1、人力资源管理人力资源管理策略与方法策略与方法2023-1-61进度2023-1-624、冲突管理、沟通方式、激励人心1、概念、主要内容、发展方向、价值和作用2、招聘选拔、工作分析3、职位管理、职业发展6、教育培训5、薪酬管理、绩效管理2023-1-6赵玉平博士3ECDBA权力的本质 稀缺稀缺依附；权利依附；权利权力权力v权力：制造稀缺性权力：制造稀缺性物质的、非物质的物质的、非物质的v公共性与私人性的矛盾（公共性与私人性的矛盾（寻租与设租寻租与设租权力的制权力的制约）约）（地主、管家、农民）（地主、管家、农民）v孟德斯鸠和卢梭的分歧孟德斯鸠和卢梭的分歧v权力替代市场的两步骤：权力替代市场的两步
2、骤：1、拥有稀缺性、拥有稀缺性权力基础（产权、使用权等）权力基础（产权、使用权等）2、激励、激励命令基础（奖励权、惩罚权、合法权、参照权、专家命令基础（奖励权、惩罚权、合法权、参照权、专家权）权）2023-1-64权力的种类权力的种类2023-1-65 职位权力职位权力合法命令权合法命令权报酬权报酬权强制权强制权个人权个人权力力专家权专家权参照权参照权权力符号权力符号:物的符号、行为符号、信息物的符号、行为符号、信息符号符号权力类型权力类型影响方式影响方式权力基础权力基础影响性质影响性质强制权强制权命令、要命令、要胁胁惧怕后果惧怕后果完全被动完全被动法定权法定权接受、服接受、服从从法定权威法定
3、权威主动主动/被动被动奖赏权奖赏权合作、认合作、认可可寻求报偿寻求报偿被动被动参照权参照权崇拜模仿崇拜模仿个人魅力个人魅力完全主动完全主动专家权专家权接纳、确接纳、确信信技能专长技能专长主动主动2023-1-66树立权威的策略v先严后宽，制严语宽，先严后宽，制严语宽，v近严远宽，上严下宽近严远宽，上严下宽 v赏小取信，罚上立威赏小取信，罚上立威v权胜才必有辱；威胜德必有祸权胜才必有辱；威胜德必有祸2023-1-67冲突案例v夷射之死v齐国重臣被诬陷遭横祸v思考1：我们面临的真的是“给还是不给”的问题吗？v给一点v一会儿给v设条件的给、有回报的给v拖延与脱位（领导不让给，回头你来我家取）思考2v
4、要妥协还是要斗争？v冲突是强烈的情绪反映，但冲突的解决是机敏的理性思考v考虑过去关系、眼前场景、事后影响、对方的感受、周围人的评价v角色、身份、地位、权力、个性v基本原则：战略远见、风险意识、成本意识、自控意识冲突概念v 冲突是指两个或两个以上相互作用的主体彼此之间在某种程度上存在不相容的行为。其产生的根源在于个体之间的相互依赖性和彼此间的差异性v调查显示企业管理者花在 解 决 冲 突 上 的 工 作 时 间 占 到 了20%可见如何有效地进行冲突管理。（企业改革与管理2004）冲突的消极作用v冲突的消极作用破坏性冲突v1、破坏人际关系v2、影响工作情绪：焦虑、沮丧、压力v3、破坏正常的管理流
5、程v4、耗费精力，转移注意力v案例：宿舍人际关系紧张对学习的影响冲突的积极作用v积极作用建设性冲突v1、促进问题的解决v2、提供变革的契机v3、促进沟通，增强组织活力v在冲突当中自我肯定；勇敢面对否定v微笑面对否定，冷静面对攻击v“我理解你的感受，但我无法答应你的要求。”良性冲突的激发和诱导v1、文化观念更新：荣誉感责任感的示范、传播、奖励目标导向v2、进行组织变革：跨部门、自我管理、授权v3、引入竞争：鲶鱼策略、赛马策略v4、促进沟通和交流：绩效面谈、听证、非正式组织活动、现场走访、多样化渠道v5、适当的人事策略：轮岗、竞聘、专题培训引发冲突的主要组织因素v1、资源有限v2、岗位职责不清v3
6、、信息渠道不畅v4、组织活动中的不公平v5、环境的不确定性v6、文化和观念的差异v7、分利集团斗争引发冲突的主要个人因素v1、利益不一致v2、角色差异v3、个人的认知与态度v4、情绪和个性v5、误会和偏见冲突的类型v根据结果：v建设性冲突：冲突带来积极变化有益组织发展。v破坏性冲突：冲突带来消极变化不利组织发展。根据内容目标冲突：结果与愿望认知冲突：观点与意见情感冲突：情绪与情感程序冲突：方式与过程避免情绪冲突的方法v优点比较法v同时法v软化法v搁置法v沉默法v非直接否定法冲突解决模型2009-12-418关注自己关注他人v竞争是一种坚决的不合作行为v零和模式v紧急情况，需要马上行动；感觉自己
