1、第六章第六章 组织组织 学习目标学习目标 1、掌握组织的基本概念、掌握组织的基本概念 2、掌握组织设计的步骤及原则、掌握组织设计的步骤及原则 3、掌握组织结构的基本类型和特点、掌握组织结构的基本类型和特点 4、掌握组织变革的原因及动力、掌握组织变革的原因及动力 5、掌握组织文化的内涵、掌握组织文化的内涵 1、组织的特征 第一，有一定的目标。 第二，由若干人员组成。 组织的概念和特征 2、组织的定义 组织是具有既 定目标和正式结 构的社会实体。 第三，有正式结构。 第四，有独特的文化氛围。 第一节第一节 组织概述组织概述 在管理学中，组织的涵义有静态和动态两层在管理学中，组织的涵义有静态和动态两
2、层 涵义。从静态方面看，指组织结构。即：反涵义。从静态方面看，指组织结构。即：反 映人、职位、任务以及它们之间的特定关系映人、职位、任务以及它们之间的特定关系 的群体。的群体。 从动态方面看，组织是指参与组织活动的人从动态方面看，组织是指参与组织活动的人 与事进行有效的组合，决定和划分一个组织与事进行有效的组合，决定和划分一个组织 机构内各部门的职权范围，明确其相互关系，机构内各部门的职权范围，明确其相互关系， 并考虑各人、各部门的利益和愿望，使之趋并考虑各人、各部门的利益和愿望，使之趋 于一个共同的管理目标的职能过程。于一个共同的管理目标的职能过程。 第一节第一节 组织概述组织概述 二、组织
3、的分类二、组织的分类 正式组织和非正式组织正式组织和非正式组织 经济、政治、文化组织和宗教经济、政治、文化组织和宗教 功利性组织（企业）和规范性组织（协会）功利性组织（企业）和规范性组织（协会） 第一节第一节 组织概述组织概述 三、企业组织的分类三、企业组织的分类 （一）按照企业所属行业分类（一）按照企业所属行业分类 （二）按照所有制来分类（二）按照所有制来分类 第二节第二节 组织设计组织设计 组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动 和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中，把和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中，把 组织任务与组织的职能、
4、职权进行有效的结构性的组织任务与组织的职能、职权进行有效的结构性的 配合。配合。 组织设计主要任务是对组织职能和职权进行有效的组织设计主要任务是对组织职能和职权进行有效的 结构性配合。结构性配合。 第二节第二节 组织设计组织设计 通过这一定义，我们需要注意以下几点：通过这一定义，我们需要注意以下几点： 1、组织设计的最终目的是更好的实现组织目标。、组织设计的最终目的是更好的实现组织目标。 因此组织设计只是实现组织目标的手段因此组织设计只是实现组织目标的手段 2、组织设计是在一定的外部环境和内部环境的影、组织设计是在一定的外部环境和内部环境的影 响下进行。而外部环境为组织设计提供了必要的响下进行
5、。而外部环境为组织设计提供了必要的 资源，同时也对组织设计过程进行制约。资源，同时也对组织设计过程进行制约。 3、组织设计的结果是组织的结构与运行规则。即、组织设计的结果是组织的结构与运行规则。即 对组织职位结构，组织体系，部门种类，层次和对组织职位结构，组织体系，部门种类，层次和 各部门之间相互关系的设计。各部门之间相互关系的设计。 第二节第二节 组织设计组织设计 组织设计的原则组织设计的原则 1、组织结构目标导向原则：目标导向、组织结构目标导向原则：目标导向 型组织型组织 2、分工与协作原则：分解目标，明确、分工与协作原则：分解目标，明确 职责和权力，同时工作中注意加以协调；职责和权力，同
6、时工作中注意加以协调； 3、统一指挥，分级管理的原则、统一指挥，分级管理的原则 第二节第二节 组织设计组织设计 组织设计的原则（续）组织设计的原则（续） 4、管理幅度和管理层次原则：、管理幅度和管理层次原则： 管理幅度指的是一个管理者直接指挥下级的管理幅度指的是一个管理者直接指挥下级的 数目。管理幅度过大，会造成监督不力，使数目。管理幅度过大，会造成监督不力，使 得组织失控。管理幅度过小，又会造成管理得组织失控。管理幅度过小，又会造成管理 人员配备增多，管理效率低下。因此组织设人员配备增多，管理效率低下。因此组织设 计应该设计合理的管理幅度。计应该设计合理的管理幅度。 第二节第二节 组织设计组
7、织设计 组织设计的原则（续）组织设计的原则（续） 5、分权和集权相结合的原则、分权和集权相结合的原则 集权和分权是辨证统一的。集权到什么程度，集权和分权是辨证统一的。集权到什么程度， 应以不妨碍基层人员积极性的发挥为限；分应以不妨碍基层人员积极性的发挥为限；分 权到什么程度，应以上级不失去对下级的有权到什么程度，应以上级不失去对下级的有 效控制为限。效控制为限。 第二节第二节 组织设计组织设计 组织设计的原则（续）组织设计的原则（续） 6、权责对等原则、权责对等原则 7、人本主义原则、人本主义原则 第二节第二节 组织设计组织设计 三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素 1、组织环境、组织
