1、1绩效评价2整 体 概 述THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW,P L E A S E S U M M A R I Z E T H E C O N T E N T第一部分3案例资料 1.小老鼠引发的思考2.业务员A该不该被辞退 4老鼠引发的思考l三个和尚没水吃的后续l深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！l三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！l三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这
2、回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。5小老鼠引发的思考l从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。l三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注没有水的严重性。6业务员A该不该被辞退l某公司一个业务员A A按年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A A员工的业务网大，辞退可能造成损失。l请问怎么处理为好？同时你还有什么好的建
3、议呢？7l考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。l考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。l不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。8 1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；3）确认员工工作执行能力和行为存在哪 些不足；4）确认如何改善员工的能力和行为；5）确认管理者和管理方法的有效性；9 6）确认和选择更为有效的管理方式和 方法。l考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：1）考核是直线管理者不可推卸的责 任，员工的绩效就是管理者的绩效
4、；2）认真组织考核不仅体现了管理者对 员工、自身和组织的负责精神，而且 反映了管理者自己工作态度。10l通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；l为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；11l强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；l通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境l为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。12 通过考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便
5、为企业未来的 发展制定人力资源规划；13 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。1）知识 2）经验和技能 3）性格及其他心理品质14 根据绩效评价的结果，分别制定员工在 培训和发展方面的特定需要，以便最大 限度地发展他们的优点，使缺点最小化。1）提高培训效果，降低培训成本；2）实现适才适所；3）在实现组织目标的同时，帮助员 工发展和执行他们的职业生涯规划。15 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。1）提薪的标准和提薪的方式；2）奖金的标准和分配方式；3）
6、为有贡献的人追加特别福利 和保险等。16 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。17 员工潜在能力的状况是预测员工未来工 作绩效的重要依据。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工潜在能力的发展 空间。认识：1）现实绩效与员工现实能力相关；2）未来绩效往往取决于员工的潜 在能力。18 不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力三、制定员工考核的程序19 建立工作期望，就是企业要求工作执行 人员应该达成和如何达成工作绩效
7、标准。1）应该做什么：工作执行人员应该 完成什么工作和履行什么职责；2）应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程；20 3）应该达成什么工作结果。工作的质量，包括：工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括：工作效率 工作总量21 4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；工作执行人员应具备的技能或能力：*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周 密性与可行性等；22*执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲
8、突 处理等；*问题解决：发现问题及时、判断准确、采 取解决问题的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下 属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队意 识建立、士气激发技巧等。23 5）工作执行中的行为和态度。敬业精神、主动工作精神；敢于负责、忠于职守；刻苦勤奋、勇于革新；率先垂范、以身作则；实事求是、扎实稳健等。24评价要素的选择例一用于奖励考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40%60%80%态度考核 60%40%20%能力考核 0 0 025用于提薪考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 0 30%50%态度考核 80%40%20%能力考核 20%
9、30%30%用于晋升考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 20%30%50%态度考核 60%20%10%能力考核 20%50%40%26例二考核项目 细分因素 管理职能 指导职能 一般职能 1、工作质量 25%20%0业绩 2、工作数量 25%10%0 小 计 50%30%0 1、纪律性 0 8%20%2、协调性 0 8%20%态度 3、积极性 10%12%20%4、责任性 10%12%20%小 计 20%40%80%1、知识技能 4%8%10%2、判断能力 6%5%10%能力 3、筹划能力 5%5%0 4、交涉能力 5%5%0 5、指导管理 10%7%0 小 计 30%30%20%
10、合计 100%100%100%27例三：零售商推销员1、上架品种数（报表）*2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）*4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系*12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）*28例四：区域经理1、销售额*2、回款率*3、市场预测*4、
