1、第九讲第九讲 有限理性与组织决策有限理性与组织决策几个组织现象几个组织现象 1986年美国年美国“挑战者挑战者”号航天飞机爆炸事故号航天飞机爆炸事故 主要原因是发射当天气温地下，发射器上的主要原因是发射当天气温地下，发射器上的O-型型橡胶圈无法按设计要求在发射时迅速膨胀到弥合橡胶圈无法按设计要求在发射时迅速膨胀到弥合部件间缝隙，从而导致燃料油渗出，导致爆炸部件间缝隙，从而导致燃料油渗出，导致爆炸 这是组织上的失败，而非技术上的失败；美国宇这是组织上的失败，而非技术上的失败；美国宇航总署航总署NASA组织中出现了一系列问题组织中出现了一系列问题 大学录取新生工作的决策过程大学录取新生工作的决策过
2、程 我们是如何决定录取哪些学生的？我们是如何决定录取哪些学生的？考虑哪些指标？考虑哪些指标？民用小飞机突破严密的防空系统民用小飞机突破严密的防空系统 1987年年5月月28日，一位日，一位19岁的德国青年驾驶着一架单引岁的德国青年驾驶着一架单引擎的小飞机穿过了擎的小飞机穿过了400英里的前苏联防空系统，降落在莫英里的前苏联防空系统，降落在莫斯科红场斯科红场 当时，前苏联防空部队将领们是如何决策的？当时，前苏联防空部队将领们是如何决策的？讨论的起点：组织决策的理性选择模式讨论的起点：组织决策的理性选择模式 充分信息下利益最大化的一个决策模式充分信息下利益最大化的一个决策模式 潜在假设：充分信息潜
3、在假设：充分信息+充分理性充分理性 1.人们知道自己的目标人们知道自己的目标 2.人们知道面对的选择人们知道面对的选择 3.人们知道这些选择的后果人们知道这些选择的后果 4.人们知道并遵守最大化决策的规则进行选择人们知道并遵守最大化决策的规则进行选择 不完备信息（不确定性）下的决策不完备信息（不确定性）下的决策 以概率论为基础进行决策以概率论为基础进行决策 如旧车市场的例子如旧车市场的例子 不对称信息下的决策不对称信息下的决策 之前决策理论下，信息是中立的、对称的、多多益善；之前决策理论下，信息是中立的、对称的、多多益善；而实际信息往往是策略性的而非中立的，是不对称的而而实际信息往往是策略性的
4、而非中立的，是不对称的而非对称的非对称的 这样，决策可能不存在唯一的、最佳的选择；而且人们这样，决策可能不存在唯一的、最佳的选择；而且人们理性选择的结果可能并不是他们所希望的结果（如囚徒理性选择的结果可能并不是他们所希望的结果（如囚徒困境）困境）有限理性与组织决策有限理性与组织决策 组织决策的特点组织决策的特点 多人之间相互作用的过程多人之间相互作用的过程 在一个稳定的组织结构、组织制度中运行的在一个稳定的组织结构、组织制度中运行的 大学招生过程中反映的问题大学招生过程中反映的问题 在模糊、不一致的信息面前，如何进行判断和行为？在模糊、不一致的信息面前，如何进行判断和行为？对同一信息，人们的解
5、释可能迥然不同对同一信息，人们的解释可能迥然不同 决策者常常根据自己过去的经验加以判断决策者常常根据自己过去的经验加以判断“私有利益私有利益”起着重要作用起着重要作用 时间压力在决策过程中扮演了重要作用时间压力在决策过程中扮演了重要作用 组织决策机制组织决策机制 组织的规章制度规定了决策者、参与时间、参与组织的规章制度规定了决策者、参与时间、参与方式、注意力分配和进程等方式、注意力分配和进程等 对信息的对信息的“解释解释”是组织决策中的重要环节是组织决策中的重要环节 部门利益、派系利益甚至是私人利益关系影响着部门利益、派系利益甚至是私人利益关系影响着组织决策组织决策 时间动态、注意力分配扮演重
6、要角色时间动态、注意力分配扮演重要角色组织决策模式组织决策模式1：规章制度基础上的决策：规章制度基础上的决策 规章制度的角色规章制度的角色 决定了注意力的分配，从而影响了决策的频率决定了注意力的分配，从而影响了决策的频率 决定了什么人参与决策过程，从而影响了决策中利益分决定了什么人参与决策过程，从而影响了决策中利益分配的结构和基础配的结构和基础 决定了信息收集、加工和解释的组织结构，从而影响了决定了信息收集、加工和解释的组织结构，从而影响了决策过程的走向决策过程的走向 但但 规章制度并非总是理性的产物规章制度并非总是理性的产物 实际决策中，人们常以实际决策中，人们常以“合乎情理合乎情理”、合乎
