1、现代企业管理学现代企业管理学 主讲：程华主讲：程华 教授教授 第九章第九章 生产与作业管理生产与作业管理 PRODUCTION AND PRODUCTION AND OPERATIONAL MANAGEMENTOPERATIONAL MANAGEMENT 学习目标学习目标 生产与生产管理的概念生产与生产管理的概念 生产类型生产类型 选址决策与设施布置选址决策与设施布置 生产计划的体系结构与指标生产计划的体系结构与指标 设备维修与管理设备维修与管理 先进生产系统先进生产系统 一、生产与运作系统一、生产与运作系统 生产是一切社会组织将输入转化为输出 的过程。 生产与作业系统是通过有效的资源配置实
2、现“投入变换产出”功能的综合体； 它是企业大系统中的 子系统。 第一节第一节 生产与作业管理系统生产与作业管理系统 投入投入 人力人力 物料物料 设备设备 技术技术 信息信息 能源能源 土地土地 资金资金 顾客或用户的参与顾客或用户的参与 实施信息反馈实施信息反馈 产出产出 产品产品 服务服务 变换过程变换过程 生产与运作系统活动过程生产与运作系统活动过程 运运生产与作业管理生产与作业管理 生产与作业管理就是对生产与作业系统 进行计划、组织和控制的管理活动。 生产与作业管理所追求的目标是高效、 低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产 品和提供满意服务 一般根据六个指标来衡量生产与作业系统 的优劣：
3、时间、质量、成本、服务、柔 性、环境。 二、 生产类型 1 按生产计划的来源不同按生产计划的来源不同 订货生产类型 存货生产类型 2 按生产的连续程度不同按生产的连续程度不同 连续（流程）生产型 间断（加工装配）生产型 3 按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分 大量生产类型 成批生产类型 单件小批生产类型 项目管理类型 三种不同生产类型的生产管理特点三种不同生产类型的生产管理特点 大量生产大量生产 成批生产成批生产 单件小批生产单件小批生产 品种品种 少少 较多较多 很多很多 产量产量 大大 中中 小小 设备设备 专用专用 部分通用部分通用 通用
4、通用 生产周期生产周期 短短 长短不一长短不一 长长 成本成本 低低 中中 高高 追求目标追求目标 连续性连续性 均衡性均衡性 柔性柔性 三、生产过程组织三、生产过程组织 （一）概念与划分（一）概念与划分 生产过程指企业从原材料投入开始到产生产过程指企业从原材料投入开始到产 品产出为止的全过程。通常包括：品产出为止的全过程。通常包括： 工艺过程工艺过程 检验过程检验过程 运输过程运输过程 自然过程自然过程 （二）合理组织生产过程要求（二）合理组织生产过程要求 连续性连续性 比例性比例性 均衡性均衡性 适应性适应性 （三）生产过程的组织原则（三）生产过程的组织原则 1. 生产与运作过程的空间组织
5、生产与运作过程的空间组织 2. 生产与运作过程的时间组织生产与运作过程的时间组织 1 工艺专业化形式工艺专业化形式 2 对象专业化形式对象专业化形式 1产品在工序间的移动方式产品在工序间的移动方式 （1）顺序移动方式顺序移动方式 （2）平行移动方式平行移动方式 （3）平行平行顺序移动方式顺序移动方式 2 选择移动方式要考虑因素选择移动方式要考虑因素 A B F D 产品产品1 产品产品2 产品产品3 E 产品产品1 产品产品2 产品产品3 C 1 工艺专业化形式工艺专业化形式 2 对象专业化形式 A、B、D 产品产品1 产品产品1 产品产品2 产品产品2 D、E、C 产品产品3 产品产品3 E
6、、F、A （1）顺序移动方式）顺序移动方式 概念：指一批零件或产品在前道工序全部加工 完成后， 整批转移到后道工序加工的移动方式 例: 加工批量n4，工序数m4，各道工序 时间：t110min t2=5min t3=15min t4=10min m i i tnT 1 顺 例： T顺4（1051510）=160 (2) 平行移动方式平行移动方式 概念：指每个产品或零件在上道工序加工完后，立即 转到下道工序加工，使各个零件或产品在各道 工序上的加工平行地进行 生产周期计算公式： t长：工序时间最长的工序时间 例： T平=（1051510）（41）15 404585 m i i tntT 1 )
