1、第四编 企业运营系统的控制 第九章 企业运营项目控制 1 第九章第九章 企业运营项目控制企业运营项目控制 项目管理是 50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它一出现就引起举 世瞩目。1957年，美国杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由 125小时锐减到 78 小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技 术，竟把设计完成时间缩短两年。由于项目管理成效显著，自从 60年代以来，它 被广泛地应用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合国，它不仅适用于大公司 而且也适用于各种小型企业。 一、项目管理的概述 按照传统的职能制和直线职能制等组织形式，难以将这些工作在各个职能部门
2、 划分，由此产生了部门间的相互扯皮、推委，严重影响了企业竞争力的形成和发 挥。这种情况的根本解决应该从传统的企业组织形式的框架下摆脱出来实施组织的 创新。“项目”的理念的出现正是这种创新的标志。 （一）“项目”概念 所谓项目，就是指一项为了实现一个特殊目标、有效地利用各种资源而进行的 一次性活动。每一个项目有明确的开始和结束时间，项目能够由组织的各个层次创 建；涉及的人数可以是一个人，也可以是上千人；可以只涉及一个单独的部门，也 可以是跨职能部门的合作。例如： 开发一个新产品或服务； 推广某种产品或品牌； 建设一座大桥； 建立一个电子商务站点。 （二）“项目管理”概念 项目管理定义为：一种为高
3、效恰当地完成某个既定的目标而对资源进行管 理、分配和调度的过程。 （三）项目管理的意义 1项目管理可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本，在有 限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务，从而增加营收; 第四编 企业运营系统的控制 第九章 企业运营项目控制 2 2.项目管理可以帮助企业通过把日常工作标准化、减少可能被遗忘或被忽略的 任务，来达到客户的期望值； 3.项目管理能使可利用的资源以最有效的方式得到最佳的利用； 4.项目管理能使高级管理者洞察到组织内正在发生的和将要发生的事件。 二、项目的组织 组织是一切管理活动的基础，项目管理作为一种新型的组织形式，其结构与传 统的组织
4、机构有相同之处，也存在着本质的区别。项目管理的组织与传统组织管理 的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织 形式具有更大的灵活性和柔性。 （一）项目组织结构形式 1.职能式项目组织结构 这种组织结构是企业按照职能的相似性来划分部门，如一般生产企业可划分为 采购、生产、营销、财务、人事等职能部门。其组织结构图如 9-1 所示： 主管或经理 职能部门主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 职能部门主管职能部门主管 图91 职能式项目组织结构 注：图 9-1 按结构层次标有不同的颜色 第四编 企业运营系统的控制 第九章 企业运营项目控制
5、3 说明：采用职能式项目组织形式的企业在进行项目管理工作时，各职能部 门根据项目的需要承担自己职能范围的工作，也就是说企业主管根据项目需要 从各职能部门抽调人员及其他资源来实施项目。所以这样的项目实施组织界限 并不十分明确，小组成员除了完成项目所需工作外，同时他们并没有脱离原来 的职能部门。另外，由于没有明确的项目主管或项目经理，项目中各职能部门 的协调只能由处于职能部门的主管或经理来协调。 2.项目组织结构 项目式组织结构是按项目来划分所有资源，既每个项目有完成项目任务所必须 的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，也就是项目的负责人，对上直 接接受企业高层主管或总经理领导，对下负责本
6、项目资源的运用以完成项目任务。 每个项目组之间相对独立，其组织结构图如图 9-2 所示： 企业高层主 管或总经理 项目A主管项目B主管项目C主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 图：9-2 项目式组织结构 注：图 9-2 按结构层次标有不同的颜色 3.矩阵组织结构形式 矩阵式项目组织结构形式的特点就是把职能划分的纵向部门与按照项目划分的 横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统（如图 9-3 所示）。 第四编 企业运营系统的控制 第九章 企业运营项目控制 4 企业高层主 管或总经理 项目A主管项目B主管项目C主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员
