品开发循环 目目 录录 一、产品开发循环四个阶段一、产品开发循环四个阶段 二、目标成本管理确立阶段二、目

13、标成本管理确立阶段 三、目标成本管理达成阶段三、目标成本管理达成阶段 四、成本规划四、成本规划 五、五、将顾客需求纳入目标成本管理将顾客需求纳入目标成本管理 六、六、扩展企业中的目标成本管理扩展企业中的目标成本管理 七、目标成本管理与产品开发循环流程七、目标成本管理与产品开发循环流程 15 一、产品开发循环四个阶段一、产品开发循环四个阶段 （一）产品战略与利润规划阶段（一）产品战略与利润规划阶段 产品开发循环由整个企业层面上的战略规产品开发循环由整个企业层面上的战略规 划开始，其结果是确定一整套产品及利润划开始，其结果是确定一整套产品及利润 方案，说明该企业想要进入的特定市场和方案，说明该企业

14、想要进入的特定市场和 在该目标市场中所销售的产品。在该目标市场中所销售的产品。 同时，这套方案还应该确定企业希望获得同时，这套方案还应该确定企业希望获得 的市场份额以及要求从各个产品中获取的的市场份额以及要求从各个产品中获取的 利润率。利润率。 16 一、产品开发循环四个阶段一、产品开发循环四个阶段 （二）产品概念与可行性阶段（二）产品概念与可行性阶段 产品开发循环的第二个步骤就是将产品和产品开发循环的第二个步骤就是将产品和 利润规划转化为具体的产品概念。利润规划转化为具体的产品概念。 产品概念根据顾客需求和竞争者情报确定。产品概念根据顾客需求和竞争者情报确定。 产品可行性则通过对产品生命周期

15、成本的产品可行性则通过对产品生命周期成本的 初步估计、评估所需技术，计算需要的投初步估计、评估所需技术，计算需要的投 资，以及估计可利用的生产能力来决定。资，以及估计可利用的生产能力来决定。 17 一、产品开发循环四个阶段一、产品开发循环四个阶段 （三）产品设计与开发阶段（三）产品设计与开发阶段 一旦产品概念被接受，并且通过了可行性一旦产品概念被接受，并且通过了可行性 测试，就要进入到全面的产品设计与开发测试，就要进入到全面的产品设计与开发 阶段。阶段。 有关生产与组装的详细说明都要在产品设有关生产与组装的详细说明都要在产品设 计与开发阶段展开。计与开发阶段展开。 生产流程设计与产品设计协作进

16、行，供应生产流程设计与产品设计协作进行，供应 商被要求参与到这个过程中，为产品及流商被要求参与到这个过程中，为产品及流 程改进出谋划策。程改进出谋划策。 18 一、产品开发循环四个阶段一、产品开发循环四个阶段 （四）生产与物流阶段（四）生产与物流阶段 生产与销售活动的全面开始标志着产品开发生产与销售活动的全面开始标志着产品开发 循环到达了顶点。循环到达了顶点。 售后服务于支持活动由此启动。售后服务于支持活动由此启动。 通过对销售情况和顾客反应的观察获取信息。通过对销售情况和顾客反应的观察获取信息。 用于持续改进或是重新设计该产品，或者推用于持续改进或是重新设计该产品，或者推 出下一代新产品。出

17、下一代新产品。 19 二、目标成本管理确立阶段二、目标成本管理确立阶段 目标成本是根据公司产品战略以及长期利目标成本是根据公司产品战略以及长期利 润规划等参数确定的。润规划等参数确定的。 这些计划明确了公司的目标市场，目标顾这些计划明确了公司的目标市场，目标顾 客以及相应的产品或产品系列。客以及相应的产品或产品系列。 确立目标成本经过了七项主要活动确立目标成本经过了七项主要活动： （一）市场调研（一）市场调研，可以提供有关消费者需可以提供有关消费者需 求的信息。调查结果可以用于确定公司计求的信息。调查结果可以用于确定公司计 划开拓的利基市场或产品。划开拓的利基市场或产品。 20 21 竞争分析

