1、2023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University1高级管理学高级管理学第四章第四章 冲突管理与沟通冲突管理与沟通2023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University2目录n一、冲突观念的变迁n二、冲突的定义n三、冲突的成因n四、冲突的过程n五、冲突的管理策略n六、组织内激发冲突2023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University3一、冲突观念的变迁一、冲突观念的变迁The traditional view The
2、 belief that all conflict is harmful and must be avoided.The human relations view The belief that conflict is a natural and inevitable outcome in any group.The interactionist view The belief that conflict is not only a positive force in a group but that it is absolutely necessary for a group to perf
3、orm effectively.2023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University4传统的冲突观点。传统的冲突观点。认为冲突是有害的，会给组织造成不利影认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。者应该尽可能避免和清除冲突。2023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University5冲突的人际关系观点冲突的人际
4、关系观点认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。和合理性。2023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University6冲突的互动作用观点冲突的互动作用观点1、与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互、与人际关系观点只是被
5、动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突。动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突。认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。自我批评和不断革新。2、意识到冲突可能有益于组织只是问题的一部分，、意识到冲突可能有益于组织只是问题的一部分，更重要的是管理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性更重要的是管理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性冲突的临界状态。冲突的临界状态
6、。冲突太多或太少都是不恰当。冲突太多或太少都是不恰当。没有一定的冲突会使组织对变化反应迟钝、缺乏革新观念；没有一定的冲突会使组织对变化反应迟钝、缺乏革新观念；而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和分裂。而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和分裂。2023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University7二、冲突的概念二、冲突的概念1A process that begins when one party perceives that another party has negatively affected,or is about t
7、o negatively affect,something that the first party cares about.(Stephen P.Robbins)2冲突是指两个或两个以上相互作用的主体(entity)，彼此之间在某种程度上存在不相容(incompatible)的行为或是目标。(Tedeschi et al.)2023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University8三、冲突的成因1.冲突双方的差异性冲突双方的差异性n认知差异认知差异n目标差异目标差异n信息差异信息差异n角色差异角色差异2.自我状态及人际交往相互作用（1）
8、自我状态（伯恩Berne的观点）在人们的相互交往过程中，每个人都会出现三种不同的心理定位，这就是自我状态。状态不同，其思维方式和行为表现具有明显不同的特征。1）父母状态特征：喜欢控制和支配，照顾他人，较严厉2）成人状态特征：理性思考，冷静沉着，平等，理智3）儿童状态特征：类似于儿童的情绪，期望得到肯定与奖赏，情绪化，依赖性2023-1-5School of Economics and Management,Tongji University9（2）人际交往相互作用 人们首先对自己进行心理定位，也就是确定自我状态。这种心理定位一方面来自于自己的潜意识；另一方面建立在对对方自我状态假设和角色期望的
9、基础上。1）如果双方的自我状态假设一致，交往的直线是相互平行的，不易产生冲突；2）如果双方的自我状态假设不一致，交往的直线是交叉的，则容易产生冲突；2023-1-5School of Economics and Management,Tongji University102023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University11四、冲突的过程（五个阶段）四、冲突的过程（五个阶段）n潜在的对立和不一致 Potential opposition or incompatibilityn认知和人格化 Cognition and Personal
