1、 管理学 第四讲:管理主体与角色 复旦大学管理学院复旦大学管理学院 芮明杰教授芮明杰教授 目录目录 一、 管理者的角色 二 、管理主体的心智模式 三 、管理主体的能力结构 一、管理者的角色 1、管理主体和管理客体 管理主体是指管理活动的出发者、执行者，而管 理客体是指管理活动作用的对象。 管理主体由两个部分构成：一是根据既定目标将 目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有 最终督促完成既定目标的人；二是具体执行计划、 组织、协调、控制、经营等管理活动的人。后一 类管理主体实际上同时又是管理客体，即管理的 接受者。 管理客体 管理客体是管理活动的作用对象，是管理的接受 者。 组织内的管理客体实
2、际上是一个很大的范围：首 先，组织中一般成员均是管理的客体，他们执行 组织分配的工作任务，遵照一定的工作运行规则 工作，以求获得良好的工作成绩；其次，组织中 的其他资源如物质资源、金融资源、信息资源等 均是管理客体；再次，组织向外扩张和发展时作 用于相关的人、财、物和其他组织，这些也就成 为了本组织的管理客体。 2、管理者的角色 管理者是从事管理工作的人员，所以管理主体就 是管理者。管理者的角色实际上是指作为一般的 管理者，他在组织体系内从事各种活动时的立场、 行为表现等的一种特性归纳。 管理者的角色可以归纳为三个方面：人际关系、 信息传递和决策制定。 明茨伯格的管理角色理论 人际关系角色 1
3、.挂名首脑：象征性首脑；必须履行许多法律性 和社会性的例行义务。也称代表人。 特征活动-迎接来访者；签署法律文件。 2.领导者：负责激励下属；负责人员配备、培训 以及有关的职责。 特征活动-实际上从事所有的有下级参与的活动。 3.联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息 来源，从中得到帮助和信息。 特征活动-发感谢信；从事外部委员会的工作； 从事其他有外部人员参与的活动。 信息传递角色 4.监听者：寻求和获取各种内部和外部的信息， 以便透彻地理解组织与环境。也称监督者。 特征活动-阅读期刊和报告；与有关人员保持私 人接触。 5.传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息 传递给组织的其他成员。
4、特征活动-举行信息交流会；用打电话的方式转 达信息。 6.发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动、 结果等。 特征活动-召开董事会；向媒体发布信息。 决策制定角色 7.企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改 进方案”以发起变革。 特征活动-组织战略制定和检查会议，以开发新 项目。 8.混乱驾驭者：当组织面临重点的、意外的混乱 时，负责采取纠正行动。 特征活动-组织应当混乱和危机的战略制定和检 查会议。 9.资源分配者：负责分配组织的各种资源-制定和 批准所有有关的组织决策。 特征活动-调度、授权、开展预算活动、安排下 级的工作。 10.谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。 特征活动-参加
5、与工会的合同谈判。 3、管理者的角色的变动 一般而言，管理者有十种角色，现实中由于组织 的类型不同，组织内处于不同层次的管理者，其 扮演这十种角色的侧重点是不同的，这就是管理 者角色的变动。 （1）、组织中的管理层次 一个组织可能是庞大，成员众多，而每一个管理 者的管理能力又是有限的，即不可能一个人把所 以的事情都管好，因此，组织内进行分工，进而 划分管理的层次就十分必要。 决策层 执行层 操作层 组织的三个层次 （2）、管理者角色的变动 由于组织中的管理者可能分别处于不同的管理层 次，从事不同层次不同岗位的管理工作，故他们 在组织的运行中始终角色上扮演的频率和程度均 是不同的。 不同层次管理