18、竞争分析 市场调研市场调研 了解了解 顾客顾客 定义定义 产品特性产品特性 顾客或顾客或 市场利基市场利基 市场价格市场价格 要求利润要求利润 目标成本目标成本 目标成本管理的确立阶段目标成本管理的确立阶段 二、目标成本管理确立阶段二、目标成本管理确立阶段 （二）竞争分析（二）竞争分析 竞争分析包括竞争者正在向目标顾客提供怎样竞争分析包括竞争者正在向目标顾客提供怎样 的产品，顾客是如何评价这些产品的，以及竞的产品，顾客是如何评价这些产品的，以及竞 争者将如何对本公司推出的新产品做出反应。争者将如何对本公司推出的新产品做出反应。 （三）顾客或利基市场（三）顾客或利基市场 顾客或利基市场的确定需要

19、通过分析市场及竞顾客或利基市场的确定需要通过分析市场及竞 争者信息，来决定瞄准哪个特定的顾客群体。争者信息，来决定瞄准哪个特定的顾客群体。 22 二、目标成本管理确立阶段二、目标成本管理确立阶段 （四）顾客要求（四）顾客要求，来自与产品相关的特定消费来自与产品相关的特定消费 者信息。最初的产品概念可以用于确定初步要者信息。最初的产品概念可以用于确定初步要 求，但之后需要持续关注消费者相关信息，产求，但之后需要持续关注消费者相关信息，产 品设计在满足顾客要求之前要不断改善。品设计在满足顾客要求之前要不断改善。 （五）产品或服务特性（五）产品或服务特性，涉及为产品设定具体涉及为产品设定具体 要求，

20、包括该产品应该拥有哪些特性，以及每要求，包括该产品应该拥有哪些特性，以及每 种特性应达到的性能水平。后者体现了传统的种特性应达到的性能水平。后者体现了传统的 质量要求，如可靠性、可依赖性以及维修的频质量要求，如可靠性、可依赖性以及维修的频 率和难度。率和难度。 23 （六）确定产品价格（六）确定产品价格 24 市场价格市场价格 竞争分析竞争分析 最终产品特性最终产品特性 目标市场份额目标市场份额 顾客需要顾客需要/ / 要求要求/ /品味品味 可接受价格可接受价格 （六）确定产品价格（六）确定产品价格 1. 1. 顾客需要顾客需要/ /要求要求/ /品味品味 顾客需要顾客需要/ /要求要求/

21、/品味与产品的物理特性和审美功品味与产品的物理特性和审美功 能相关，是确定产品价格的一项关键因素。这些能相关，是确定产品价格的一项关键因素。这些 顾客需求会被转化成有形的产品特性与功能。顾客需求会被转化成有形的产品特性与功能。 2. 2. 可接受价格可接受价格 可接受价格是指顾客愿意为他们所要求的功能与可接受价格是指顾客愿意为他们所要求的功能与 特性支付的价格。可接受价格将顾客对产品的一特性支付的价格。可接受价格将顾客对产品的一 系列期望转变为可以买到的产品特性。产品应该系列期望转变为可以买到的产品特性。产品应该 只包括那些顾客支付得起的功能和特性，并且产只包括那些顾客支付得起的功能和特性，并

22、且产 品价格将根据这些功能和特性的改动来进行调整。品价格将根据这些功能和特性的改动来进行调整。 25 3. 3. 竞争分析竞争分析 即分析竞争者所提供的产品特性、审美功能以及即分析竞争者所提供的产品特性、审美功能以及 价格，从而为自己的产品确定价格。将竞争者产价格，从而为自己的产品确定价格。将竞争者产 品与自己的产品一对一比较，进行消费者调查，品与自己的产品一对一比较，进行消费者调查， 或者将竞争者产品拆开来分析他们提供了哪些产或者将竞争者产品拆开来分析他们提供了哪些产 品特性，以及为提供这些特性所发生的成本。另品特性，以及为提供这些特性所发生的成本。另 外一项重要信息是顾客对竞争者产品的评价