7、1( 长平 t 20 40 60 80 85 100 工序工序4 工序工序3 工序工序2 工序工序1 (3) 平行顺序移动方式平行顺序移动方式 概念：即一批零件或产品,既保持每道工序 的平行性，又保持连续性的作业移动方式。 计算公式： 相邻两工序中,工时较短的工序单件工时 T平顺=160（41）（5510）100min 或 t较大：比相邻工序单件工时均较大的工序单件工时 t较小：比相邻工序单件工时均较小的工序单件工时 T平顺=40（41）（10+155）100min 1 11 ) 1( m i i m i i tntnT 短平顺 短i t )() 1( 较小较大平顺 ttntT i 四、服务作
8、业系统四、服务作业系统 （一）特点 无形、不能保存、不能运输、 不能传递、需求频繁波 （二）类型 高接触系统 低接触系统 一、生产计划的体系结构 第三节 生产与作业计划 企业总体计划按计划期的长度分为长期、中期、企业总体计划按计划期的长度分为长期、中期、 短期计划三个层次。他们之间相互紧密联系，协调配短期计划三个层次。他们之间相互紧密联系，协调配 合，构成企业生产计划工作的总体系。在企业总体计合，构成企业生产计划工作的总体系。在企业总体计 划中，综合生产计划是一种战术性计划。是对企业未划中，综合生产计划是一种战术性计划。是对企业未 来较长一段时间内的资源和需求进行平衡所作出的综来较长一段时间内
9、的资源和需求进行平衡所作出的综 合性计划，是关于产出内容、产出率、劳动水平等问合性计划，是关于产出内容、产出率、劳动水平等问 题所作出的综合性决策。题所作出的综合性决策。 长期计划长期计划-是一种目标计划，计划期长度一般为是一种目标计划，计划期长度一般为3 3年至年至5 5年，年， 也可长达也可长达1010年。包括产品和服务在市场中的竞争地位、产品和服年。包括产品和服务在市场中的竞争地位、产品和服 务的发展方向、运营流程的战略定位、运营系统的发展规模、新务的发展方向、运营流程的战略定位、运营系统的发展规模、新 的生产和服务设施的选址和布置等。它为战术层计划的执行确定的生产和服务设施的选址和布置
10、等。它为战术层计划的执行确定 了运营能力的约束和限制。了运营能力的约束和限制。 中期计划的时间期一般为一年，或中期计划的时间期一般为一年，或1 1- -5 5年。它就是通常的年度年。它就是通常的年度 生产计划。它是在现有战略能力条件下，如何有效地利用资源能生产计划。它是在现有战略能力条件下，如何有效地利用资源能 力，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益力，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。中期计划主中期计划主 要包括两种计划：生产计划大纲和产品出产进度计划。要包括两种计划：生产计划大纲和产品出产进度计划。 生产计划大纲规定企业在计划年度内的生产目标。他用一系列指生产计划大纲规定企业
11、在计划年度内的生产目标。他用一系列指 标来表示，以规定企业在品种、质量、产量和产值等方面应达到标来表示，以规定企业在品种、质量、产量和产值等方面应达到 的水平。生产计划大纲的编制依据是对产品需求的预测，以及长的水平。生产计划大纲的编制依据是对产品需求的预测，以及长 期计划对当年提出的任务要求。期计划对当年提出的任务要求。 产品出产进度计划是将生产计划大纲具体化为按产品品种规格来产品出产进度计划是将生产计划大纲具体化为按产品品种规格来 规定的年度分月的产量计划。这种计划一般每隔半年编制一次，规定的年度分月的产量计划。这种计划一般每隔半年编制一次， 也可以按更短的时间周期进行滚动更新。也可以按更短
12、的时间周期进行滚动更新。 短期计划的计划期长度在六个月以下，一般为月或跨月计划，是短期计划的计划期长度在六个月以下，一般为月或跨月计划，是 作业层计划。对制造业而言，包括物料需求计划、生产能力需求作业层计划。对制造业而言，包括物料需求计划、生产能力需求 计划、总装配计划、作业排序以及在这些计划实施过程中的车间计划、总装配计划、作业排序以及在这些计划实施过程中的车间 内的作业进度计划和控制工作。而对服务业而言，一旦劳动力水内的作业进度计划和控制工作。而对服务业而言，一旦劳动力水 平确定了，工作的重点就是每周或每天以小时为单位的顾客需求平确定了，工作的重点就是每周或每天以小时为单位的顾客需求 计划