7、手握真理；方法普遍接受；有重要的支持；了解更多关键信息；反对他人利用自己v合作是共同努力为了共同目标v双赢模式：猎人打鹿v共同利益；想达成一致；需要彼此承诺；包容；持久的良好关系；顺畅的交流v折中是相互让步v目标重要；任何一方都不能缺少；任何一方都不能取得有时；无法达成双赢v回避是远离和忽视冲突v问题不大；没有资源和能力；其他人有办法；没有机会满足自己；过度情绪化；需要思考时间v妥协是屈从与别人的行为v错在自己；问题对对方更重要；对方有绝对优势；为了长远利益；双方一致非常重要v具体行为举例：v建议搁置：“考虑（时机）不成熟下次讨论”、“非根本问题可以不去考虑”v给予贬值：“这个是小问题不影响大
8、局”，“智者千虑必有一失不要紧的”，“小不忍乱大谋”v寻求一致目标：“眼前的分歧是暂时的，要把眼光放长远嘛“v强力压制：“时间紧迫我们必须马上行动，出了问题我负责！”两类应对冲突的措施前提：沟通结构个人因素认识到的冲突感觉到的冲突公开冲突团队绩效提高团队绩效降低1、潜在的对立2、认识和个性化3、行为4、结果事前根本措施：结事前根本措施：结构的、人本的、文构的、人本的、文化的、建设性的化的、建设性的事后应对措施：事后应对措施：避免事态失控避免事态失控减少破坏性冲突的根本对策v文化建设v沟通顺畅v积极有效的领导风格v制度公平v减少权力斗争v结构清晰v满意度管理管理者四种角色2009-12-4赵玉平
9、博士25拉拉队长:支持鼓舞情感交流教练:对标指路支招严训志愿者:物质支持信息支持制度支持法官:审判定规处罚维持公正激励人心的7种方法v第一种方法：设定明确的目标v阶段目标提高效率；目标使我们带有目的性而集中能量v案例研究：行军实验v第一组知道准确距离，并且随时告知进展v第二组不知道距离，也不知道进展v第三组被告知行军15公里，在14公里时候再告诉要走20公里v第四组告诉25公里，14公里的时候告诉20公里。v名次：1342激励人心的7种方法之二v第二种方法：期望最好的结果v心灵图景导致自信高产出v罗森塔尔效应v保龄球选手练习实验，一组看见自己好的表现，一组看见差的表现。v肯定优点，检查是为了展
10、示良好画面。v肯定后天努力可以增长才能。归因于先天或者命运只会降低效率。激励人心的7种方法之三v第三种方法：关注所有的人和事。v倾听和关注激发巨大的力量。v积极的关注，检查不是挑错，检查首先是肯定式的交流。v展示你的自信和乐观，展示你的关心。说一些站在对方角度上的观点和语言。v朋友群体和相识群体做白铁玩具。9：2.4v杰克韦尔奇的走动管理；人力资源经理的午餐。v积累人脉v工作方式v亲贤治小v延续激励v多样团队激励人心的7种方法之四v第四种方法:人格化的认可v融入个人感情色彩v个性风格的赞美和认可形式v生活上的关心,个人感受上的体察v使用非正式的方式激励人心的7种方法之五v第五种方法:学会讲故事
11、v学会用生动的故事说服别人,举例朋友遇熊说明学习的重要;博士落水说明经验的重要v意义学习而非抽象学习,(段位高手的特别之处)v3M公司用即时贴的故事传播自己的创新文化.v研究：1985年美国科学家KLEIN研究紧急情况下的决策，急救、作战、飞行、救火等。非理性非线形的方法，直觉、类比、隐喻等“内部感觉方法”。激励人心的7种方法之六v一起庆祝。v人们喜欢和别人分享记忆中的亮点，例如办公桌的陈设，家庭的像册，墙上的照片v人人需要社会支持，孤独损害健康。v来自朋友、支持者的庆祝激发动机。v庆祝仪式是文化的一部分v保持分享的敏感性案例分析：社会支持的作用案例分析：社会支持的作用v1、荒岛余生中的排球v2、观众的作用v3、傅青主的药方v4、霍桑实验中的台灯v分享与分担，倾诉和释放，写作疗法，倾诉渠道，快乐体验记录，集体活动，标志纪念品，如相片、记日记、打电话、生日礼物、写信激励人心的7种方法之七v树立榜样v班杜拉的榜样学习实验v陕甘宁边区的赵占魁运动v榜样暗示与自杀率上升英雄不干活怎么办?“海底捞”的员工管理宋江树旗的秘密1）利益驱动2）情感认同3）价值承诺4）发展路径2023-1-635北京邮电大学经济管理学院 赵玉平
