1、2020/4/7企业战略管理1第五章 企业业务战略合作战略的选择重庆大学经济与工商管理学院2006/03/252020/4/7企业战略管理2?教学目标：?通过本章的学习，你能够做到：?1、合作战略的基本内涵；?2、掌握共谋战略的类型及其竞争优势；?3、掌握战略联盟成因及其价值；2020/4/7企业战略管理3第一节 合作战略?1、合作战略产生的原因?市场选择的同一、组织资源的近似、产品的同质性?2、合作战略的内涵?合作战略就是多家企业为各自的战略目的而形成的一种共同行动。2020/4/7企业战略管理4一、合作问题?企业实施合作战略时，哪怕这个战略本身是十分恰当的，即真正全面实施后对参与企业都有正
2、面的战略利益时，这个战略也不一定就是真正有效的，甚至会对忠实地实施合作行为的企业带来损失。这是因为，合作行为意味着参与企业要将一些战略资源投入到共同行动中去，而自己却不一定能够对合作的过程和结果进行有效的全面控制，反而经常会出现合作结果与起初的期望大相径庭，合作陷入困境的境地。于是就引出了合作问题。2020/4/7企业战略管理51、合作问题的内涵?企业同时具有强烈的合作和欺骗合作协议的动机被称为“合作问题”。合作问题可以用最基本的“囚徒困境”博弈模型的思想来说明。假设企业间的不合作行为将会导致两败俱伤，而共同谋利的合作行为则可以导致共赢的局面。在这种情况下，所有打算采取合作战略的企业都将面临着
3、两难的选择。一方面，他们都有强烈的动机选择合作行为，因为这种行为能够降低行业的竞争水平，较之不合作行为的确能够给双方都带来超过正常水平的利润。2020/4/7企业战略管理6?另一方面，他们又有强烈的动机来背叛共同的合作协议，因为这样一来，虽然会伤害合作伙伴的利益，势必给自己带来更大的收益，从自身利益出发这完全理性的选择。?因此，无论在什么时候，企业的收益既取决它自身的战略选择，也和其它企业的决策密切相关。企业是选择竞争、合作还是欺骗合作协议取决于合作发生时的具体背景。但合作陷阱始终都是存在的。2020/4/7企业战略管理72、解决合作问题的方式?第一种是Axelrod(1984)提出互动式的“
4、以牙还牙”合作战略。他所提办法的根本思想是只要个别企业进行合作的收益和进行欺骗的机会成本都很高，或者合作收益大于欺骗成本时，那现实条件就会对该企业形成很强的行为约束，企业很可能会选择继续合作。2020/4/7企业战略管理8?另一种是Tomas Hobbes提出的合作在社会中如何建立、解决合作问题的最传统方法。Hobbes 认为，只有当中央权威（一个领导或统治机构）强制其它个人或企业不欺骗合作协议时，合作才能建立。由中央权威执行严厉的惩罚，使得欺骗的代价非常之高。2020/4/7企业战略管理9?还有一种是 Grannovetter提出的用社会标准去约束合作中的欺骗行为。他认为，大多数的的经济交易
5、是发生在一种社会关系背景之下的，在这种企业共同面对的社会关系中隐含着一种关于合作的期望行为标准，大家一致认为应该按照这个标准去参与合作。当这种社会行为标准明确表示会严厉惩罚合作中的欺骗行为，使得欺骗行为代价高昂时，合作问题就有可能得到解决。在 Grannovetter的解决方案中，实际上是将中央权威中个人或机构改变成了期望合作行为的社会标准。2020/4/7企业战略管理10二、合作战略的分类?1、共谋战略?2、战略联盟2020/4/7企业战略管理11第二节 共谋战略?一、共谋战略的基本概念?共谋战略指的是同一行业的数个企业为了谋取高于正常经济利润的收益而采取共同协议产出和定价决策的行为。它的意
6、义在于通过共同协议限定行业的产量，以使产品价格高于相互竞争状态时的价格，从而使共谋企业共同获得高于正常水平的收益。2020/4/7企业战略管理12?共谋战略可分为明示共谋（explicitcollusion）和默契共谋（tacitcollusion）。明示共谋指的是同行业的企业通过直接交流和集中谈判来共同决定产品的产量和定价决策。如中国彩电业曾发生过的全国彩电价格峰会就是这类行为的典型。OPEC 组织也是一个很好的明示共谋的案例。但这种共谋在大多数发达经济体制中是不合法的。?而默契共谋则不是通过直接交流和谈判来进行的，它指的是企业间的通过信号传递和种种暗示而形成一种合作默契来共同决定产量和价格
