1、第四章 公共部门人力资源规划 万顺公司在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替
2、空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”总是缺人的企业凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容不迫！成功的事业来自成功的规划运筹！本章内容第一节 人力资源规划
3、概述第二节 人力资源预测第三节 人力资源供求的调节第一节 人力资源规划概述 是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略指标和长期利益提供人力资源支持。人力资源规划的概念包括以下三层含义：1）人力资源规划的制定必须依据组织的总体战略规划。组织战略组织战略对组织能力的要求组织战略对员工数量的要求员工能力分析（现在和将来）确定满足组织战略需要的员工能力模型需求预测供给预测员工缺口分析人力资源规划 2）人力资源规划解决的问题：组织在
4、特定时期内 对人力资源的需求是什么？能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源？人力资源供给和需求比较的结果是什么？如何达到平衡？3）目的：为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略指标和长期利益提供人力资源支持。二、人力资源规划的程序搜集资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求人力资源规划评估与审核编制人力资源规划人力资源规划的修正 “净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。三、人力资源规划的分类 按规划期限分：长期规划：5年以上 中期规划：3-5年 短期规划：1年 取决于：企业经营
5、环境的确定性、稳定性及其对人力资源素质高低的要求。组织的发展战略组织的组织结构组织的生产技术外部因素宏观经济形势产业结构的发展劳动力市场的供求人力资源管理管理政策内部因素影响人力资源规划的因素 科学技术的进步第二节 人力资源预测经营环境的信息直接影响供求的信息国家的教育政策政府职业培训政策对手的HR政策一、人力资源需求预测 对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的进数量、质量以及结构行估计。人力资源需求预测的方法：主观判断法 德尔菲 趋势预测法 比率预测法1、主观判断法 两种形式：自下而上：帕金森定律 自上而下 通常两种形式结合：适用于：短期预测并且规模小或经营环境稳定的组织 要求：管理人
6、员必须有丰富的经验人力资源规划指南部门的HR需求预测最高领导层部门经理人力资源部组织的HR需求预测HRP 小组组织人力资源需求自下而上和自上而下两种方法的结合2、德尔菲法（专家调查法）1、操作步骤：首先，整理相关的背景资料并设计调查问卷，明确列出需要专家回答的问题；其次，将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由；第三，收回问卷，统计汇总专家的预测结果和理由，再匿名反馈给专家，进行第二轮预测；（P172：表5-2）第四，再收回问卷，统计汇总后再匿名发给各专家；最后，经过多轮预测之后，专家的意见基本一致时，就可以结束调查。2、特点 1）匿名性 2）反复性 3）集中
7、判断 3、要求 1）专家人数：不少于30人，问卷回收率不低于60%2）信息充分 3）问卷质量 4）取得专家支持运用德尔菲法的实例某公司人力资源需求预测专家综合反馈表 该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下三种:计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值，得到人力需求量。NHR（80110150）3114（人）计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是0.2、0.5、0.3。NHR800.21100.51500.3116(人)用中位数计算人力资源需求量。将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列：最低需求：60 70 80 100 110 最可
8、能需求：80 100 120 140 150最高需求：120 130 150 160 180 250最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分别是80、20、155,各权重仍然取0.2、0.5、0.3。NHR=800.2+1200.5+1550.3=123(人)由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为114123人。3、趋势预测法 定义：根据组织过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测组织在未来某一时期内的人力资源需求量。某公司过去8年的人员数量（如表5-1），预测今后第二年和第四年人力资源的需求是多少。-()-22()-()yxabnnnxyxybnxx a=435.357 b
9、=10.476 趋势线：Y=435.357+10.476X今后第二年的人力资源需求为541人，第四年的人力资源需求为652人。案例：优点：比较简单 缺点：把过去趋势直接导向未来，实际上只考虑时间因素这唯一的变量，没有考虑未来其他相关因素对趋势的影响。因此，此方法局限大，多适用于经营稳定的组织。4、比率预测法（分析法）1）预测直接生产工人的需求 首先：确定组织计划生产量（每年）其次：确定 每件产品的标准工时 再次：确定每个工人每年正常的工作时间 最后：确定所需要的直接生产工人数量 直接生产工人数量=（年计划生产量每件产品标准工时）每个工人每年工作时间 2）预测间接生产人员的需求 根据目前直接和间