7、角色要求为、合乎角色要求为依据依据航天飞机失事的概率是多少？航天飞机失事的概率是多少？十万分之一？！十万分之一？！这个魔术般的数字是怎么来的这个魔术般的数字是怎么来的？工程师：工程师：1/2001/300工程师出身的经理：工程师出身的经理：“这种失败概率是无法计算的，这取决于过去的经验、生产过程这种失败概率是无法计算的，这取决于过去的经验、生产过程中的质量控制和工程判断中的质量控制和工程判断如果非要给出个期限的话，我想如果非要给出个期限的话，我想应该是十万分之一！应该是十万分之一！”组织决策模式组织决策模式2：组织决策的政治过程：组织决策的政治过程 组织决策中的政治过程组织决策中的政治过程 组
8、织决策是个不同利益集团讨价还价、相互冲突、相互组织决策是个不同利益集团讨价还价、相互冲突、相互妥协的过程妥协的过程 不同组织结构、权力结构对组织决策有着不同影响不同组织结构、权力结构对组织决策有着不同影响 信息不是中立的，而是被各方策略地使用的信息不是中立的，而是被各方策略地使用的 各种利益集团以不同的形式，在不同阶段参与组织决策各种利益集团以不同的形式，在不同阶段参与组织决策那么，如何能够保证组织决策是理性的？那么，如何能够保证组织决策是理性的？何谓理性的组织决策？何谓理性的组织决策？组织决策模式组织决策模式3：组织决策的解释过程：组织决策的解释过程 基本观点基本观点 信息不是中立的，而往往
9、是模糊的、需要加以解释的信息不是中立的，而往往是模糊的、需要加以解释的 被解释后的信息才真正具有意义被解释后的信息才真正具有意义 人们根据自己过去的经历、经验来解释信息；而不同经人们根据自己过去的经历、经验来解释信息；而不同经历可能导致不同的解释历可能导致不同的解释 人们根据自己的角色、身份来解释信息；人们关心的问人们根据自己的角色、身份来解释信息；人们关心的问题、利益也因角色而异题、利益也因角色而异 不同的利益也会导致对同一信息的不同解释不同的利益也会导致对同一信息的不同解释组织决策模式组织决策模式4：决策过程启动的两个机制：决策过程启动的两个机制 问题导向的决策过程问题导向的决策过程 组织
10、只有经历到或觉察到组织只有经历到或觉察到“不满意不满意”的状态时才会启动的状态时才会启动组织决策过程去解决问题，需找解决方案组织决策过程去解决问题，需找解决方案 怎样是满意的或者不满意的？怎样是满意的或者不满意的？“救火式救火式”的组织决策的组织决策 答案导向的决策过程答案导向的决策过程 组织得到一种新的手段、技术或认识角度后便有意识地组织得到一种新的手段、技术或认识角度后便有意识地使用它们来寻找问题、解决问题使用它们来寻找问题、解决问题“找问题找问题”、“找麻烦找麻烦”式的组织决策式的组织决策 而寻找问题的过程，又往往是个政治过程而寻找问题的过程，又往往是个政治过程小结：模糊性概念与组织决策
11、小结：模糊性概念与组织决策 模糊性模糊性 同样信息条件下人们会有不同的解释和理解，而同样信息条件下人们会有不同的解释和理解，而这些不同的解释不因信息的增加而改变这些不同的解释不因信息的增加而改变 模糊性的四个不同方面模糊性的四个不同方面 目标的模糊性目标的模糊性 历史事件的模糊性历史事件的模糊性 理解、解释的模糊性理解、解释的模糊性 组织过程的模糊性组织过程的模糊性垃圾箱决策理论垃圾箱决策理论 垃圾箱的比喻垃圾箱的比喻 决策的投入常常是由许多的人员、过程来实现的，甚至决策的投入常常是由许多的人员、过程来实现的，甚至是随机的是随机的 这些人员、过程常常是互相独立的，为不同的机制所推这些人员、过程常常是互相独立的，为不同的机制所推动、制约动、制约 决策的结果与决策的时间性有很大关系决策的结果与决策的时间性有很大关系 特别强调的四因素特别强调的四因素 问题流程：不同问题在决策过程中出现、逗留、消失的问题流程：不同问题在决策过程中出现、逗留、消失的流动过程流动过程 答案流程：不同解决方案在决策过程中出现、逗留、消答案流程：不同解决方案在决策过程中出现、逗留、消失的流动过程失的流动过程 参与流程：不同人员参与决策过程的方式和阶段参与流程：不同人员参与决策过程的方式和阶段 决策机会：各种决策机会在决策过程中的分布状况决策机会：各种决策机会在决策过程中的分布状况
