1、现代企业管理现代企业管理 主讲：程华主讲：程华 教授教授 第八章第八章 物资供应与管理物资供应与管理 Material supply and Material supply and managementmanagement 学习目标学习目标 物资管理的涵义与任务物资管理的涵义与任务 物资消耗定额物资消耗定额 物资储备定额管理方法物资储备定额管理方法 物资供应计划的编制物资供应计划的编制 企业物资供应的组织企业物资供应的组织 第一节第一节 物资管理概述物资管理概述 物资管理是企业生产经营管理中不可缺少的 组成部分。 工业企业的物资管理，就是对企业生产过程 中所需各种物资的采购、储备、使用等进行
2、计划、组织和控制。加强物资管理，合理地 组织采购、存储、使用物资，对于促进企业 生产发展，提高产品质量，降低产品成本， 加强资金周转，增强企业盈利等都具有十分 重要的意义。 1、物资 生产过程中消耗的原料、材料、燃料、辅 助材料、工具和设备等。 2、物资管理的任务 根据生产任务编制供应计划 合理供应企业所需要的物资 正确选择品种和代用品 降低单位产品的物资消耗 第二节第二节 物资消耗定额和储备定额管理物资消耗定额和储备定额管理 一、物资消耗定额管理 物资消耗定额应在保证产品质量的前提 下，根据本厂生产的具体条件，结合产 品结构和工艺要求，以理论计算和技术 测定为主，以经验估计和统计分析为辅 来
3、制定最经济最合理的物资消耗数量标 准。 物资消耗定额管理物资消耗定额管理 物资消耗定额的构成 物资消耗定额主要分产品有效消耗、工艺性 消耗定额和非工艺性消耗定额三部分 1.主要原材料消耗定额-指构成产品实体的材 料消耗，如六角钢、氧化铝等。 2.工艺性辅助材料消耗-工艺需要耗用而又未 构成产品实体的材料，如石蜡，苏州土等。 物资消耗定额管理物资消耗定额管理 指废品消耗、材料代用损耗，设备调整中 的损耗等。但不包括途耗、磅差、库耗等 (此部分作仓库盘盈盘亏处理) 物资消耗定额管理物资消耗定额管理 物资消耗定额的制定和修改 材料工艺消耗定额由工艺科负责制订，经供应科、 车间会签，总工程师批准，由有
4、关部门贯彻执行。 非工艺消耗定额根据质量指标，由供应科参照实际 情况制定供应定额。 工艺消耗定额必须在保证产品质量的前提下本着节 约的原则制订。 物资消耗定额一般一年改修一次。由供应科提供实 际消耗资料，工艺部门修订工艺消耗定额。由于管 理不善而超耗者，不得提高定额。 物资消耗定额管理物资消耗定额管理 凡属下列情况之一者，应及时修改定额 加工工艺方式的变更，影响到消耗定额； 定额计算或编写中的错误和遗漏。 制定物资消耗定额的基本方法制定物资消耗定额的基本方法 (1)技术计算法. 它是根据产品的设计结构、技术要求、工艺流程、合 理的下料方案来制定消耗定额的方法。技术计算法制 定定额比较准确，但计
5、算工作量大，主要适用于图样， 工艺资料完整且批量较大的产品。 (2)统计分析法 它是根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析 研究，并考虑计划期内生产技术组织条件的变化等因 素，来确定物资消耗定额的方法。 (3)经验估计法 它是根据技术人员和生产工人的实际经验，结合有关 技术文件和产品实物，考虑计划期内的生产技术组织 条件变化等因素制定物资消耗定额的方法。 物资消耗定额管理物资消耗定额管理 降低物资消耗定额的途径 改进产品设计 采用新工艺 套裁下料 材料代用 回收利用废旧物资 加强设备维修 综合利用 二、物资储备定额管理二、物资储备定额管理 1、物资储备的构成 物资储备指已经由供应单位进入厂
6、内，但还未 投入到生产领域而在一定时间内需要在仓库内 暂时停滞的物资。 确定合理的库存量标准，应该以先进合理为原 则。因为，过多的储备会造成物资积压，影响 资金周转，而储备量过少，则会造成停工待料。 物资储备的构成物资储备的构成 经常储备 保险储备 季节储备 竞争储备 物资储备定额管理物资储备定额管理 2、物资储备定额的制定 按指标的计算单位不同分：实物量、货币量 和时间物资储备定额 按储备定额的综合程度不同分：个别、类别、 综合物资储备定额 按储备定额的作用不同分：经常、保险、季 节、竞争物资储备定额 物资储备定额管理物资储备定额管理 3、物资储备定额的制定方法 供应期法： 经常储备定额=平
7、均日需要量*供应天 数 保证供应率法：安全系数法 经济订购批量法：某种物资的订购费用 和保管费用之和的总费用最低的一次订 购数量。 保险储备定额保险储备是指当发生到货误期等不 正常情况时，为了保证生产正常进行所需要的物 资储备。保险储备量主要取决于保险储备天数。 其计算公式如下：保险储备量平均日需要量 保险储备天数 。 季节储备定额某些物资由于受自然条件的影响， 如有的物资在河道冰冻期受交通运输的影响，农 副产品的进料受生产季节的影响等，需要在发生 困难的季节之前提早准备好，以保证生产正常需 要。季节储备定额计算公式为：季节储备定额 平均每日需要量季节性储备天数。 1 定量定购方式定量定购方式