8、环境 组织环境可以分为微观环境和宏观环境。微组织环境可以分为微观环境和宏观环境。微 观环境主要作用于对组织实现目标具有直接观环境主要作用于对组织实现目标具有直接 影响的部门。如顾客、竞争对手、供应商、影响的部门。如顾客、竞争对手、供应商、 分销商、银行、工会等等。而宏观环境主要分销商、银行、工会等等。而宏观环境主要 指那些对组织的日常工作产生间接影响的因指那些对组织的日常工作产生间接影响的因 素。如政治、经济、文化、技术、地理等等。素。如政治、经济、文化、技术、地理等等。 第二节第二节 组织设计组织设计 三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素 2、战略：相互影响，相互作用的关系；、战略：
9、相互影响，相互作用的关系； 3、组织规模、组织规模 4、组织技术、组织技术 5、组织的发展阶段、组织的发展阶段 第三节第三节 组织设计的内容与步骤组织设计的内容与步骤 一般而言，组织设计的基本步骤包括以下几一般而言，组织设计的基本步骤包括以下几 个方面。个方面。 （一）确立组织目标：通过收集及分析资（一）确立组织目标：通过收集及分析资 料，进行设计前的评估，以确定组织目标。料，进行设计前的评估，以确定组织目标。 （二）划分业务工作：（二）划分业务工作： （三）提出组织结构的基本框架。（三）提出组织结构的基本框架。 （四）确定职责和权限：明确规定各层次、（四）确定职责和权限：明确规定各层次、 各
10、部门以及每一职位的权限、责任。一般用各部门以及每一职位的权限、责任。一般用 职位说明书或岗位职责等文件形式表达。职位说明书或岗位职责等文件形式表达。 第三节第三节 组织设计的内容与步骤组织设计的内容与步骤 （五）设计组织的运作方式：（五）设计组织的运作方式： （六）决定人员配备：按职务、岗位及技能要（六）决定人员配备：按职务、岗位及技能要 求，选择配备恰当的管理人员和员工。求，选择配备恰当的管理人员和员工。 （七）形成组织结构：对组织设计进行审查、（七）形成组织结构：对组织设计进行审查、 评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作 程序，颁布实施。程序，颁
11、布实施。 （八）调整组织结构：根据组织运行情况及内（八）调整组织结构：根据组织运行情况及内 外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不 断完善。断完善。 第四节第四节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型 企业的组织结构是全面反映组织各个要素及其相互企业的组织结构是全面反映组织各个要素及其相互 关系的一种模式。它是围绕着组织目标，结合组织关系的一种模式。它是围绕着组织目标，结合组织 的内部环境，将组织的各部分结合起来的框架。的内部环境，将组织的各部分结合起来的框架。 不同组织因为目标、性质、环境和任务的不同，组不同组织因为目标、性质、环境和任务的不同，组
12、织结构表现为各种各样的类型。目前典型的组织结织结构表现为各种各样的类型。目前典型的组织结 构类型有：直线制组织结构，职能制组织结构，直构类型有：直线制组织结构，职能制组织结构，直 线职能制组织结构，矩阵制组织结构，事业部制组线职能制组织结构，矩阵制组织结构，事业部制组 织结构，委员会组织结构、网络型组织结构等。织结构，委员会组织结构、网络型组织结构等。 直线制组织结构直线制组织结构 直线制组织结构最大的特点是：一切管理工作，均直线制组织结构最大的特点是：一切管理工作，均 由管理者直接指挥和管理，不设专门的职能机构由管理者直接指挥和管理，不设专门的职能机构 （一）优点：管理机构简单；管理费用低；
13、命令统（一）优点：管理机构简单；管理费用低；命令统 一、决策迅速；指挥灵活；上下级关系清楚；维护一、决策迅速；指挥灵活；上下级关系清楚；维护 纪律和秩序比较容易纪律和秩序比较容易 （二）缺点：管理者精力有限，难以深入细致考虑（二）缺点：管理者精力有限，难以深入细致考虑 问题；管理工作简单粗放；成员之间和组织之间横问题；管理工作简单粗放；成员之间和组织之间横 向联系差；管理者的经验、能力无法立即传给继任向联系差；管理者的经验、能力无法立即传给继任 者，接任者无法立即开展工作者，接任者无法立即开展工作 职能制组织结构职能制组织结构 （一）优点：具有专业分工优势，能发挥专家的作（一）优点：具有专业分
14、工优势，能发挥专家的作 用；由于按职能划分部门，其职责容易明确规定；用；由于按职能划分部门，其职责容易明确规定； 专业管理工作做得较细，对下级工作指导具体；可专业管理工作做得较细，对下级工作指导具体；可 以弥补各级行政领导人管理能力的不足；主管易于以弥补各级行政领导人管理能力的不足；主管易于 控制和规划；简化培训控制和规划；简化培训 （二）缺点：容易形成多头指挥，削弱统一指挥；（二）缺点：容易形成多头指挥，削弱统一指挥； 相互沟通不灵，对环境适应能力差对；员工长期呆相互沟通不灵，对环境适应能力差对；员工长期呆 在一个部门，易眼光狭窄，只看重本部门目标，降在一个部门，易眼光狭窄，只看重本部门目标