7、的行为。2020/4/7企业战略管理13案例分析上海黄金饰品价格风波?2001 年末的上海黄金饰品市场曾经掀起了一场不小的波澜。?自2001 年8月1日国家宣布放开基金饰品价格之后,各地金价由原先的103 元/克相继回落,南京、无锡等地一降再降,甚至达到80 元/克左右。而在上海,金价却在下跌后保持了相对稳定,基本维持在96 元/克左右,销售额也平稳上升。2001 年末,正是黄金饰品销售旺季,商家们都满怀信心准备抓住这个机会。2020/4/7企业战略管理14?到2001 年12 月24 日,上海市物价检查所发出声明,对沪上13 家黄金饰品企业给予行政警告处罚,物价检查所认定“其联手定价构成价格
8、串通或价格共谋。”?一时间,上海的这13 家黄金饰品企业零售点顾客购买量明显减少。上海老庙黄金店副总经理王惠群告诉记者,处罚消息公布的第二天,就有一个70 多岁的顾客拿着报纸到店里找营业员要求退款,并说该店的产品他还是要的,但要退给他多卖的钱。营业员耐心地跟他解释好久,他还是不愿离去。更让这 13 家企业负责人叫苦不迭的是,他们之中谁也没去召集过企业开会并制定价格。2020/4/7企业战略管理15?行业协会制定自律价?上海市黄金饰品行业协会副会长顾国椿说:“这完全是行业协会的自律价格”,并说13 家黄金饰品企业开会也完全是行业协会召集的,他告诉记者,在宣布黄金饰品价格开放之前,上海就有一个“黄
9、金价格协调小组”,上海市场上黄金零售价格基本上由该小组定。它的组成成员是“黄金饰品行业协会+人民银行+生产企业+零售企业代表+物价局”,在价格开放之前确实对协调上海的金价,稳定市场起到了很大的作用。2020/4/7企业战略管理16?8月1日之后,该小组改名为“黄金价格联络小组”。8月3 日沪上有企业打出 83 元的低价后,行业协会认为,黄金饰品属高档消费品,它在市场中的价格不仅要体现出对消费者有利,同时必须兼顾生产厂家、批发商、零售商三者的利益。黄金饰品行业必须向提高技术含量,款式设计多样化方向发展,而高技术就需要一定的资金来支撑,低水平的竞争和价格战不仅会影响企业的长远发展,还会威胁黄金饰品
10、行业整体形象。2020/4/7企业战略管理17?所以,在8月6日,由行业协会牵头召集13 家企业开会,按照银行料价、工厂生产成本、批发、零售费用和各种税收,考虑到国家、企业、消费者三者利益,达成了行业自律价为96 元。顾国椿补充介绍说,这个价格只是一种价格共识,不是标准价,更没有强制性,事后发现有一家没有遵守,也没有采取任何措施。?与会者基本达成共识,老庙黄金、老凤祥、亚一金店作为上海市名牌产品和著名商标,每克销售价为98 元,其余全部为96 元。2020/4/7企业战略管理18?物价部门:此事为“价格联盟”?尽管行业协会一再解释,物价部门对这个问题始终坚持原有的观点,他们认为这 13 家企业
11、都是独立的法人,在市场竞争中属竞争对手关系,因此认定他们联手定价构成价格串通或价格共谋,必须依法给予严处。上海市物价检查所副所长李学武说,搞价格串通和垄断价格就是限制竞争,消除竞争,其要害就是使经济发展失去活力,放开黄金饰品零售价就是为了鼓励经营者积极参与竞争。2020/4/7企业战略管理19?记者问及李学武行业协会制定“基准价”是否违法。李学武认为行业协会无权制定统一价格,如果行业协会制定统一市场价格同样违法,物价部门也将对行业协会进行处罚,记者在调查之后告诉李学武:“该事件是由黄金饰品行业协会牵头的,他们制定的是行业自律价,而不是统一市场价”,李学武只说“据我们所查该事件不是黄金饰品协会所
12、为,而是企业串通。”在问到消费者找商家要求退款之事,李所长回答:“反垄断与经营者关系是直接的,同消费者关系是间接的,所以对消费者退款的要求不予支持。”2020/4/7企业战略管理20?商业联合会:物价局做法欠妥?作为上海各大行业协会的主管部门,上海市商业联合会认为,物价部门在定性上有欠妥的地方,事实上13 家企业搞价格串通的情况是不存在的,黄金饰品行业协会在召集13 家企业开会前就与商业联合会汇报过此举。行业协会为树立上海黄金饰品企业良好形象,防止外地低价竞争现象蔓延至上海,帮助政府维持社会经济秩序,净化市场是符合行业协会职责和职能范围的。2020/4/7企业战略管理21?即将出台的“上海市政