10、接生产工人的比例，在考虑未来组织或生产方式可能发生变化的基础上，预测未来直接和间接生产工人的比例。确定了直接生产人员数量后，就可以确定间接生产人员的数量。3）预测人员总需求 总需求量=直接生产工人+间接生产人员二、人力资源供给预测 1、供给预测包括两方面：内部人员拥有量预测 根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出计划期内各时间点上的人员拥有量；外部供给量预测 确定在计划期内各时间点上可以从组织外部获得的各类人员的数量。2、HR的内部供给预测 1）现有人员状况分析 2）员工流动分析 员工流失分析 员工组织内部流动分析 3）员工人员质量分析1）现有人员状况分析 技能清单 是一个用来反映员工工作能
11、力特征的列表，能够反映员工的竞争力。可以用来帮助人力资源部门估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小，决定有哪些员工可以补充组织当前的空缺（从不同的角度）年龄结构 工龄结构技能和工作业绩技能清单示例2）员工流失分析员工流失率 员工流失率=（一定时期离开组织的员工人数期初员工人数）100员工服务年限 为员工流失分析提供补充信息，又可为员工发展提供有利信息。员工留存率 员工留存率（一定时期后仍留在组织的员工人数期初员工人数）100员工离职“162现象”的反思1:指员工入职1周6:指半年试用期2：指员工在公司工作2年3）员工组织内部流动分析（1）马尔可夫法（转换矩阵法）步骤:：第一，做一个人员变动矩阵
12、表。计算从一时期到另一时期每一种职位人员变动的概率第二，根据预测年份前一年各类人员的数量和各类人员流动的平均概率，计算预测年份各类人员的内部供给人数。（2）管理人员继任（接替）法 大体做法：（1）制定一份组织各层次部门管理人员职位的继任计划.（2）每一个 管理职位确定13名候选人，候选人通常从下一级现职管理人员中物色（3）每年对现职管理人员和继任候选人作一次鉴定，并排出候选人的候选次序。（4）当管理职位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。继任卡示例（3）人力资源“水池”模型 它是在预测组织内部人员流动的基础上预测HRHR的内部供给。操作：要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。首先
13、，分析每一层次职位的人员流动情况 未来的供给量现有人员数量流入人员数量流出人员数量然后，对所有层次的职位分析完成后，将他们合并在一张图中，就可以得出组织未来各职位层次的内部供给量以及总的供给量。现有员工人数30人调入6人调出、离职5人未来供给量为28人晋升5人降职3人调入10人调入6人现有员工人数40人现有员工人数50人降职4人晋升8人调出、离职10人调出、离职12人未来供给量为47人未来供给量为40人内部供给总量115人力资源“水池模型”示例3、HR的外部供给预测 1）外部劳动力市场状况 2）人们的就业意识及劳动价值观 3）组织的吸引力第三节 人力资源供求的调节 供求平衡 总量平衡，结构平衡
14、 总量平衡，结构失衡 供给小于需求 供给大于需求 某国有信息技术企业在IT产业高速发展的2000年前后提出了在3-5年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘人才，员工总数由2009年的2500人急速扩大为2012年的 4500人。但是随着全球IT泡沫的破灭；市场空间逐步缩小、产业规模受到限制，人员富余情况比较严重。一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。案例一、供需平衡时的决策 1、数量上、结构上都平衡 2、人员数量上平衡，但结构上不平衡（1）进行人员内部的重新配置 包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的岗位。（2
15、）进行人员培训 对人员有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺岗位的工作。（3）进行人员的置换 释放那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员.二、员工短缺时的决策增加供给减少需求充分有效的利用现有员工外部招聘预防跳槽业务外包主要方法：调整岗位设置加班（增加工作时间）进行技能培训利用高效率设备：设备代替人工重新设计工作流程和方法，提高产出主要方法：长期雇用 临时雇用（临时工、小时工）返聘退休人员：这是最为直接的一种方法。三、员工过剩时的决策1、扩大经营规模，或者开拓新的增长点，增加对HR的需求。2、对富余员工实施培训3、限制雇用（冻结招聘）4、减少工作时间计时工资制的工人5、鼓励提前退休6、取消加
16、班、外包7、工作分享（work sharing）工作岗位分享8、减少工资或限制工资增长9、解雇非全日制工、临时工10、末位淘汰11、裁员增加需求减少供给供需平衡的方法比较影响因素规划的内容总体规划供求调节业务规划 万顺公司在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招
17、多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”总是缺人的企业思考题：1、组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会影响组织人力资源的稳定？2、组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种人员吗？为什么？何种类型的人员难以找到？3、当企业出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法吗？如果人员过剩，企业将如何解决？