23、。外一项重要信息是顾客对竞争者产品的评价。 4. 4. 目标市场份额目标市场份额 是是估计怎样的产品价格能使他们获得期望的市场估计怎样的产品价格能使他们获得期望的市场 份额。利用这一信息，公司将产品价格确定在能份额。利用这一信息，公司将产品价格确定在能 获得目标份额的水平上。还有一种激进的定价策获得目标份额的水平上。还有一种激进的定价策 略可以用于阻止潜在竞争者进入市场。略可以用于阻止潜在竞争者进入市场。 26 （七）要求利润（确定目标利润率）（七）要求利润（确定目标利润率） 要求利润是指一项产品或服务必须达到的利润目要求利润是指一项产品或服务必须达到的利润目 标，通常由销售利润率（标，通常由

24、销售利润率（ROSROS）来表示。销售利润）来表示。销售利润 率必须考虑到长期的利润计划，以及公司在其行率必须考虑到长期的利润计划，以及公司在其行 业中必须获得的资产收益率（业中必须获得的资产收益率（ROAROA）。）。 确定目标利润需要结合（宏观的）公司层面规划确定目标利润需要结合（宏观的）公司层面规划 以及（微观的）产品层面规划。以及（微观的）产品层面规划。 在公司层面，目标利润根据公司整体的利润要求在公司层面，目标利润根据公司整体的利润要求 来决定，需要考虑公司计划生产的来决定，需要考虑公司计划生产的产品组合产品组合，并，并 为这一生产组合设定要达到的利润水平。为这一生产组合设定要达到的

25、利润水平。 27 确定目标利润率确定目标利润率 28 公 司 层 面 规 划 公 司 层 面 规 划 产 品 层 面 规 划 产 品 层 面 规 划 长期产品与计长期产品与计 划利润规划划利润规划 要求的要求的资产收资产收 益益率（率（ROAROA） 产品组合产品组合 销售利润率销售利润率 ROS 预计销售量预计销售量 市场容量市场容量/ / 市场份额市场份额 选择的选择的 市场价格市场价格 = = 确定确定目标利润目标利润 要求要求的目标利润的目标利润 预计预计的目标利润的目标利润 （七）要求利润（确定目标利润率）（七）要求利润（确定目标利润率） 产品组合来自公司的产品组合来自公司的长期产品

26、规划长期产品规划，而利，而利 润水平则是用目标销售利润率润水平则是用目标销售利润率（ROSROS）结合结合 产品组合的销售收入来计算。产品组合的销售收入来计算。 销售利润率通常又是由资产报酬率（销售利润率通常又是由资产报酬率（ROAROA）、）、 权益报酬率（权益报酬率（ROEROE）或者经济增加值（）或者经济增加值（EVAEVA） 等决定。等决定。 公司要求的目标利润是利润模拟的结果，公司要求的目标利润是利润模拟的结果， 代表了对产品组合中各个产品应获得利润代表了对产品组合中各个产品应获得利润 的分配。的分配。 29 （七）要求利润（确定目标利润率）（七）要求利润（确定目标利润率） 宏观计划

27、要与对具体产品的微观利润规划相结宏观计划要与对具体产品的微观利润规划相结 合。合。 这些规划反映了产品经理对其产品的预期。这些规划反映了产品经理对其产品的预期。 产品经理会考虑预计市场容量、目标市场份额产品经理会考虑预计市场容量、目标市场份额 以及竞争者的市场价格，从而估计该产品的销以及竞争者的市场价格，从而估计该产品的销 售量。将由利润规划得到的目标销售利润率乘售量。将由利润规划得到的目标销售利润率乘 以这一预计销售水平，就可以得到产品层面的以这一预计销售水平，就可以得到产品层面的 预计利润。预计利润。 根据公司层面与产品层面分别得到要求的目标根据公司层面与产品层面分别得到要求的目标 利润以