15、，降 低总体目标；过度专业化，不利于培养全面的管理低总体目标；过度专业化，不利于培养全面的管理 人才；利润的责任在最高层人才；利润的责任在最高层 直线直线-职能制组织结构职能制组织结构 直线职能制组织结构的特点：直线职能制组织结构的特点： （一）优点：综合了直线制和职能部门的优点。既（一）优点：综合了直线制和职能部门的优点。既 保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理 的作用。的作用。 （二）缺点：各职能部门自成体系，不重视信息的（二）缺点：各职能部门自成体系，不重视信息的 横向沟通；工作容易重复，增加费用；职能单位之横向沟通；工作容易重复，增加
16、费用；职能单位之 间可能出现矛盾和不协调，造成效率不高；各职能间可能出现矛盾和不协调，造成效率不高；各职能 单位自成体系，不重视信息的横向沟通；若授权职单位自成体系，不重视信息的横向沟通；若授权职 能部门过大，易干扰直线指挥命令系统；职能部门能部门过大，易干扰直线指挥命令系统；职能部门 缺乏弹性，对环境变化反应迟钝。缺乏弹性，对环境变化反应迟钝。 矩阵制组织结构矩阵制组织结构 矩阵制组织指的是矩阵制组织指的是 “在一个机构之“在一个机构之 机能式组织型态下，为某种特别任机能式组织型态下，为某种特别任 务，另外成立专案小组负责，此专务，另外成立专案小组负责，此专 案小组与原组织配合，在型态上有案
17、小组与原组织配合，在型态上有 行列交叉之式，即为矩阵式组织。行列交叉之式，即为矩阵式组织。 矩阵制组织结构矩阵制组织结构 （一）优点：加强了横向联系，克服职能部（一）优点：加强了横向联系，克服职能部 门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和 专用设备得到充分的利用；具有较大的机动专用设备得到充分的利用；具有较大的机动 性，资源利用率高；各专业人员互相帮助，性，资源利用率高；各专业人员互相帮助， 相得益彰。相得益彰。 （二）缺点：项目负责人的责任大于权力，（二）缺点：项目负责人的责任大于权力， 这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺这种人员上的双重管理是矩阵结
18、构的先天缺 陷；陷； 事业部制组织结构事业部制组织结构 是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相 关的研究开发、采购、生产、销售等部门结关的研究开发、采购、生产、销售等部门结 合成一个相对独立单位的组织结构形式。合成一个相对独立单位的组织结构形式。 它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，它表现为，在总公司领导下设立多个事业部， 各事业部有各自独立的产品或市场，在经营各事业部有各自独立的产品或市场，在经营 管理上有很强的自主性，实行独立核算，是管理上有很强的自主性，实行独立核算，是 一种分权式管理结构。一种分权式管理结构。 事业部制组织结构事业部制组织结构
19、（一）优点：统一管理、多种经营和专业分工的良（一）优点：统一管理、多种经营和专业分工的良 好结合；能保证公司获得稳定的利润；各事业部门好结合；能保证公司获得稳定的利润；各事业部门 之间可以有比较、有竞争。有利于最高管理层摆脱之间可以有比较、有竞争。有利于最高管理层摆脱 日常事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而日常事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而 成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发 挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整 体效益。体效益。 （二）缺点：需要许多高素质的专业人员；管理
20、机（二）缺点：需要许多高素质的专业人员；管理机 构和人员较多，管理费用大；对事业部经理要求高；构和人员较多，管理费用大；对事业部经理要求高； 分权易产生架空公司领导的现象；各事业部争夺资分权易产生架空公司领导的现象；各事业部争夺资 源，易发生内耗，协调困难。由于各事业部利益的源，易发生内耗，协调困难。由于各事业部利益的 独立性，容易滋长本位主义。独立性，容易滋长本位主义。 委员会组织结构委员会组织结构 委员会组织结构最大的特点是：委员会的职责主要委员会组织结构最大的特点是：委员会的职责主要 是制订全公司范围的政策。只限于一个或少数几个是制订全公司范围的政策。只限于一个或少数几个 有关的职能的管
21、理委员会，是专门管理委员会。有关的职能的管理委员会，是专门管理委员会。 （一）优点：能够集思广益。（一）优点：能够集思广益。 （二）缺点：一个问题或决策，要经过反复的讨论，（二）缺点：一个问题或决策，要经过反复的讨论， 最后才能得出倾向性意见，做出决策，因而时间效最后才能得出倾向性意见，做出决策，因而时间效 率较低，决策迟缓。委员会制采取集体负责的办法，率较低，决策迟缓。委员会制采取集体负责的办法， 大家都负责的本身就意味着无人具体负责，因而就大家都负责的本身就意味着无人具体负责，因而就 出现了内在的责任不明的问题。出现了内在的责任不明的问题。 网络型组织结构网络型组织结构 网络型组织结构是网