13、府关于行业协会暂行管理办法”明言；行业代表、行业自律、行业协调为行业协会的基本职能,开展行业调查,发布行业信息、价格协调、行业准入资格资质审核等是行业协会的工作职责。?商业联合会秘书长李蜀湘分析说,入世之后我们的运行规则和法律是否能完全与国际惯例接轨,如何真正体现市场经济特色,这是各级政府部门应该深入思考的问题。黄金价格放开不等于放任自流,从此不管不问,任其下跌。2020/4/7企业战略管理22?案例分析题?上海黄金饰品市场价格联盟到底是价格联盟？2020/4/7企业战略管理23二、共谋的价值与竞争优势?共谋的根本价值在于企业能够联合起来，共同确定使得共谋企业利润最大化的价格和产量，从而获得高
14、于正常利润的经济回报。?它的另外一层意思，就是在某些形势下，可以使一个企业利用避免竞争威胁的环境机会而获得超额利润。?但共谋战略要成为组织的一种持续的竞争优势，必须还是稀有的和难以模仿的。2020/4/7企业战略管理241、默契共谋的稀有性?而默契共谋要发生作用，则需要一个行业中的所有或大多数企业采取共同的战略选择。看上去这似乎使得共谋战略不能产生任何竞争优势，因为大多企业都作出相同的行动选择，从而不具备稀缺性。2020/4/7企业战略管理25?但事实上默契共谋的稀缺性还是有可能实现的。但需要这个行业的企业数量要少，以确保行业内现有企业能达成默契。如果一个行业中存在众多的企业，包括现有企业和潜
15、在进入者，则极不可能成功地实施共谋。同时要改变观察的角度，从一个行业中所有企业的角度来看，默契共谋不是稀缺的。但从更多的行业和本行业现有企业及潜在进入者这个更广的角度来看，共谋战略是稀有的。在现实的市场竞争中，市场共谋是种具有很强稀缺性的组织技能和战略行为。?所以，共谋战略的稀缺性是可以实现的，但它必须要求一个行业中企业数量较少。2020/4/7企业战略管理262、共谋战略的不可模仿性?共谋战略要形成竞争优势，除了满足战略选择稀缺性的要求之外，还必须要具备不可模仿的特性。这取决于企业的两种能力：一是直接复制共谋战略的能力。二是实施其替代战略（如横向一体化）的能力。2020/4/7企业战略管理2
16、7?直接复制共谋战略的能力主要是针对潜在进入者而言的。如果一个行业中的现有企业在实施默契共谋，那么非共谋的潜在进入者开始共谋时的成本会非常地高昂，因共谋形成的难以模仿的企业资源最终导致了行业的进入障碍。所以潜在进入者复制共谋的能力越弱，刚加入共谋时成本越高，行业共谋战略越具有不可模仿性，从而形成竞争优势。2020/4/7企业战略管理28?而作为共谋战略最相近的替代战略，横向一体化是一种值得关注的公司战略。通过对竞争对手的直接收购，如果企业进行足够多的并购，则很可能成为该行业中的垄断者，从而获得接近垄断带来的高额利润。相当于企业采取完全合作行为时的收益状况，但这种导致完全垄断的横向一体化战略是市
17、场经济则不允许的。2020/4/7企业战略管理29第三节 战略联盟?一、战略联盟的定义?战略联盟的概念最早由美国 DEC 公司总裁简 霍普兰德和管理学家罗杰 奈格尔提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职业部门)，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。2020/4/7企业战略管理30其它定义?布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（Blois,1972）。?交易成本经济学的代表人物威廉姆斯称之为“非标准商业市场合同”（Lo
18、illiams,1983）。?巴特勒将其称之为“被管理或被组织的市场”。?索雷利从联盟组织多边化出发，将其称之为“网络化”（Thorelli,1986）。?汤普森将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具。?波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议”。2020/4/7企业战略管理31企业战略联盟产生的背景企业战略联盟产生的背景?世界经济一体化?区域经济集团化?国际分工的发展和深化?科学技术的迅猛发展2020/4/7企业战略管理32二、战略联盟的类型?一般来说，按照不同的划分标准，战略联盟可以划分为多种类型。比如可按照合作方关系的紧密程度标准来