28、及预计目标利润，二者进行比较从而确利润以及预计目标利润，二者进行比较从而确 定最终的目标利润，定最终的目标利润， 30 目标利润率目标利润率的的确定确定到可允许目标成本到可允许目标成本 31 长期产品长期产品 利润规划利润规划 市场价格市场价格 价格价格- -利润利润 可允许的可允许的 目标成本目标成本 竞争分析竞争分析 最终产品特性最终产品特性 目标市场份额目标市场份额 顾客需要顾客需要/ / 要求要求/ /品味品味 可接受价格可接受价格 公 司 层 面 公 司 层 面 规 划 规 划 产 品 层 面 产 品 层 面 规 划 规 划 长期产品与计划长期产品与计划 利润规划利润规划 要求的财务

29、报酬率要求的财务报酬率 （ROAROA等）等） 产品组合产品组合 销售利润率销售利润率 预计销售量预计销售量 市场容量市场容量/ / 市场份额市场份额 选择的选择的 市场价格市场价格 = 要求要求的的 目标目标利润利润 预计的预计的 目标利润目标利润 三、目标成本管理达成阶段三、目标成本管理达成阶段 目标成本管理确立阶段关注的是宏观规划过目标成本管理确立阶段关注的是宏观规划过 程，而达成阶段则处理成本计划与产品设计程，而达成阶段则处理成本计划与产品设计 方面的具体问题，以保证实现目标成本。方面的具体问题，以保证实现目标成本。 这一阶段重点关注如何将这一阶段重点关注如何将可允许可允许的目标成本的

30、目标成本 转化为转化为可实现可实现的目标成本。的目标成本。 实现目标成本的过程包括三个步骤：实现目标成本的过程包括三个步骤： 计算成本差距；基于成本的设计；产品投入计算成本差距；基于成本的设计；产品投入 生产，并实行持续改进，生产，并实行持续改进， 32 33 计算成本差距计算成本差距 可允许成本可允许成本 与现行成本与现行成本 基于成本的设计基于成本的设计 生生 产产 最最初初 成本估计成本估计 比较比较 目标目标 产产品品/ / 流程设计流程设计 估计可估计可 实现成本实现成本 产品设计产品设计 投入生产投入生产 实际实际 成本成本 进行成本分析进行成本分析 实施价值工程实施价值工程 进行

31、成本分析进行成本分析 目标成本管理的达成阶段目标成本管理的达成阶段 三、目标成本管理达成阶段三、目标成本管理达成阶段 （一）（一） 计算成本差距计算成本差距 计算成本差距即可允许成本与现行成本之间的计算成本差距即可允许成本与现行成本之间的 差异，是实现目标成本的第一步。差异，是实现目标成本的第一步。 这里的成本是指全部产品成本。这里的成本是指全部产品成本。 现行成本就是根据现有的成本要素或成本模型现行成本就是根据现有的成本要素或成本模型 对生产该产品的成本的最初估计。对生产该产品的成本的最初估计。 可允许成本与现行成本之间的差距必须按照生可允许成本与现行成本之间的差距必须按照生 命周期以及价值

32、链进行分解。命周期以及价值链进行分解。 34 三、目标成本管理达成阶段三、目标成本管理达成阶段 按照生命周期的分解，包括调研、制造、销售、按照生命周期的分解，包括调研、制造、销售、 售后服务、客户支持以及处置成本。售后服务、客户支持以及处置成本。 按照价值链的分解则考虑成本是发生在公司内按照价值链的分解则考虑成本是发生在公司内 部还是价值链上的某个成员，如内容提供者、部还是价值链上的某个成员，如内容提供者、 应用开发者、终端制造商、设备制造商、配套应用开发者、终端制造商、设备制造商、配套 设备制造商、设备制造商、IPIP网络解决方案和产品提供商、网络解决方案和产品提供商、 社会渠道等。社会渠道