22、络结构是一种很小的中心组织，网络型组织结构是网络结构是一种很小的中心组织， 依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销 或其它关键业务的经营活动的结构。或其它关键业务的经营活动的结构。 它是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使它是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使 管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成 本竞争能具有更大的适应性和应变能力。本竞争能具有更大的适应性和应变能力。 网络型组织结构最大的特点是：在网络型组织结构网络型组织结构最大的特点是：在网络型组织结构 中，组织的大部分职能从组
23、织外“购买”，这给管中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管 理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做 它们最擅长的事。它们最擅长的事。 网络型组织结构网络型组织结构 缺点：可控性太差。这种组织的有效动作是通缺点：可控性太差。这种组织的有效动作是通 过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的， 由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织 所依存的外部资源出现问题，组织将陷入非常所依存的外部资源出现问题，组织将陷入非常 被动的境地。被动的境地。 另外，外部合作组织都是
24、临时的，如果某一合另外，外部合作组织都是临时的，如果某一合 作单位因故推出且不可替代，组织将面临解体作单位因故推出且不可替代，组织将面临解体 的危险。的危险。 网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组 织的凝聚力，织的凝聚力， 第五节第五节 组织文化组织文化 “组织文化”指的是组织在长期生产经营活组织文化”指的是组织在长期生产经营活 动中确立的，被组织全体员工普遍认可和共动中确立的，被组织全体员工普遍认可和共 同遵循的价值观念和行为规范的总称。同遵循的价值观念和行为规范的总称。 通俗而言，就是每一位员工都明白怎样做是通俗而言，就是每一位员工都明白怎样做是
25、 对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做， 逐渐形成了人们头脑里一种牢固的“观念”，逐渐形成了人们头脑里一种牢固的“观念”， 而这种“观念”一旦形成，又会反作用于而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约约 束束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允 的形式成为众人的“行为规范”。的形式成为众人的“行为规范”。 第五节第五节 组织文化组织文化 组织文化有广义和狭义两种理解。组织文化有广义和狭义两种理解。 广义的组织文化是指组织所创造的具有广义的组织文化是指组织所创造的具有 自身特点的物质文化和精神文化；自身特点的物质文化和精
26、神文化； 狭义的组织文化是企业所形成的具有自狭义的组织文化是企业所形成的具有自 身个性的经营宗旨、价值观和道德行为身个性的经营宗旨、价值观和道德行为 准则的综合。准则的综合。 第五节第五节 组织文化组织文化 组织文化的特征组织文化的特征 1、意识性、意识性 2、凝聚性、凝聚性 3、导向性、导向性 4、长期性、长期性 第五节第五节 组织文化组织文化 组织文化的功能：组织文化的功能： 1、导向、导向 2、约束、约束 3、凝聚、凝聚 4、激励、激励 第五节第五节 组织文化组织文化 美国的企业文化的模式和管理特点美国的企业文化的模式和管理特点 个人能动主义；个人能动主义； 以个人主义为特点的企业文化缺
27、乏共同以个人主义为特点的企业文化缺乏共同 的价值观念，所以企业需要以严密的组的价值观念，所以企业需要以严密的组 织结构、严格的规章制度来管理员工。织结构、严格的规章制度来管理员工。 第五节第五节 组织文化组织文化 欧洲国家的企业文化的模式与管理特点欧洲国家的企业文化的模式与管理特点 欧洲文化强调个人高层次的需求；欧洲文化强调个人高层次的需求； 英国人比较讲究社会地位和等级差异，缺乏英国人比较讲究社会地位和等级差异，缺乏 冒险精神；冒险精神； 法国强调优越民族感；法国强调优越民族感； 意大利组织松散，崇尚自由；意大利组织松散，崇尚自由； 德国组织纪律性强，但是执行层划分严格；德国组织纪律性强，但
28、是执行层划分严格； 第五节第五节 组织文化组织文化 日本的企业文化模式日本的企业文化模式 思想观念要求共同性；思想观念要求共同性； 反对个人主义和内部竞争；反对个人主义和内部竞争； 一、狼性文化一、狼性文化 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管 理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批 狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉 ；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体