19、分、按照联盟结构的对称性标准来分、按照地位平等性标准来分、根据联盟范围的不同来分、按照合作内容的不同来分、按照联盟战略目标在公司发展战略中所处的层次来分。2020/4/7企业战略管理331、按合作方关系的紧密程度标准分类?（1）非股权战略联盟（契约式战略联盟）?在契约式战略联盟中，企业虽然达成共同进行战略合作的协议，但它们的联系不是以资产（股权）为纽带的，而是依据更为灵活、松散的契约来进行合作管理的。即不交叉持股和建立独立的企业。2020/4/7企业战略管理34?最常见的形式包括：.技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。.研究开发合作协议：分享现成的科研成果
20、、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。.生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。2020/4/7企业战略管理35（2）股权联盟?股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限。股权式联盟的合作契约中增加了对联盟伙伴进行股权投资的内容，但一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和
21、相互持股型战略联盟。2020/4/7企业战略管理36?对等型联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%股权，以保持相对独立性。而在相互持股联盟中，各成员为了巩固良好的合作关系，长期地互持合作方少量的股份。与合资、兼并略有不同，这种方式仅限于股权联系而不涉及其它企业资产的互动。而且有时也采取单向持股的情况，旨在与这些公司建立战略关系。公司就在1990 年1991 年间，大约购买了200 家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。2020/4/7企业战略管理37?股权联盟的价值在于它强调了
22、合作人之间的重要责任与义务，使盟友间联系更加紧密，为双方建立长期合作关系奠定基础，它的不利之处在于公司的经济成本和风险较大，甚至有时会影响公司的经营的独立性。2020/4/7企业战略管理38（3）合资企业?合资企业是由进行战略合作的企业通过共同投资建立的一个全新的具有独立法人资格的企业，合 作 双 方 分 享 该 企 业 所 产 生 的 利 润（Hennart，1988）。战略性的合资企业和传统的合资企业还有所区别。如合资建立两个同等的企业，并且让各自所在地的公司拥有较多的股份，对同一产品进行生产和销售。这样既可保证联盟双方的利益，又可充分发挥联盟双方各自的优势和积极性。2020/4/7企业战
23、略管理39?同时，这两个企业也可以进行竞争。再如合资成立两家公司，目标市场不是在彼此国家，而是全球市场，将全球分成两个部分，分别让两个企业去占领。如：德国戴姆勒奔驰与日本三菱汽车公司合作生产汽车，双方共同分担产品开发和生产的投资费用，共同进入原在欧、日拥有的销售和分配网络。2020/4/7企业战略管理402、按照联盟结构的对称性来划分?（1）对称联盟?合作各方具有相似的战略目标，都从联盟中寻求同样优势的战略联盟叫做对称联盟（Hennart,1988），对称联盟的价值表现在企业通常通过它来获取规模经济和建立默契共谋。2020/4/7企业战略管理41（2）不对称联盟?某些联盟的动机，如低成本进入新
24、市场、或新行业，向合作者学习等，要求合作者具有不同的战略目标时才能够实现。这类战略联盟称之为不对称战略联盟。如合作者要向另一方学习，如果双方不在某些战略方面所有不同，则该企业就很难向合作企业学习。2020/4/7企业战略管理42（3）混合联盟?企业的战略目标有可能相似，也有可能不同的联盟叫做混合联盟。?混合联盟的价值主要是用来管理不确定性，以及进行风险和成本分担作用的。如在现在技术创新步伐加快，经济环境不稳定的时代背景下，企业常建立R&D 联盟来分担成本及风险。2020/4/7企业战略管理433、按照联盟合作的内容来划分?（1）产品联盟?早期的联盟主要围绕产品进厅，通常称为产品联盟。其目的是为