33、等。 35 三、目标成本管理达成阶段三、目标成本管理达成阶段 （二）（二）基于成本的设计基于成本的设计，是实现目标成本最为重是实现目标成本最为重 要的一步。成本消减的关键在于弄清楚这个简单要的一步。成本消减的关键在于弄清楚这个简单 的问题，即产品设计是如何影响该产品从最开始的问题，即产品设计是如何影响该产品从最开始 到最终处置的全部成本的。到最终处置的全部成本的。 （三）（三）产品投入生产并实行持续改进产品投入生产并实行持续改进，是实现目是实现目 标成本的最后一步。这一阶段关注于产品与流程标成本的最后一步。这一阶段关注于产品与流程 的改进，来达到单纯通过设计无法实现的成本降的改进，来达到单纯通

34、过设计无法实现的成本降 低。主要活动包括消除浪费，提高生产效率，以低。主要活动包括消除浪费，提高生产效率，以 及其他提高效率的方法。又称为及其他提高效率的方法。又称为“改善成本法改善成本法”、 “价值分析价值分析”、“持续改进持续改进”。 36 四、成本规划四、成本规划 目标成本管理达成阶段是把可允许的目标成本转目标成本管理达成阶段是把可允许的目标成本转 化为可实现的目标成本。实现这一目标需要进行化为可实现的目标成本。实现这一目标需要进行 成本规划。成本规划过程包括五个步骤成本规划。成本规划过程包括五个步骤： 37 2.2.按成本要按成本要 素分解成本素分解成本 3.3.将成本目标分将成本目标

35、分 配到设计人员配到设计人员 4.4.重新估计重新估计 成本成本 5.5.处理未实现处理未实现 的成本目标的成本目标 1.1.计算总体计算总体 成本差距成本差距 四、成本规划四、成本规划 （一）计算可允许目标成本与现行成本之间的差（一）计算可允许目标成本与现行成本之间的差 距距。成本差距计算以产品整个生命周期为基础。成本差距计算以产品整个生命周期为基础。 （二）将可允许目标成本分解为不同的要素（二）将可允许目标成本分解为不同的要素 1.1.价值链视角价值链视角，是指按照成本发生在价值链的哪是指按照成本发生在价值链的哪 一部分来划分成本，这有助于公司内外部同时削一部分来划分成本，这有助于公司内外

36、部同时削 减成本。成本削减必须通过整个价值链的共同努减成本。成本削减必须通过整个价值链的共同努 力来实现。力来实现。 2.2.生命周期视角生命周期视角，是指按照成本发生的时间来划是指按照成本发生的时间来划 分成本。这种基于时间的视角可以使公司不仅仅分成本。这种基于时间的视角可以使公司不仅仅 关注现在发生的成本，同时也会关注今天的决策关注现在发生的成本，同时也会关注今天的决策 对未来成本的影响。生命周期视角也鼓励对生产对未来成本的影响。生命周期视角也鼓励对生产 者和消费者双方面成本的长远考虑。者和消费者双方面成本的长远考虑。 38 将可允许目标成本分解为不同的要素将可允许目标成本分解为不同的要素

37、 为了将成本削减目标分配到设计团队，必须按照为了将成本削减目标分配到设计团队，必须按照 具体的成本要素对总体产品成本进行分解。具体的成本要素对总体产品成本进行分解。 可允许产品成本的五种不同视角可允许产品成本的五种不同视角： 价值链（组织）视角。价值链（组织）视角。 生命周期（时间）视角。生命周期（时间）视角。 顾客（价值）视角。顾客（价值）视角。 工程（设计）视角。工程（设计）视角。 会计（成本类型）视角。会计（成本类型）视角。 39 40 可允许可允许 产品成本产品成本 可允许可允许 产品成本产品成本 可允许可允许 产品成本产品成本 可允许可允许 产品成本产品成本 可允许可允许 产品成本产