13、与服务人员作业计划上。计划与服务人员作业计划上。 企业计划总体系企业计划总体系 二、生产计划指标体系二、生产计划指标体系 1. 产品品种指标产品品种指标 “生产什么？生产什么？” 计划年度内生产的产品品名计划年度内生产的产品品名 和品种数和品种数 2. 产量指标产量指标 “生产多少合格产品？生产多少合格产品？” 它包括成品和供销售的它包括成品和供销售的 半成品的产量两种。产品产量指标反映企业向社会提供的商品数半成品的产量两种。产品产量指标反映企业向社会提供的商品数 量，代表了企业的生产规模；同时，他又是企业进行产供销平衡，量，代表了企业的生产规模；同时，他又是企业进行产供销平衡， 计算实物劳动
14、生产率、产值原材料消耗、成本和利润等指标的基计算实物劳动生产率、产值原材料消耗、成本和利润等指标的基 础，因此是企业组织生产活动的重要依据。础，因此是企业组织生产活动的重要依据。 3. 质量指标质量指标 “怎么样？怎么样？” 又分产品品级指标和生产过程工作又分产品品级指标和生产过程工作 质量指标，如铸造废品率、机械加工废品率等。质量指标，如铸造废品率、机械加工废品率等。 4. 产值指标产值指标 “多少？多少？” 是用货币表示的产品的价值量指标，是用货币表示的产品的价值量指标， 使生产成果具有了可比性。分为总产值（按不变价格计算）、商使生产成果具有了可比性。分为总产值（按不变价格计算）、商 品产
15、值（按现行价格计算）和净产值。品产值（按现行价格计算）和净产值。5. 出产期出产期 是为了保证是为了保证 按期交货确定的产品出产期限。按期交货确定的产品出产期限。 三、综合生产计划三、综合生产计划 综合生产计划综合生产计划是对企业未来较长一段时间内的资源和需求进行是对企业未来较长一段时间内的资源和需求进行 平衡所作出的综合性计划，是关于产出内容、产出率、劳动平衡所作出的综合性计划，是关于产出内容、产出率、劳动 水平等问题所作出的综合性决策。典型的计划期为水平等问题所作出的综合性决策。典型的计划期为1年，所年，所 以又叫年度计划。决策焦点是如何有效地利用企业所拥有的以又叫年度计划。决策焦点是如何
16、有效地利用企业所拥有的 资源能力，最大限度地满足资源能力，最大限度地满足产品系列产品系列的预期需求，而不是每的预期需求，而不是每 一个具体产品的预期需求。每一个产品的预期需求由一个具体产品的预期需求。每一个产品的预期需求由主生产主生产 计划计划来确定如何满足。来确定如何满足。 目的是用最小的成本实现企业的资源能力和预期需求之间的平目的是用最小的成本实现企业的资源能力和预期需求之间的平 衡。衡。 某家电企业的综合计划示例某家电企业的综合计划示例 月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 王子系列产出量（台） 统帅系列产出量（台） 600 650 620 630 640 650 月份 1月 2月
17、3月 4月 5月 6月 周次 1-2 3-4 1-2 3-4 1-2 3-4 1-2 3-4 1-2 3-4 1-2 3-4 小小王子BC-36产出量 100 100 100 100 100 100 150 150 150 150 100 100 小小王子BD-60产出量 200 200 250 200 210 210 160 170 170 170 250 200 月产出量 600 650 620 630 640 650 某家电企业的主生产计划示例某家电企业的主生产计划示例 四、生产能力计划四、生产能力计划 （一）生产能力的概念（一）生产能力的概念 指企业在一定时期内和一定技术组织条件下，经
18、过综指企业在一定时期内和一定技术组织条件下，经过综 合平衡后能生产一定种类产品或提供服务的最大数量。合平衡后能生产一定种类产品或提供服务的最大数量。 （二）生产能力的分类（二）生产能力的分类 设计生产能力：又叫理论生产能力，是应该达到的最大生产能力，设计生产能力：又叫理论生产能力，是应该达到的最大生产能力， 不考虑设备故障、出现废品、返修等生产损失。不考虑设备故障、出现废品、返修等生产损失。 查定生产能力：原设计能力已不能反应实际情况，重新调查核实查定生产能力：原设计能力已不能反应实际情况，重新调查核实 的生产能力。的生产能力。 现实生产能力：又叫有效生产能力或标定生产能力，是按实际效现实生产