11、合同管理*5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制*9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理*12、重点客户管理*13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*29 自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 服务对象评价 小组评价（有相关人员组成）不同的评价目的，选取不同的评价责任人30员工的直接上司l直接上司熟悉员工工作而且有机会观察员工的工作情况。l直接上司能够较好的将员工的工作与部门或整个组织的目标联系起来。l但直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系将可能损害评价结果的客观公正性31员工的同事l员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察
12、到的某些方面。l但是由于一个团队中的员工彼此之间在奖金分配和职位晋升中存在着竞争关系，因此为减少偏见，应该规定同事评价的内容。32员工的下级职员l下级人员的评价有助于主管人员的个人发展。l下级人员可以直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、品平息个人矛盾的能力与计划组织能力l如果下级员工认为主管有可能了解每个人的具体评价结果，可能掩饰自己真正的观点。33员工的自我评价l可以减少员工的抵触情绪，将工作评价与员工个人工作目标结合在一起。l容易造成自我宽容，与他人评价结果不一致。l员工与主管人员关于工作业绩的衡量标准看法越一致，则双方的评价结果就越一致。34客户评价表姓名：日期：年
13、月 日地址：您的事业成功和满意对我们非常重要。为了确保安装和服务质量，我们非常感谢您填写这张评价表并将它寄到我们公司，下列每个陈述是用来描述合格安装的事项。您填写这张表格可以得到我们免费清洗两个房间地毯的服务，该项服务在本次安装一年内有效。如果工人的安装符合陈述，请选“是”；否则请选“否”1、是否安装者与您商量接缝的位置，并将他们安排在最理想的位置2、是否所有的接缝都安排在行走少的地方而不是门厅里3、是否看不见所有的接缝4、是否接缝很牢固5、是否安装时没有损坏物品6、是否安装时将地毯拉的足够紧，没有出现褶皱和波纹7、是否安装时将地毯的边缘修剪的与墙壁很齐整贴切8、是否安装者清理了整个区域，没有
14、留下碎片9、是否安装者与您一起检查并确保您满意其他评论：35l注意的问题l要进行评价者培训：l1.使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。l2.统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解。l3.使用权评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。l4.避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。l5.帮助管理者学习如何进行绩效反馈的绩效指导。36l评价者误区的类型：l1.晕轮误差 l2.宽大化倾向：高于实际成绩 l3.严格化倾向：过分严格 l4.中心化倾向：结构差不多，集中某中心 l5.首因误差：第
15、一印象误差l6.近期行为误差：以最近表现评价整体表现l7.评价者个人偏见：l8.溢出效应：因评价前的错误影响评价周期的成绩37 A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法381、评评价价等等级级最最高高的的员员工工8、2、仅仅次次于于最最高高的的员员工工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略略高高于于最最低低的的员员工工7、14、评评价价等等级级最最低低的的员员工工39姓姓名名责责任任心心主主动动性性协协调调性性纪纪律律性性合合计计A11237B23128C343111D425617E566421F65452040姓姓名名ABCD合合计计A1012B0011C111
16、3D00004142l具体做法：l1、设定所有评价要素，确定评价者l2、确定每个档次的比例l3、对每个人进行评价。l优点：评价结果较客观。l缺点：若确定等级标准不符和员工实际情况易引起 不满。优秀良好一般较低很低5%20%50%20%5%43 A、关键事件法 B、强制选择法 C、目标管理法 D、行为锚定法44由皮兹堡大学的弗拉纳根于上世纪四十年代末五十年代初提出的。通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。l规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；l在日常工作中记录并保存限度事例；l根据保存的记录，对员工进行评价
17、。45l关键事件法步骤l首先，收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。l第二步，由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。l第三步，由三个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。l第四步，由另外三个任职者再次将写出的事件进行归类，并把归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能一致归类的事件则把它排除或归到另一类。l最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面。46l关键事件法举例：l关键
18、事件实例（关于打字员工作准确、整洁的能力）工作：打字员工维度：工作准确、整洁的能力关键事件：1.查出信件、报告中显得不正确的地方，检查出来并改正之。2.书写每一侧都是对齐的稿件，使它看起来象印刷版。3.检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址。4.当怀疑有不适合的做法是时，不使用秘书手册。5.按常规将图表、信件错误地归档。6.由于粗心以颠倒的次序打出大小、位置及其它数据等关键信息。7.当某字可能是错误时，因为不怀疑它而经常不查字典。8.产生打字错误和弯曲的边，以致于必须重新打字50100页。47l根据下属能力情况设定工作业绩目标；l将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；l考核时按照预定标准与下
19、属共同检讨每一个目标的完成程度。48l选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；l在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述；49D、行为锚定等级评价法 该方法是将关于优良和较差的绩效加以等级性量化，从而将描述性关键事件与量化等级评价法的优点结合起来。l具体做法：l1、获取关键事件 l2、建立绩效评价等级标准 l3、对关键事件进行评定 l优点：对工作绩效的衡量较为准确 l缺点：其标准的设定较为麻烦 50行为锚定式评定量表51行为锚定式评定量表评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿的学生，发现他们的需要并 真诚的对他们的需要作出反应。评价等级最好1较好2好3较差4最差