38、品成本 企业内部企业内部 成本成本 研发成本研发成本 产品特性产品特性 产品功能产品功能 新成本或新成本或 遗留成本遗留成本 价值链成价值链成 员成本员成本 制造成本制造成本 模块模块 设计成本或设计成本或 作业成本作业成本 营销与配营销与配 送成本送成本 部件部件 一次性或重一次性或重 复性成本复性成本 服务服务 支持支持 处置成本处置成本 价值链价值链 ( (组织组织) )视角视角 生命周期生命周期 ( (时间时间) )视角视角 顾客顾客 ( (价值价值) )视角视角 工程工程 ( (设计设计) )视角视角 会计会计 ( (成本成本) )视角视角 可允许目标成本可允许目标成本的不同视角的不

39、同视角 四、成本规划四、成本规划 3. 3. 顾客视角顾客视角，是指按照产品特性是指按照产品特性顾客所期望顾客所期望 的产品的某项物理或审美特征的产品的某项物理或审美特征来划分成本。来划分成本。 主要目的在于从顾客的角度来理解这些成本，分主要目的在于从顾客的角度来理解这些成本，分 配的标准是顾客对各项特性重要性的认定。按照配的标准是顾客对各项特性重要性的认定。按照 产品特性的成本分解，为提供某项特定产品特性产品特性的成本分解，为提供某项特定产品特性 确立了最大可允许成本数。确立了最大可允许成本数。 4. 4. 工程视角工程视角，是指根据产品功能是指根据产品功能构成产品的构成产品的 主要部件、成

40、分或子系统主要部件、成分或子系统划分成本。工程视划分成本。工程视 角把可允许目标成本分解为每项产品功能所允许角把可允许目标成本分解为每项产品功能所允许 的最大成本，功能成本又会进而分解成子功能成的最大成本，功能成本又会进而分解成子功能成 本。最终的分解结果是基于每一个原材料的目标本。最终的分解结果是基于每一个原材料的目标 成本。成本。 41 四、成本规划四、成本规划 5. 5. 会计视角会计视角，是指对成本进行三种类型的划分：是指对成本进行三种类型的划分： 第一种将成本分为一次性成本和重复性成本，划第一种将成本分为一次性成本和重复性成本，划 分依据为成本仅发生一次还是持续发生；分依据为成本仅发

41、生一次还是持续发生； 第二种将成本分为新成本和遗留成本，关注成本第二种将成本分为新成本和遗留成本，关注成本 是与新产品相联系还是继承自原有产品；是与新产品相联系还是继承自原有产品； 最后一种将成本分为设计驱动成本与作业驱动成最后一种将成本分为设计驱动成本与作业驱动成 本，考察成本动因是产品与流程设计，还是生产本，考察成本动因是产品与流程设计，还是生产 作业。作业。 （1 1）一次性成本，）一次性成本，通常包括与新产品有关的开发通常包括与新产品有关的开发 成本和资本成本。成本和资本成本。 42 四、成本规划四、成本规划 5. 5. 会计视角会计视角 （2 2）新成本，）新成本，是由发起新产品的决

42、策引起的，包是由发起新产品的决策引起的，包 括新增材料、人工、设备、括新增材料、人工、设备、 营销以及推广成本。营销以及推广成本。 遗留成本是由过去的决策产生的成本。遗留成本是由过去的决策产生的成本。 （3 3）设计驱动成本，）设计驱动成本，是指所有受到产品设计改动是指所有受到产品设计改动 影响的成本，无论这一成本发生在价值链的哪一影响的成本，无论这一成本发生在价值链的哪一 个环节。售后服务成本会受到产品设计中质量稳个环节。售后服务成本会受到产品设计中质量稳 定性的影响；客户支持成本受到产品使用安装简定性的影响；客户支持成本受到产品使用安装简 易程度的影响；处置成本受到产品生产材料可重易程度的

43、影响；处置成本受到产品生产材料可重 复利用程度的影响。复利用程度的影响。 43 四、成本规划四、成本规划 （三）将可允许目标成本削减目标分配到设计团队（三）将可允许目标成本削减目标分配到设计团队 （1 1）将顾客要求的产品特性转化为产品功能成本目）将顾客要求的产品特性转化为产品功能成本目 标；标； （2 2）将产品特性转化为产品功能成本目标的过程复）将产品特性转化为产品功能成本目标的过程复 杂且不精确，需要富有经验的判断；杂且不精确，需要富有经验的判断； （3 3）当产品特性与产品功能的直接对应关系不存在）当产品特性与产品功能的直接对应关系不存在 时，功能成本目标分配通常采用间接方法；时，功能