19、能力：又叫有效生产能力或标定生产能力，是按实际效 率计算的生产能力，是编制年度生产计划的依据。率计算的生产能力，是编制年度生产计划的依据。 （三）生产能力的计算（三）生产能力的计算 1、当设备组只生产一种产品时、当设备组只生产一种产品时 P=FeSq=FeS/t 式中式中 P设备组的生产能力（台设备组的生产能力（台/小时）小时） Fe设备全年有效工作时间，指在制度工作时间中扣设备全年有效工作时间，指在制度工作时间中扣 除设备修理停歇等必要的时间所剩余的时间。除设备修理停歇等必要的时间所剩余的时间。 S设备组的数量设备组的数量 q设备产量定额设备产量定额 t设备台时定额设备台时定额 2、当设备组
20、生产多种产品时，它的生产能力确定可采用代、当设备组生产多种产品时，它的生产能力确定可采用代 表产品法和假定产品法。表产品法和假定产品法。 代表产品代表产品结构与工艺有代表性，且产量与劳动两乘积最结构与工艺有代表性，且产量与劳动两乘积最 大的产品大的产品 假定产品假定产品按照各种具体产品工作量比重构成的一种实际按照各种具体产品工作量比重构成的一种实际 上不存在的产品上不存在的产品 第四节 设备的维修与管理 一、设备管理 设备管理是指依据企业的生产经营目标，设备管理是指依据企业的生产经营目标， 通过一系列技术、经济和组织措施，对通过一系列技术、经济和组织措施，对 设备寿命周期内的所有设备物质运动形
21、设备寿命周期内的所有设备物质运动形 态和价值运动形态所进行的综合管理工态和价值运动形态所进行的综合管理工 作。作。 二、设备选择和经济评价二、设备选择和经济评价 （一）总原则（一）总原则 1.技术上先进技术上先进 2.经济上合理经济上合理 3.生产上适用生产上适用 三、设备的使用和维修管理 （一）设备的使用 （二）设备的磨损理论 有形磨损 设备的有形磨损指设备在使用过程中，其零部件设备的有形磨损指设备在使用过程中，其零部件 由于磨损，应力作用及化学反应的影响，致使其由于磨损，应力作用及化学反应的影响，致使其 主体发生的磨损。主体发生的磨损。 分为三个阶段：（分为三个阶段：（1）初期磨损阶段；（
22、）初期磨损阶段；（2）正常）正常 磨损阶段；（磨损阶段；（3）急剧磨损阶段。）急剧磨损阶段。 无形磨损无形磨损 无形磨损是指由于设备制造工艺的改进或劳动生无形磨损是指由于设备制造工艺的改进或劳动生 产率的提高而导致的设备原始价值的贬值。产率的提高而导致的设备原始价值的贬值。 第五节第五节 先进生产管理系统先进生产管理系统 一、成组技术（一、成组技术（Group Technology，GT） 二、并行工程（二、并行工程（Concurrent Engineering， CE） 三、敏捷制造（三、敏捷制造（Agile Manufacturing， AM） 四、精益生产（四、精益生产（Lean Pro
23、duction，LP） 五、准时生产（五、准时生产（Just-in-time,JIT） 精益生产方式起源于日本丰田汽车公司，因此被称为“丰田生产方式”。 1984年，美国麻省理工学院集中了一批各国的高级专家，研究了日本汽车工 业的做法。1990年，美国MIT发表了一个“国际汽车共同研究报告”，将丰 田生产方式命名为LP。并将LP与欧美传统的大量生产方式(MP)进行比较。 对LP的优越性表述如下： 所需要的人力资源无论是产品开发、生产系统和其他部门比大量生产 （MP）均能减少至1/2 新产品开发周期可减少至1/2到1/3 生产过程中的在制品库存可减少至MP一般水平的1/10 工厂占用空间可减少至
24、MP的1/2 成品库存可减少至平均库存水平的1/4 产品质量可提高三倍 1990年该报告编写成为改变世界的机器著作。LP逐渐被世界制造业 所认识并掀起一股变革方式的热潮。 精益生产既是一种原理、一种新的管理理念，又是一个新的生产方式， 它是继MP之后，对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方式。 美国人认为：精益生产会真正改变世界的生产和经营形势，它将改变整个世 界，对人类社会产生深远的影响。 精益生产方式简介精益生产方式简介 (1)大量生产方式的衰落大量生产方式的衰落 缺乏柔性是MP致命的缺陷 纵向一体化的组织结构形成了臃肿官僚的 “大而全”体制 以过量的库存、过多的供应厂家、过多的