25、了降低投资费用和投资风险，或是为了减少产品竞争对手的威胁。产品联盟以短期利益为主，是较低级的合作形式，得到某一产品或广泛销售现存产品是联盟的主要内容。2020/4/7企业战略管理44（2）知识联盟?知识联盟是从企业的知识管理和组织学习的角度对战略联盟进行的一种阐释。可定义为“以学习和创造知识作为联盟的中心目标，有助于两个公司的专业能力优势互补，促进企业之间知识资源共享、知识流动和知识创新的立体网络组织。”建立知识联盟对企业的直接意义就是提高企业“内部的积累性学识”，从而为增强企业的核心能力，获得持续竞争优势予以战略支持。2020/4/7企业战略管理45空中客车的“主人”?欧洲空中客车作为世界飞
26、机制造业第二大品牌，但它的产品不是一家企业生产的，它是由德国、法国、英国、荷兰和西班牙5个国家共同生产的，并且每个国家占有的份额不同，德国有 39%的股份，其他4国占有的股份与德国相比则相对较少。占有股份的多少是根据各成员的能力水平、业务专长，在企业中承担开发的飞机技术，在产品的生产过程中承担任务的重要程度，或者比例大小来决定的。虽然 5国各自占有的股份不一样，但是空中客车毕竟是 5方联合的一种知识联盟，大家互相需要，缺一不可。企业类型的选择，也就是知识联盟企业的选择，是企业良性发展的一个重要因素。2020/4/7企业战略管理46?相对于产品联盟，知识联盟具有以下三个主要特征：?知识联盟中，联
27、盟各方的合作关系更加紧密、更为稳定、持久，相互信任程度更高。两个公司要相互学习、创造和加强专业能力，每个公司的员工必须在一起进行紧密合作。如果两个公司间只是简单地转移知识，那么就谈不上知识联盟。2020/4/7企业战略管理47?知识联盟的参与者范围更加广泛，形式从以往的线性联盟发展为立体的联盟网络。?知识联盟参与者能够和其它任何组织合作，只要这个组织拥有有益于参与者的专业能力。企业与员工、工会、经销商、供应商、大学、科研机构等都可以形成知识联盟。?知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。知识联盟可以帮助一个公司扩展和改善它的基本能力，有助于从战略上更新或创建新的核心能力。2020/4/7企业战略
28、管理48三、战略联盟形成的经济动因?形成企业战略联盟安排的一个有力动机在于它可能降低市场的交易和协调成本以及影响伙伴企业的资产、技能及经验；另一动机则在于创造或延伸等级制控制，增加资源潜力。从现有国内外理论研究来看，主要从交易成本、资源配置、网络化效率以及“战略缺口”等几个方面对解释企业战略联盟经济动因的研究现状进行总结、分析。2020/4/7企业战略管理49联盟形成经济动因?（1）提升企业的竞争力?在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外
29、资源的优势相长。2020/4/7企业战略管理50?（2）获得规模经济的同时分担风险与成本?激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。2020/4/7企业战略管理51?在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲
30、目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。2020/4/7企业战略管理52?（3）低成本进入新市场?战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径。例如，在80 年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到 1987 年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高
31、了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。2020/4/7企业战略管理53?1984 年，美国的长途电话业解除管制后，美国电报电话公司（AT&T）获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场。IBM 采取的反击措施是与AT&T 在长途电话行业的主要竞争对手MCI 结成联盟，并收购了 MCI20%的股份，通过MCI 在长途电话行业的低价战略来箝制AT&T。?日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒。2020/4/7企业战略管理54?（4）挑战“大企业病”?单个企业为了尽可能地