8、 根据库存量（订货点）提出订货根据库存量（订货点）提出订货 库存量 最大库 存量 订货点 B 时间 供应间隔期 保险储备量 第一堆：定货 点库存量 第二堆：最大 库存量保险 第一堆 经 常 储 备 量 经济订购批量法经济订购批量法 它是侧重于从企业本身节约费用的角度来考虑 物资储备的一种方法。 订购费用，主要是与物资订购、采购有关的 旅差费、行政管理费、验收和搬运等费用。计 算公式如下:年总订购费用年订货次数每次 订货费平均物资需要量订货批量每次订 货费 。 保管费用，主要包括物资占用资金的利息、 仓库和运输工具的维修折旧费用、物资存储损 耗等费用。计算公式如下：保管费用年平均 存储量单位物资
9、存储费 。 定购时间保险储备量需求量订货点存量）平均日(B C AN Q Q ANC dQ dTC Q ANCQ TC 2 0 2 2 2 TC总管理费用 Q批量 C零件年度库存保管费用 N年需求量 A单次定购费用 定量定购方式 （1）计算公式）计算公式 经济订购批量 （2）优缺点）优缺点 优点：1 不受定货期约束，可随时补充定货，库存与物资消耗速度相适应 2 库存量形象化，控制方法简便 缺点：1 必须有充足的货源保证 2 对库存的数量要及时监控，增大了管理的难度 经济订购批量经济订购批量 推导公式的过程中，做了以下假设 缺货费用无限大； 当存储降至零时，可以得到补充； 需求是连续的、均衡的，
10、设需求速度只为 常数，则时间的需求； 每次订货量不变，订货费不变； 单位存储费不变。 第三节第三节 物资供应计划管理物资供应计划管理 物资供应计划是企业在计划期内，为保 证生产任务的完成，确定各种物资需要 量而编制的计划，是企业进行订货采购 工作和组织厂内物资供应工作的依据， 是促进生产发展，作好物资管理工作的 重要手段。 物资供应计划管理物资供应计划管理 1、企业编制物资供应计划的主要内容有 计划期各种物资的需用量 确定期初库存量 确定期末储备量 确定计划期的物资供应量 物资供应计划管理物资供应计划管理 2、物资供应计划的编制及执行 年度物资供应计划的编制 季、月物资供应计划的编制 企业物资
11、供应计划的执行 内部经济合同 定额承包 材料包干 物资供应计划管理物资供应计划管理 3、几个概念 物资需用量物资需用量是指企业在计划 期内为满足生产经营活动的各方面需要 而应消耗的物资数量。它不仅包括基本 生产的需要，也包括辅助生产、新产品 试制、技术革新以及其它各种需要。物 资需用量的确定，是按照每一类物资、 每一种具体规格分别计算的。 物资供应计划管理物资供应计划管理 计算期初库存量和期末储备量计划期初库 存量和期末储备量由于生产任务和供应条 件变化而往往不相等，因而尽管物资需用 量不变，但供应的物资数量却要发生相应 的增减。当计划期初库存量大于计划期末 储备量时，供应的物资数量就可减少，
12、反 之则要增加物资供应量。 物资供应计划管理物资供应计划管理 确定物资采购量工业企业的物资计划采 购量的计算公式为：物资采购量物资 的需用量期末储备量期初库存量 企业内部可利用的资源企业内部可利用 的资源，是指企业进行改制、回收、代 用和修旧利废的物资数量，这是一部分 不可忽视的资源。 物资供应计划管理物资供应计划管理 物资供应计划的组织实施物资供应计划 的编制是计划工作的重要组成部分，是 生产计划得以实现的物资保证。企业为 了实现物资供应计划的各项内容，就必 须认真组织订货和采购工作，落实各类 物资的来源和供应渠道。 供应链管理下订单采购驱供应链管理下订单采购驱 动模式的优点动模式的优点 在
13、供应链管理系统中，制造商与供应商之间建 立了战略合作伙伴关系，单货源供货。通过信 息共享缩短响应时间，实现了供应链的同步化 动作。在供应链控管理环境中，采购管理的目 标是在需要的时间，将需要数量的合格物料送 到需要的地点。准时化的采购使采购业务流程 朝着零缺陷、零库存、零交货期的期望方向发 展，增强了供应链的柔性和敏捷性。 供应商同采购方建立了战略合作伙伴关系， 双方基于以前签订的长期协议进行订单的 下达和跟踪，不需要进行再次询价报价的 过程。 在同步供应链计划的协调下，制造计划、 采购计划、供应计划能够同步进行，缩短 了用户响应时间。 采购物资直接进入制造部门，减少了采购 部门的库存占用和相关费用。 进行了企业和供应商之间的外部协同，提 高了供应商的应变能力。 采购对企业的采购管理提出了新的 挑战，企业需要改变传统的“为库存采购” 的管理模式，提高柔性和市场响应能力， 增加和供应商的信息联系和相互之间的合 作，建立新的合作模式。采购批量在采购 决策中也是一个应该重视的问题，一般情 况下采购的数量越大，在价格上得到的优 惠越多，同时因采购次数减少，采购费用 会相对降低，但一次进货数量过大容易造 成积压，占压资金，且增加了利息支出和 仓储管理费用。