25、工人和过大的生产场地作为连续生产所必 须的缓冲 地地 区区 比比 较较 内内 容容 平平 均值均值 在日本的在日本的 日本工厂日本工厂 在北美的在北美的 日本工厂日本工厂 在北美的在北美的 美国工厂美国工厂 欧洲欧洲 生产率（小时生产率（小时/辆）辆） 质量（百辆车装配缺陷）质量（百辆车装配缺陷） 生产场地（平方英尺生产场地（平方英尺/年年 辆）辆） 返修区大小（占装配场地）返修区大小（占装配场地） 8种代表零件库存（天数）种代表零件库存（天数） 加入工作小组的工人比例（）加入工作小组的工人比例（） 工作轮换（工作轮换（0不轮换）不轮换） （4常轮换）常轮换） 平均每个雇员建议数（条）平均每个
26、雇员建议数（条） 职业等级数职业等级数 新工人培训时间（小时）新工人培训时间（小时） 缺勤率（）缺勤率（） 焊接自动化程度（）焊接自动化程度（） 油漆自动化程度（）油漆自动化程度（） 装配自动化程度（）装配自动化程度（） 16.8 60.0 5.7 4.1 0.2 69.3 3.0 61.6 11.9 380.3 5.0 86.2 54.6 1.7 21.2 65.0 9.1 4.9 1.6 71.3 2.7 1.4 8.7 370.0 4.8 85 40.7 1.1 25.1 82.3 7.8 12.9 2.9 17.3 0.9 0.4 67.1 46.4 11.7 76.2 33.6 1.
27、2 36.2 97.0 7.8 14.4 2.0 0.6 1.9 0.4 14.8 173. 3 12.1 76.6 38.2 3.1 1989年世界汽车装配厂比较（平均值）年世界汽车装配厂比较（平均值） (2)精益生产方式的产生精益生产方式的产生 第二次世界大战后，日本汽车工业开始起 步。1950年春，丰田汽车公司的新一代领导人 丰田喜一郎一行到世界最大而且效率最高的汽 车制造厂 福特公司鲁奇工厂进行了为期三个月的认 真考察。回国后，经研究，得出了结论 MP不适合于日本。 丰田的管理者将精力集中于生产过程的整 体优化改进技术、理顺物流、杜绝超量生 产、消除无效劳动和浪费、有效利用资源、降 低
28、成本、改善质量，达到以最少的投入实现最 大产出的目的。 生产方生产方 式式 项目项目 手工生产方式手工生产方式 大量生产方式大量生产方式 精细生产方式精细生产方式 产品特点产品特点 完全按顾客要求完全按顾客要求 标准化，品种单一标准化，品种单一 品种规格多样化，系列化品种规格多样化，系列化 加工设备和加工设备和 工艺装备工艺装备 通用，灵活，便宜通用，灵活，便宜 专用，高效，昂贵专用，高效，昂贵 柔性高，效率高柔性高，效率高 分工与工作内容分工与工作内容 粗略，丰富多样粗略，丰富多样 细致，简单，重复细致，简单，重复 较粗，多技能，丰富较粗，多技能，丰富 操作工人操作工人 懂设计制造懂设计制造
29、 具有高操技艺具有高操技艺 不需专门技能不需专门技能 多技能多技能 库存水平库存水平 高高 高高 低低 制造成本制造成本 高高 低低 更低更低 产品质量产品质量 低低 高高 更高更高 权力与责任分配权力与责任分配 分散分散 集中集中 分散分散 三种生产方式的比较三种生产方式的比较 二二 精益生产方式的传播及对现代制精益生产方式的传播及对现代制 造业的重大影响造业的重大影响 1 给世界汽车工业带来了巨大变革 （1）对日本汽车工业的发展起到了不容忽视的作用 （2）带给世界汽车工业一场深刻的变革 2 对现代制造业具有重大的影响和意义，丰富和发展了现代生产管理理论 日本公司采用日本公司采用LP效果表效
30、果表 公司公司 推行推行JIT的时间的时间 库存减少（）库存减少（） 制造周期缩短制造周期缩短 （）（） 劳动生产率提高劳动生产率提高 A 3 年年 45 40 50 B 3 年年 16 20 80 C 4 年年 30 25 60 D 2 年年 20 50 50 美国防部美国防部20002004财年制造技术五年计划财年制造技术五年计划投资战略 把“精良”的概念集成到所有的采办与延长使用寿 命项目中，战斗机的精良生产是9项国防技术目标 之一。 波音公司波音公司 “V22飞机零部件和其它有关国防直升机飞机零部件和其它有关国防直升机 项目的精益生产”项目项目的精益生产”项目（19932002年投资2