32、控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场作出敏锐的反应。2020/4/7企业战略管理55?而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时，战略联盟还可避
33、免开反垄断法对企业规模过大的制裁。2020/4/7企业战略管理56四、战略联盟的欺诈问题?1、联盟的欺诈类型?正如Ohme(1989)所指出的，“记住合作各方都必须从中得到什么，最终还是利益。”所以，互利互惠是联盟的基础。只要当两个企业所拥有的各种资源和资产组合起来创造的的价值大于各自独立经营时创造的价值，企业由于利益协同的原因而导致了战略合作的行为。?与此同时，欺骗这些战略合作协议的动机也是存在的。欺骗方式至少有三种：逆向选择（adverseselection）、道德风险（moralhazard）和敲竹杠（holdup）。2020/4/7企业战略管理57逆向选择?按照Barney 和Ouch
34、i 对逆向选择的定义，这种欺骗形式即是合作伙伴不实描述它们将带入联盟的技能及其它资源。即进行“虚假承诺”，或是开“空头支票”，将企业本不能获得或控制的资源允诺带入联盟。因此，进行逆向选择的企业是不能作为合作伙伴的。2020/4/7企业战略管理58?当企业评价其潜在合作伙伴承诺的成本较高之时，逆向选择容易发生。因为欺骗方如果知道合作方能够以低成本发现其欺骗行为，则不会采取骗了以协议的行为。而且其承诺带入联盟的资源和技能越是无形，在合作之前估计其价值就越困难，逆向选择就越可能发生。2020/4/7企业战略管理59道德风险?合作方拥有在联盟协议时承诺必须投入的具有重大价值的资源和能力，但却不把这些资
35、源如实或是降低持量地提供给合作伙伴，这种形式的欺骗称之为道德风险。（BarneyandOuchi,1986）由于合作中道德风险的普遍存在，使得企业中容易出现不信任，从而导致合作的失败。解决道德风险的途径除了合同约束之外，加强企业间的交流、沟通与人际联系，是一种有效的方法。但有时道德风险并不是纯粹恶意欺骗的行为，而是因为市场环境的变化要求联盟的一方或多方改变其战略，从而使其合作中的某些承诺以难以实现。2020/4/7企业战略管理60敲竹杠?敲竹杠（holdup）就是指合作中的一方利用其他伙伴在联盟中所进行的交易特定投资来进行欺骗合作协议的活动。因为在建立了合作关系之后，合作企业就必须按照事先的承
36、诺进行投入，而这样的投资可能只在联盟中有效，而在其它的市场交易中是没有任何经济价值的。一旦这种投资的主要用途（用于联盟内部的）价值大大高于其它的用途（在联盟之外）的市场价值，则该类投资就称之为交易特定投资（williamson,1975）。?而当联盟中的某一个企业在合作中进行的交易特定投资多于其它的合作企业时，则该企业很容易遭到“敲竹杠”形成的欺骗。2020/4/7企业战略管理612、联盟欺诈问题的处理措施?（1）联盟组织结构的选择?当企业选择建立非股权联盟时，它可以通过对对方的评估预期可能发生的欺骗形式，在此基础上签订相应的协议，以明确欺骗的责任。通过法律的约束和建约的经济责任来降低欺骗的可
37、能性。但非股权联盟的不足之处在于合同有时不能预期所有可能发生的欺骗内容，或者有些形式的欺骗难以被明确规定。所以它对欺骗约束力是较弱的。2020/4/7企业战略管理62?而企业通过股权联盟可以进一步降低欺骗的可能。一方面是因为双方的利益的关联性增强而使得欺骗的动机下降，另一方面是因为合作间相互的股权投资和管理参与使得对协议的控制力增强。?还有一种能够有效减少欺骗威胁的方式是合资企业。合作方的共同投资来建立一个独立的法人实体，通过共同的经营管理来获取投资回报，其收益完全取决于该合资企业的经济成功。欺骗行为从根本上说也会使违背合约一方的利益受损，从而进一步降低了欺骗的可能。2020/4/7企业战略管
38、理63（2）企业的信誉?市场经济是讲究诚信的经济，市场信誉对一个企业未来的业务机会和社会资源的积累有着极其重要的影响。企业必须为建立一个好的市场形象而付出大量的工作。一旦企业在某个合作中采取了欺骗行为，市场可使这种信息快速传播。这样，为了短期利益而进行欺骗的企业可能会失 去将来 建立更有 价值联盟 的机会（Barneyand Hansen,1994）。所以，越是在市场机制健全和经济发达的国家中，信誉对企业欺骗行为的约束力就越强。2020/4/7企业战略管理64?信誉对欺骗的控制存在的局限：?一方面，有些欺骗涉及企业机密的可能不会公开，即使公开可能由于种种原因责任难以明确确定，引起争议甚至法律纠
