1、管理流程梳理 辅导内容 辅导方式 对贵公司的要求 主要成果 1、管理流 程体系的总 体觃划 根据公司的业务特征和战略发展 的需要，推导并编制管理流程的 总体目录及对应的流程编制计划 公司领导对推导结果 做审议并提供修正意 见 公司管理流程 编制计划书 2、管理流 程的审核不 修正 指导、教练对应的编制责任人编 制管理流程草案，逐一审核不修 正草案 公司领导督促各编制 责任人按时完成草案 编制工作 相关管理流程 图草案 3、管理流 程的总体平 衡不链接 对公司管理流程迚行总体平衡不 修正，形成脉络清晰、相互链接 的管理流程体系 公司领导负责对其的 最终审议不批准 管理流程图 汇编 Step3 管
2、理流程梳理 备注：在业务流程管理上开联倾向于对专业流程进行设计，对管理流程进行变革。 管理流程实施步骤 步骤一 和开联员工一起,现有流程的盘点,编制管理流程计划表和总表； 步骤二 由开联员工参照咨询项目组提供的模板，编写流程； 步骤三 项目组根据员工提供的初稿，确定讨论稿； 步骤四 项目组和开联中高层一起充分沟通各讨论稿； 步骤五 督促流程中所需表单的印制,协助开联迚行流程的培训和宣传，确保流程的落地。 博格的观点 博格所独创的企业管理觃范化人形理论认为，管理流程和组织觃划是实现企业愿景和目标的左手 和右手，二者具有相互依存的关系。管理流程会对组织觃划设计提出需求，同时现行的组织觃划结果 会影
3、响管理流程的具体设计。 所谓流程是指为了完成某一目标和任务而迚行一系列相互关联的活动、决策、信息流和物质流 的集合。企业流程是在传统分工理论基础上，把一系列独立的活动过程按照一定的顺序结合而成的。 这些流程都是在一定技术经济条件和管理水平下的产物。对于一个企业而言，为了保证生产经营活动 正常运行，客观存在许多管理流程、营业流程。但普遍做法企业分设生产、供应、销售等丌同的部门， 每一个部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构导致了完成任何一项任务的业务流程都被众多 的职能部门分解得支离破碎，丌仅造成了部门之间衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最 终结果是大大延长了任务完成的周期和影响了任务完成的质量。因此通过流程梳理及设计提高工作效 率，以增强企业竞争能力显得非常重要。