31、10万 $），计划在两年内，缩短研制周期50，改善计 划准时率50，提高库存周转率40。 美国人认为美国人认为：不能保持世界水平的制造能力必将危及 国家在国内外市场竞争能力，制造业是一个国家国 民经济的支柱，美国在世界各国中的威望不仅取决 于强大的国防势力，而且取决于强大的制造能力。 美国已提出敏捷制造美国已提出敏捷制造一种新的制造方式一种新的制造方式。它将使 美国在2006年以前重新恢复其在制造业中的领导地 位，并将在21世纪的竞争中占主导地位。 指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据、 以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源， 最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生
32、产方式。它是 重新塑造一个企业，使之成为精干的、高度柔性的、低成本 的、世界级竞争者的战略武器。 精益生产方式是企业资源的配置方式 LP的资源配置是以社会需求为依据，最大限度满足市 场多元化需求 LP的资源配置以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最 大限度地为企业谋求经济效益 LP的资源配置自始至终把人力资源的开发放在首位 LP的资源配置要综合运用各种现代管理技术和手段 精益生产方式概念精益生产方式概念 （1）强调人的作用，推行“以人为中心”的管）强调人的作用，推行“以人为中心”的管 理理 赋予工人一定的作业管理决策权 企业把雇员看作比机器更重要的固定资产 充分发挥职工的创造性、主动性，不断提高职
33、工素质 强调协同工作与沟通 协力工作使协调工作简化、机构简化 集中不同职业和专长人员的意见，提高工作质量和工 作效率 组成产品开发项目组、缩短产品开发时间 与供应厂家、顾客协力工作对市场做出快速响应 加强沟通 重视培养和发扬集体主义的团队精神 （2）改变传统观念，永无休止地、无情地消除消除 浪费，浪费，以尽善尽美做为追求目标 消除浪费消除浪费 企业现有生产能力产出浪费 其中浪费包括： 材料库存和在制品库存 长距离运输在制品 作业更换时间 废品及窝工 一切不增加产品价值的活动 一切治标不治本的措施和活动 多余的人员 生产周期 加工 时间 运输 时间 停放 时间 等待 时间 设备调 整时间 检验
34、时间 不增加附加价值的时间（应尽量缩短或省去） 虽必要，也不增加产品价值 增加附加价 值的时间 追求完美目标追求完美目标： 零废品 零库存 零准结（订货）时间生产批量极小化 提前期最短 要缩短提前期，首先要减少批量 从产品设计、工艺设计入手 认真分析提前期的组成 减少零件的搬运 消除多余的人员 维修人员过剩 等待上的浪费 冗员造成超量生产无效劳动 无效动作的浪费冗员消除 （3）实现生产过程的同步化）实现生产过程的同步化 缩短作业更换时间（快换工装） 生产过程同步化（同步节拍生产） 发现和克服瓶颈环节 使生产同步化就要稳定日产出率 采用成组加工中心和成组流水线 采用“拉动式”的管理方法：“看板管
35、理” 传统的生产方式传统的生产方式：由生产计划部门计算每种零部件 的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个 零部件的投入生产计划，按计划发出生产和订货 指令，每个车间按指令进行生产，并将实际完成 反馈到计划部门，不管后车间和后工序是否需要， 均将生产完的零部件送到后车间和后工序。 MRP生产控制机制生产控制机制：一切生产活动按中央作业计划 的指令进行，所有的零部件和材料项目均通过中 央库存系统控制和转换：材料按计划被送到零件 加工工序；零件按计划送到总装，以计划触发和 推动生产活动。 JIT：实现将必要的材料和零件，以必要的数量，在 必要的时间，送达必要的地点，即一切生产活动 包括制造、搬运、交货、供应，只有在需要产生 时才发生，是用需求触发和推动生产活动。 “推 动式” “拉动 式” 或 “牵 引式” （4）将“推动式”生产控制系统变为“拉动式”生产控制）将“推动式”生产控制系统变为“拉动式”生产控制 系统系统