44、成本目标分配通常采用间接方法； （4 4）产品功能的成本目标进一步分解为主要零部件）产品功能的成本目标进一步分解为主要零部件 的成本目标；的成本目标； （5 5）成本目标被分配到整个价值链上的各设计团队。）成本目标被分配到整个价值链上的各设计团队。 44 四、成本规划四、成本规划 （四）成本估计，考察是否在向目标靠近（四）成本估计，考察是否在向目标靠近 （五）处理未实现的成本目标（五）处理未实现的成本目标 1.1.评估通过持续改进，来实现目标的可能性评估通过持续改进，来实现目标的可能性 2.2.保持目标成本不变，缩减产品特性保持目标成本不变，缩减产品特性 3.3.推迟产品上市时间推迟产品上市时

45、间，直到实际成本达到目标成本直到实际成本达到目标成本 4.4.提高目标成本提高目标成本 5.5.放弃该产品放弃该产品 6.6.产品功能或零部件层次未达成目标的继续生产产品功能或零部件层次未达成目标的继续生产 45 五、将顾客需求纳入目标成本管理五、将顾客需求纳入目标成本管理 （一）顾客意见与产品开发循环（一）顾客意见与产品开发循环 （二）理解顾客需求，需要理解什么是顾客价值（二）理解顾客需求，需要理解什么是顾客价值 与顾客关注，同时要明确可获得的顾客信息类型。与顾客关注，同时要明确可获得的顾客信息类型。 顾客价值顾客价值，是顾客从产品中得到的效用和为获得是顾客从产品中得到的效用和为获得 该效用

46、所付出的成本之间的差额。该效用所付出的成本之间的差额。 46 47 目标成本管理目标成本管理 怀疑一切怀疑一切 假设假设 采用符合市场采用符合市场 需求的技术需求的技术 虚心询问虚心询问 顾客需求顾客需求 团队之间团队之间 共享信息共享信息 市场导向组织的特征市场导向组织的特征 公司实公司实 践基础践基础 将信息系将信息系 统地传播统地传播 将数据收集将数据收集 方法隐含假方法隐含假 设清晰化设清晰化 五、五、将顾客需求纳入目标成本管理将顾客需求纳入目标成本管理 48 消费者的意见消费者的意见 产品战略与利产品战略与利 润规划阶段润规划阶段 产品概念与产品概念与 可行性阶段可行性阶段 产品设计

47、产品设计 与开发阶段与开发阶段 生产、物流生产、物流 与支持阶段与支持阶段 产品空间产品空间 对竞争者认知对竞争者认知 未满足的需求未满足的需求 需求与要求需求与要求 愉悦因素愉悦因素 质量功能性质量功能性 最初反应最初反应 改进建议改进建议 测试结果测试结果 投诉、购买决投诉、购买决 策策、使用反馈使用反馈 产品担保产品担保/ /维修维修 消费者意见与产品开发循环消费者意见与产品开发循环 六、六、扩展企业中的目标成本管理扩展企业中的目标成本管理 目标成本管理的有效实施，必须依赖整个价值链目标成本管理的有效实施，必须依赖整个价值链 的合作。产品的生产、销售、服务、处置过程通的合作。产品的生产、销售、服务、处置过程通 常由一个企业网络来完成，这被称为扩展的企业。常由一个企业网络来完成，这被称为扩展的企业。 网络中的企业共同控制产品成本与质量，而各个网络中的企业共同控制产品成本与质量，而各个 企业拥有关于客户需求的独特信息。企业拥有关于客户需求的独特信息。 （一）（一）扩展的企业扩展的企业： 在扩展的企业中，主导企业是提出该产品概念的在