39、纷。从而加重企业的经济损失。?另一方面，如果合作方缺乏与其它企业足够的联系，或者市场信用体系尚不健全，欺骗的信息一时难以公开化。从而欺骗可以使企业获得大量额外收益而不会付出声誉受损的代价，将来还可以继续行骗，这种情况下，信誉对欺骗的控制也会失效。2020/4/7企业战略管理65（3）信任机制?根据Bleeke 和Barney等的研究结论。除了可以从法律和经济上去防止欺骗之外，企业还可以用大量的人际关系和信任来减小欺骗的威胁。因为企业在相互信任的情况下才可能最大限度地接近完全合作的状态，从而使得共同的收益最大。而且只要合作持续，企业从中获取的利益和市场信誉等无形资产的增加将远远大于其任何阶段采取
40、欺骗合作行为所得短期利益。所以，在较发达经济环境中，企业在联盟中依靠信任机制的建立和“以牙还牙”战略，往往能够获得理论上最高的总收益。另外，信任还能带给联盟伙伴在只有法律合同和经济约束机制时所没有的潜在交易机会。2020/4/7企业战略管理66五、联盟合作伙伴的选择?一旦决定要组建一个知识联盟，那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准。一般而言，这些标准的核心可以归为兼容(Compatibility)、能力(Capability)和投入(Commitment)。这三个原则是公司寻找合作伙伴的关键条件。2020/4/7企业战略管理67?兼容性(Compatibility)。一方面是
41、在战略上兼容，另一方面需要在日常经营活动中能够兼容。知识联盟要做到的事情是能够在一起工作、交流，在“干中学”，在“互动中学”。没有很好的沟通是达到学习效果的。兼容并不意味着没有任何摩擦，但只要合作双方有合作的基础并且相互尊重，它们就能解决分歧。2020/4/7企业战略管理68?能力匹配(Capability)。合作者必须有能力与你进行知识性合作，联盟才有价值。在评价合作对象的能力时，公司应当为每一个潜在合作对象准备一份档案资料，以更好地评价它们的优势和弱点。总的来讲，我国企业与跨国公司的知识联盟要求合作伙伴具有能够对联盟投入互补性知识资源的能力，需要能够添补自己知识缺口的合作伙伴，能够带来本企
42、业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势的搭档。2020/4/7企业战略管理69?投入(Commitment)。找一个与自己有同样的投入意识的合作者是联盟成功的第三个基石。就算合作者显得很有能力且与自己很相容，但是，只要他不愿向联盟投入时间、精力和资源，联盟就很难应付多变的市场条件。2020/4/7企业战略管理70战略联盟有战略联盟有“七忌七忌”?尽管不同企业展开战略联盟的目的不尽相同，但仔细分析，可以归为以下原因：开发或者进入新的市场，获取新的技术、减少财政风险，保持竞争优势、分摊研发成本等。如果战略联盟能够得到有效执行，其潜力相当巨大。但过于轻率地开展战略联盟，其成功的几
43、率会减小，甚至有人统计出失败的概率达到了70。因此，开展战略联盟之前要好好思量一番，特别是对那些有可能导致败绩的因素，不得不防。2020/4/7企业战略管理71?文化冲突是战略联盟的最大禁忌。文化冲突包括语言、经营态度等方面的差异。如美国企业倾向于基于利润的业绩评价、市场份额以及特定经济利益；而日本公司则更多关心如何运作以帮助其建立战略地位，特别是改善其能力。如果没有恰当的方法搞定这些问题，日子一定不会好过。2020/4/7企业战略管理72?缺乏信任也是导致战略联盟失败的原因所在。在很多联盟中，一些公司总是把失败的原因不分青红皂白地指向合作方。事实上，随意迁怒于别人无助于问题的解决，反而增加了
44、双方的紧张程度，很可能导致联盟的瓦解。2020/4/7企业战略管理73?贸然联手是战略联盟的第三忌。在没有搞清楚到底是怎么回事之前，不要轻易联盟。许多公司管理层认为，进入战略联盟的目的是为了与产业对手竞争，此举能够阻止竞争对手聚焦于他们的公司。但他们没有想到，这些行动有可能会把公司置于聚光灯下，把内部业已存在的问题昭示于天下，反而会招来厄运。2020/4/7企业战略管理74?独断专行是战略联盟的第四忌。如果战略联盟中的一家公司总是我行我素，就会引发联盟中另外一些公司的反感，进而引发矛盾和争端。而要解决问题，则耗时费力，错过战略机遇期。2020/4/7企业战略管理75?关系风险是战略联盟的第五忌