29、奋斗。 正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食 难安的一匹“土狼”。难安的一匹“土狼”。 二、垫子文化二、垫子文化 据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都 放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更 多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被 华为人称作“垫子文化”。华为人称作“垫子文化”。 12:19 35 案例：华为的组织文化案例：华为的组织文化 三、不穿红舞鞋
30、三、不穿红舞鞋 在在华为公司基本法华为公司基本法开篇，核心价值观第二条就做开篇，核心价值观第二条就做 了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商， 我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递 ，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞 鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上 它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，
31、直至死亡。 因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑 ，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。 四、文化洗脑四、文化洗脑 华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华 为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。 12:19 36 为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌 输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销
32、售增长 所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一 批狼批狼 。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不 顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相 庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜” 等。等。 这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲 话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以令话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以令 对手
33、头晕的气势展开肉搏。随手一对手头晕的气势展开肉搏。随手一 翻华为领导的内部讲翻华为领导的内部讲 话和宣传材料，感觉像重新回到战争年代。字里行间充斥话和宣传材料，感觉像重新回到战争年代。字里行间充斥 着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非卓越的口才被着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非卓越的口才被 公认为是这种传统的源泉。公认为是这种传统的源泉。 12:19 37 第六节第六节 组织变革组织变革 组织变革是指组织管理人员主动对组织原有组织变革是指组织管理人员主动对组织原有 状态进行改变，以适应外部环境变化，更好状态进行改变，以适应外部环境变化，更好 的实现组织目标活动的行为。的实现组织目标活动
34、的行为。 组织变革的原因组织变革的原因 一般而言，组织结构变革的原因主要在于外一般而言，组织结构变革的原因主要在于外 部环境的变化和企业内部可利用的资源的变部环境的变化和企业内部可利用的资源的变 动两方面原因动两方面原因 第六节第六节 组织变革组织变革 （1）组织因素）组织因素 （2）群体因素）群体因素 （3）个体因素）个体因素 变革的阻力可能以两种方式发挥作用。一种是积极地阻挠变变革的阻力可能以两种方式发挥作用。一种是积极地阻挠变 革的进行，他们公开发表反对意见，与变革者展开争论，有革的进行，他们公开发表反对意见，与变革者展开争论，有 时还可能掺杂了个人情感，表现出对抗性或攻击性的行为。时还可能掺杂了个人情感，表现出对抗性或攻击性的行为。 另一种则消极地阻挠变革，他们虽不公开表示反对，却采取另一种则消极地阻挠变革，他们虽不公开表示反对，却采取 不合作的态度，甚至采取扣压、延误或封锁消息的方式。不不合作的态度，甚至采取扣压、延误或封锁消息的方式。不 论何种方式，对变革都是有害的。论何种方式，对变革都是有害的。