6、者的角色分配 决策角色 信息角色 人际关系角 色 高层管理者 中层管理者 中层管理者 基层管理者 （3）、组织规模对角色重要性的影响 由于组织规模不同，不同组织内的管理者角色的 重要性是不同的。 大组织和小组织中管理者角色的重要性 角色重要性 高 中 低 大组织管理者角色 小组织管理者角色 发言者、企业家 挂名首脑、领导者 传播者 资源分配者、联络者 企业者 监听者、谈判者 二、管理主体的心智模式 管理主体虽然可以包括所有的管理者，但从一个 组织的生存发展的角度来看，最高层的管理主体 即最高层管理者的地位是十分重要，这是因为最 高层管理者的决策和指挥正确与否，对于组织目 标的实现影响巨大。 心
7、智模式指由于过去的经历、习惯、知识素养、 价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为 习惯。作为管理主体有其特殊的心智模式，正是 在这种心智模式下产生创意，产生管理的冲动和 行为，最终完成组织的目标。 1、远见卓识 远见卓识是管理主体心智模式中比较重要的，他 反映了管理主体的思维方式和价值管理，使管理 主体对某个问题有超越一般人的看法。 远见卓识的表现形式为： （1）随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识 和信息 （2）系统的思维方式 （3）奋发向上的价值取向 2、健全的心理 心理素质指一个人的心理活动过程和个性方面表 现出的持久而稳定的基本特点。从众多的优秀企 业家、管理成功者的个性心理来看
8、，以下几组心 理特征是非常重要的。 （1）自知和自信 （2）情感和情绪 （3）意志和胆识 （4）宽容和忍耐 3、优秀的品质 优秀的品质是形成一个人良好行为习惯的重要因 素和基础，管理主体良好的心智模式的形成离不 开优秀品质的养成。优秀的管理主体的品质主要 应包括以下几个方面： （1）勇于开拓 （2）使命感 （3）勤奋好学 （4）乐观热情 （5）诚实和机敏 三、管理主体的能力结构 管理主体必须具备一定的能力才能完成管理过程， 这种应具备的能力不是单一的能力而是各种能力 的一个集合，是具有多种功能，多个层次的综合 体，其内在的构造可分为三个层次：核心能力、 必要能力、增效能力。 核心能力表现为创新
9、能力。 必要能力包括将创意转化为实际操作方案的能力 以及从事日常管理工作的能力。 增效能力是控制协调加快进展能力。 （1）创新能力 创新能力基于一个人的创新意识，是优秀管理主 体最重要的能力。创新能力表现为管理主体在企 业或自己所从事的管理领域中善于敏锐地观察旧 事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大 胆新颖的推测和设想，继而进行周密的论证，拿 出可行的方案来付诸实施。 富有创新能力的管理主体，通常有下列一些主要 特征：兴趣广泛、对环境有敏锐的洞察力，具有 系统思维和辩证思维的特点，富有独立意识，具 有自信心，直面困境。 （2）转化能力 转化能力是指优秀管理主体将创意转化为操作的 具体工作
10、方案的能力。 转化能力和管理主体的心智模式有很大的关系， 与管理主体以往的工作经验与工作技能的掌握程 度也有很大的相关性。 转化能力表现为管理主体在转化过程中善于运用 以下一些技巧： 综合、移植、改造、重组、创新 （3）应变能力 应变能力是管理主体能力结构中非常重要的一部 分。管理本身就是应变的产物，没有应变，好的 创意就不会产生，管理实施的成功也会有问题。 现代组织是在一个多变的复杂环境下运作，管理 则是在这样一个内外环境条件下运作。环境的变 化导致管理在许多情况下是一个非程序性的问题， 解决非程序性的问题就要创新，这就是一种应变。 管理主体的应变能力主要表现在以下几个方面： 能在变化中产生
11、应对的创意和策略 能审时度势，随机应变 在变动中辨明方向，持之以恒 （4）组织协调能力 管理主体如果没有较强有力的组织协调能力，就 会使管理过程带有更多的不确定性，成功的可能 性要大打折扣。 组织协调能力主要表现在： 管理主体能否在实施管理的一群人中培养出一种 团队精神 能够有效地根据管理过程中各阶段不同资源配置 的要求，组织不同资源并让其在各自的位置上正 常地运作 能强化个体与整体的协调和反馈 思考题 1、除了十种角色外，管理者有时还要充当其 他什么角色？ 2、作为管理主体和作为管理客体的差别何在？ 3、如何使自己有良好的心智模式？ 4、如何培养自己优秀的管理才能？ 5、当环境发生巨大变化时，心智模式和管理 能力是否需要改变？如何改变，怎么改变？