45、。合作方在参与联盟的时候，更多地出于自己的利益而不是共同的利益来考虑问题，将直接威胁到联盟的可靠性。“机会主义”的行为包括挪用合作者的资源、扭曲信息、隐匿工作进程、提供淘汰产品或者服务等。因此，关系风险成为战略联盟各种问题中不可忽视的威胁。2020/4/7企业战略管理76?业绩风险是战略联盟的第六忌。有研究表明，业绩风险包括外部（环境）因素和内部因素。前者如政府政策、战争和经济萧条，以及市场的不稳定性；后者主要指合作伙伴均缺少关键领域的竞争能力。上述因素都有可能引发业绩跌落，最终使得合作基础岌岌可危。2020/4/7企业战略管理77?在核心竞争领域进行合作是战略联盟的第七忌。有的战略伙伴可能通
46、过战略联盟探测市场，等到“羽翼丰满”，再分灶吃饭。这样一来，昔日的“兄弟”很有可能成为不共戴天的对手。减少在核心竞争领域与其他公司的合作，能够帮助公司降低创造竞争对手的可能性，从而减少对自己经营领域的威胁。2020/4/7企业战略管理78?六、品牌联盟六、品牌联盟?品牌联盟主要有两种形式：一种是OEM，另一种是“名牌联姻”。?1、什么是OEM？?在OEM 模式中，委托方和受托方承担不同的责权利，委托方将自己的知识产权授权给受托方生产，受托方按定单生产加工，产品必须有委托方的品牌标志，收益按各自资源实力进行分配。2020/4/7企业战略管理79?OEMOEM模式的主要优点：模式的主要优点：?企业
47、按定单加工，产品销路有保障，市场风险较小；?企业财务压力较小，业绩成长容易；?能借机提高产品设计和制造水平，同时弥补企业加工能力的不足。?案例：案例：?皮尔卡丹公司?耐克公司2020/4/7企业战略管理80?2 2、名牌、名牌“联姻联姻”?“吉列”刮胡刀配上“永备”电池，“麦当劳”加上“新力”录象机和“可口可乐”，“雀巢”咖啡与“三花”奶精共饮，诸如此类的名牌联姻正在企业大行其道，其产生的组合效应常常是单个产品品牌所望尘莫及的。2020/4/7企业战略管理81?名牌联盟为何风行于世？?名牌联盟可分摊费用，降低成本；?不同企业不同名牌的产品组合，可产生112 的功能、价值乘数效应。?名牌联姻的择
48、偶条件：?原有互补性需求关系；?相同的目标市场；?季节性需求关系；?过程的互补关系。2020/4/7企业战略管理82?七、特许连锁经营七、特许连锁经营?特许连锁经营又称合同连锁、加盟连锁、契约连锁。据国际特许经营协会所下的定义，特许连锁经营是指：一种持续的关系，在这种关系中特许总部提供一种被经许可的商业经营权，并在组织、训练、商品计划和管理上提供援助，以作为从加盟者处获得报酬的回报。2020/4/7企业战略管理83?1 1、特许经营的基本特征、特许经营的基本特征?特许经营的核心是特许权的转让；?特许经营加盟双方的关系是通过签订特许合约而形成的；?特许经营的所有权是分散的，但对外要形成同一资本经
49、营的一致形象，使公众把加盟看作是加盟总部业务的有机组成部分；?加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店为此要支付一定费用。2020/4/7企业战略管理84?2 2、特许连锁经营的魅力、特许连锁经营的魅力?对加盟店：?降低创业风险，增加成功机会；?加盟店可以得到系统的管理训练和营业帮助；?加盟店可以集中进货，降低成本，保证货源；?加盟店可以使用驰名的商标或服务；?加盟店可以减少广告费用，达到良好的宣传效果；2020/4/7企业战略管理85?加盟店较易获得加盟总部或银行的财政帮助；?加盟店可以获得加盟总部的经销区保护；?加盟店可以获得更广泛的信息来源。?对加盟总部：?不受资金限制，可以迅速扩张规模；?可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平；?可以获得政府的支持，加速全球发展。2020/4/7企业战略管理86?3 3、加盟者成功五要素、加盟者成功五要素?具备良好的心理素质；?具有一定的管理经验；?选择合适的加盟总部；?确定合适的店铺；?掌握总部的经营方略。?案例：?麦当劳公司2020/4/7企业战略管理87?本节课到此结束，谢谢同学们！