7、 职员 项目协调 项目经理 项目经理 项目经理 图9-3 矩阵式项目组织结构 （二）各种组织结构的优缺点 每一种组织结构都具有各自的优缺点，有其适用的环境，因此在设计项目管理 的组织结构的时候，要采取具体问题具体分析的方法，选择合适的组织结构。 1.职能组织结构的优缺点； 职能式项目组织的优点主要有： （1）能够灵活地、低成本利用资源。职能式项目组织结构中，项目实施 人员或其他资源仍归职能部门领导，因此职能部门可以根据需要分配所需资 源，而当某人从某项目退出或闲置时，部门主管可以安排他到另一个项目去工 作，这样可以降低人员及资源的闲置成本。 （2）有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主
8、管只能承担项 目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，然而每个部门主管都直接 向企业高层主管负责，因此要求企业高层主管从企业全局出发进行协调与控 制。 职能项目组织的缺点主要有： 第四编 企业运营系统的控制 第九章 企业运营项目控制 5 （1）协调的难度。由于项目实施组织结构中并没有明确的项目经理，每个 职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益，因此容易从本部门的角度去 考虑问题，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进行协调。这对企业整体 目标的实现。 （2）项目组成员责任淡化。由于项目组织结构中的成员只是从职能部门抽调 而来的，有时候工作的重心还在职能部门，因此很难树立积极承担项目责
9、任的意 识。尽管说在职能范围内承担相应责任，然而项目是由各部门组成的有机系统，必 须要有人对项目总体承担责任，这种职能式组织形式不能保证项目责任的完全落 实。 2.项目组织结构的优缺点； 项目组织形式的优点： （1）目标明确、责任统一。项目式组织是基于某项目而组建的，圆满完成任 务是项目组织的首要目标，而每个项目成员的责任及目标也是通过对项目总目标的 分解而获得的。同时项目成员只受项目经理领导，不会出现多头领导的现象。 （2）有利于企业人才的培养。项目实施涉及计划、组织、用人、指挥与控制 等多种职能，因此项目式组织结构提供了全面型管理人才的成长之路，从管理小项 目的小项目经理，到大项目经理，最
10、终到企业的主管。另一方面一个项目中拥有不 同才能的人员，人员之间的相互交流学习也为员工的能力开发提供了良好的场所。 （3）有利于控制。由于项目式组织结构按项目划分资源，项目经理在项目范 围内具有绝对的控制权，因此从项目角度讲有利于项目进度、成本、质量等方面的 控制与协调，而不像职能式组织形式或后面讨论的矩阵式组织形式那样，项目经理 要通过职能经理的协调才能达到对项目的控制。 项目组织结构的缺点： （1）不利于企业专业技术水平的提高。项目式组织结构并没有给专业技术人 员提供同行交流与互相学习的机会，而往往注重于项目中所需的技术水平，因此不 利于形成专业人员钻研本专业业务的氛围。 （2）机构重复及
11、资源的闲置。项目式组织按项目所需来设置机构及获取相应 的资源，从图上也不难看出这样的组织结构设置会使每一个项目有自己的一套机 第四编 企业运营系统的控制 第九章 企业运营项目控制 6 构，一方面是完成项目任务的必须，另一方面是企业从整体上进行项目管理之必 要，这就造成了机构重复设置。而在包括人在内的资源利用方面，不论每种资源的 使用频度都要拥有，这样当这些资源闲置时，其他项目也很难利用这些资源，造成 闲置成本很大。 （3）不稳定性增加。项目的一次性特点使得项目式组织形式随项目的产生而 建立，也随项目的结束而解体，因此从企业整体角度其资源结构会不停地发生变 化。企业结构一直处于一种不稳定状态，这
12、对于企业员工的成长是不利的。 3.矩阵组织结构的优缺点； 矩阵项目组织结构的优点： （1）项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可 以独立地制定自己的策略和方法。 （2）由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境的变化以及项目的需要能 迅速地做出反应。 （3）当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，小组成员返回原来 的职能部门，提高了人力资源的利用效率。 （4）由于关键技术人员能够为各个项目所共用，从分利用了人才资源，使项 目费用降低，又利于项目人员的成长和提高。 （5）通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能部门间的经常性的协商， 可以得到时间、费用以及运行的较好平