10、izationn行为意向intentionsn行为behaviorn结果outcomes2023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University12冲突的过程冲突的过程-阶段阶段 n潜在的对立或不一致潜在的对立或不一致 前提条件前提条件 沟通沟通变变量量 结结构构变变量量 个人个人变变量量 2023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University13n认知和人格化认知和人格化 认知到了冲突认知到了冲突 对冲突做出情感反应对冲突做出情感反应冲突的过程冲突的过程-阶段阶段2023-1-5
11、School of Management,Shenyang Jianzhu University14冲突的过程冲突的过程-阶段阶段 行为意向行为意向不合作的合作的合作程度 肯定的 不肯定的肯定程度 竞争回避合作迁就折衷托马斯冲突处理模型2023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University15行为行为 公开冲突公开冲突 一方行为一方行为 对方反应对方反应冲突的过程冲突的过程-阶段阶段2023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University16结果结果 提高群体绩效提高群体绩效功能正
12、常的冲突功能正常的冲突(Functional conflict)降低群体绩效降低群体绩效功能失调的冲突功能失调的冲突(Dysfunctional conflict)冲突的过程冲突的过程-阶段阶段2023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University171.美国托马斯冲突管理模型n回避n竞争 n迎合 n妥协n合作五、冲突的管理策略 称职的管理者不应该仅仅以保守的消除冲突为己任，而需要以更积极的态度来疏导冲突，使其转而提升组织绩效。冲突管理是“将热转化为光的管理”2023-1-5School of Management,Shenyang J
13、ianzhu University18 托马斯冲突管理模型的有效运用（教材托马斯冲突管理模型的有效运用（教材P180P180）管理风格适宜情况 合作问题复杂、必要性、时间 迎合维持关系、未来利益、弱势、自己是错的 竞争急迫性、重要性 回避无急迫性、琐碎的问题、没时间 妥协双方实力相当 2023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University192.冲突管理的其它策略冲突管理的其它策略:n谈判(Negotiation)：冲突双方直接交谈。n调停(Mediation)：中立第三方，使用劝说、讲道理、建议其它解决方案等方法来促进达成协议。n仲裁
14、(Arbitration)：运用权威来达成协议。可以是自愿的(主动要求的)，也可以是强制的(法律或合同的约束)n和解(Conciliation)：透过冲突双方信任的第三者，在双方之间提供非正式的沟通渠道。3.冲突管理有效沟通冲突管理有效沟通“五部曲五部曲”行为科学家汤普森（Thompson）：1.以倾听态度进行背景询问；2.告知来龙去脉，让对方知道自己的处境、立场、难处；3.考虑对方需要，突出双方都可以接受的要求；4.提供两种务实的方案供对方选择，便于对方明确合作或不合作；5.当机立断，进退适宜地采取行动。2023-1-5School of Economics and Management,T
15、ongji University204.有效沟通的有效沟通的“LEAPS法则法则”nListen倾听nEmpathize同理心nAsk询问nParaphrase逐句重述nSummarize总结2023-1-5School of Economics and Management,Tongji University215.有效沟通的有效沟通的“声形组合声形组合”n汤普森的实证调查结果在影响沟通成败的要素当中：信息内容只占整体影响力的10%；声音达到30-40%；非语言因素（肢体语言）占50-60%。请记住：人们不在意你说了什么，而是在意你怎么说的！2023-1-5School of Economi
16、cs and Management,Tongji University222023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University23六、组织内激发冲突六、组织内激发冲突1.冲突过少判断准则：加拿大的休 J 阿诺得和美国的丹尼尔 C 菲尔德曼提出，管理者不妨问自己以下十个问题：1.管理者周围都是唯唯诺诺的人吗?2.下属人员是否怕对他们的上司承认自己的无知和不确定?3.决策者是否如此重视于达成某种妥协以致忽视长期目标和公司利益?4.管理者是否认为在他们单位内不惜代价维持平静合作气氛的印象符合他们的利益?5.决策者是否过份顾及不去伤害他人的感
17、情?6.管理者是否认为受人欢迎比为获得奖励而进行竞争和创造美好成绩更为重要?7.管理者是否过份迷恋大家对决策地一致同意?8.员工是否对变革异常抵制?9.是否缺乏新思想?10.员工流动率是否极低?2023-1-5School of Management,Shenyang Jianzhu University242.如何激发冲突（巧妙地制造矛盾）这也是“领导艺术”之一n运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。n引进外人：在组织中补充一些在背景、价值观、态度、态度、管理风格方面均和当前群体成员不同的个体。n重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其它类似的结构变革以打破现状。n引用一名吹毛求疵者：任用一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。案例分析与沟通模拟n1.面谈技能练习n2.冲突中的情绪控制练习n3.冲突调节练习2023-1-5School of Economics and Management,Tongji University25