13、衡。 矩阵式组织结构也存在一些缺点： （1）职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削 弱对方。 （2）在开始制定项目实施方案时，需要花费较多的时间和劳动量。 （3）每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。 （4）对时间、费用以及运行参数的平衡必须加以监控，以保证不因时间和费 用而忽视技术运行。 4.总结 第四编 企业运营系统的控制 第九章 企业运营项目控制 7 表 9.1 三种项目组织结构的比较 组织结构 优点 缺点 职能式 没有重复活动 职能作用优异 狭隘、不全面 反应缓慢 项目式 能控制资源 向客户负责 成本较低 项目间缺乏知识信息交流 矩阵式 有效利用资源 专业知
14、识可以共享 促进学习、交流 双层负责关系 需要平衡权力 （三）项目组织结构形式的选择 选择项目组织形式时，必须重点考虑企业自身人力资源状况和组织结构状 况，另外还需考虑项目的特点和项目所处的环境等因素，然后才能做出较为适当的 选择。 表 9.2 影响项目选择的关键因素 组织结构 影响因素 职能式 矩阵式 项目式 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性 低 标准 低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 高 新 高 长 大 高 单一 强 强 强 （四）项目经理 第四编 企业运营系
15、统的控制 第九章 企业运营项目控制 8 项目经理作为项目管理的核心管理者，他的管理水平、组织协调能力，知识 素养、经验和领导艺术，甚至是个人性格对项目管理的成败都有着决定性的影响。 一名成功的项目经理必须具备的三个要素。 1. 全面的专业知识 项目经理要对项目进行有效的管理，就必须懂得项目及项目管理相关的理论知 识。首先他必须具备系统的项目管理理论知识，其次必须是相关行业的专家。尤其 是一些大型复杂的工程项目，其工艺、技术、设备的专业性要求越来越强，对项目 经理的要求也越来越高。 注意：由于项目经理要对项目负全面的责任，一般并不需要亲自去作一些较为 具体的工作，在知识深度方面并不刻意要求越深越
16、好，但是知识的全面性及广度是 必须的。 2.出色的管理能力 项目运作需要调动各种资源，所以项目经理必须要具备出色的管理能力，具体 的说包括以下几方面的管理能力： 决策能力：在决策过程中，可能会由于项目所处的环境在不断变化，解决问题 的方案不得不进行相应的调整，这就需要项目经理作出新的决策。 计划控制能力：项目经理应了解并运用计划制定的方法和步骤。同时项目经 理还必须懂得如何运用计划去指导项目工作。也就是不仅会计划，还会控制。 组织调动能力：项目经理的组织能力是指设计团队的组织结构，配备团队成员 以及确定团队工作规范的能力。 协调沟通能力：项目经理的协调能力是指正确处理项目内外各方面的关系，解
17、决各方面矛盾的能力。 3.丰富的项目管理经验 项目管理是实践性很强的学科，如何把项目管理理论应用于实践是一门艺术。 实践经验会使项目经理产生对项目管理的悟性，丰富的项目管理经验来自于参与各 种不同类型的项目实践。 项目经理的选拔和培养 第四编 企业运营系统的控制 第九章 企业运营项目控制 9 鉴于项目经理对于项目运作的重要性，项目经理的选拔和培养，对一个以项目 管理为主要运作模式的企业是十分关键的。 1. 项目经理的选拔 一般来说，项目经理应着重从企业内部选拔，当然也不排除对合适人员的引 进。 2. 项目经理的培养对比较理想的、有培养前途的对象，应在经验丰富的项目 经理的带领下，委任其助理的身
18、份以协助项目经理工作，或者令其独立主 持单项专业项目或小项目的项目管理，并给予适时的指导和考察。 3.项目经理的培训 除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选还应有针对性地进行 项目管理基本理论的方法的培训。项目经理作为具有综合管理能力的通才，要求其 知识面较宽。项目经理的培训可以选择多种形式，可以在职进行培训，也可以采取 学校培训的方式，使项目经理参加课程、研讨班以及讲座等。 习题与思考习题与思考 1什么是项目？推行项目管理对于企业来说有何重要作用？ 2将项目理念运用于企业管理实践时应重点考虑哪些方面的内容？ 3项目的组织机构主要有哪几种形式，各自有何优缺点？ 4选择项目组织形式时需考虑哪些因素？ 5项目经理应具备哪些素质和能力？