20、5当学生面有难色时上前询问是否有问题需要一起讨论为住宿学生提供一些过于所修课程呢感的学习方法和建议发现住宿学生时上前打招呼友好的对待住宿学生，与他们讨论困难，但是随后不能追踪解决困难批评住宿学生不能解决自己遇到的困难52l360度绩效考核法：以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。四、其他考核方法的选择53 A、强化原始记录，提高评价质量 B、对评价标准形成一致的理解 C、为自己的主观感觉寻找事实和 客观依据。54 优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法。*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为；*擅自改变规定的程
21、序和方法等。55 优秀标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求。*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。56 优秀标准：总是能够选择正确的工作方法。*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或 损失等。57 优秀标准：总是能够在规定的时限内完成工作。*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。58 优秀标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同
22、时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。59 优秀标准：主动改进工作方法,不断提高绩效水平。*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。60 优秀标准：合理分配工作，有效利用资源。*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发 生冲突；*员工各种任务与责任明显不均衡；*存在人浮于事现象等。61 优秀标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识。*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。62 优秀标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。*在履行工作职责时经常
23、就具体问题寻求指 导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整的工作等。63 优秀标准：善于选择适当的方式与人交流，对他 人的意图理解准确,表达流畅。*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。64 优秀标准：总是善于发现问题,并正确解决问题。*不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选择正确处理问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨等。65 优秀标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系,注重培养
24、下属的工作能力。*经常抱怨下属工作开展不利；*经常抱怨下属工作能力不足；*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。66 优秀标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。*强调客观理由，推脱应负的责任；*好大喜功，言过于实；*畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；*牢骚满腹，抱怨重重；*把问题上缴，提不出有价值的建议。67 优秀标准：自信、友善、公正 无私、乐于助人。*没有主见，人云亦云；*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。68 A、要面向未来，而不是追究既往；B、关注事实依据，不能仅凭自己的感 觉；C、注意考核记录，以便进行绩效
25、面谈 和日后的绩效指导；69 D、避免评价的主观效应，如：*过去记录的影响（有利和不利的方面）；*宽容与自己见解、性格相同的人；*近期效应的影响；*盲点效应；*无怨言偏差；*完美主义；*友朋效应；*自我比较效应等。70 A、宽严修正：为了避免各部门主管在把握评价标 准时宽严不同，因此，需要对评价 结果进行统计修正；B、部门修正：由于各部门存在绩效方面的实际差 异，因此必须在宽严修正的基础上 进行部门修正，以确保公平。71 A、对考核的结果形成一致的看法；既承认员工的优点，又指出存 在的 不足；B、对下一阶段工作的期望达成一 致的协议；C、讨论并制定双方都能接受的绩 效改进计划等。72 A、建立
26、彼此信任的相互关系，形成有 利的面谈气氛；B、清楚说明考核和面谈的目的是培养 和发展员工自己；C、鼓励对方讲话，考核者要多听，不 要打岔或只顾表达自己的看法；D、注意对方的感情，避免发生对立情 绪和产生冲突；73 E、集中绩效本身而回避性格问题；F、集中未来而不是追究既往；G、优缺点并重，突出优点和对未来工 作绩效的期望；H、以积极的方式结束面谈，激发出员 工的工作热情等。74这样的人怎么谈J优秀的下级L一直无明显进步的下级L绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M过分雄心勃勃的下级K沉默内向的下级发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因
27、；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析业绩考核75 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。76 A、阅读指定的书籍、报刊和杂志等；B、参加脱产的培训和经验交流活动；C、在职培训活动；D、实际观摩与指导活动等。77 确定需要哪些外部资源和内部资源，并 予以保障，这些资源包括：A、组织与上级 B、员工的客户 C、培训教师 D、企业培训制度等78 例
28、如：员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施（1）：在未来6个月中，与职责 范围 内的每位客户通电 话，并对客户反映的情 况做出记录。资源保障：客户 完成时间：六个月 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意 见。79 具体行动措施（2）：通过参加培训和在工 作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客 户意识”一项的得分。资源保障：上级，同事，人力资源部。完成时间：12月5日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得 分是否有所提高。80 *明确绩效改进项目的先后次序 *各绩效改进项目的关键点 *各绩效改进项目的最佳时机 *评估下属的学习风格 *选择学习活动
29、 *准备指导计划81 *与下属保持深入沟通，发挥下属的绩 效改进的主动性 *营造有利的学习环境，包括：管理者 的指导技巧、员工的学习条件和其他 人的有效配合等。82 *指导目标是否达成 *是否需要进一步的指导 *对下属的辅导是否有效 *下属在指导过程中有什么反映 *下属下一阶段的发展需求是什么 *有哪些需要改进的地方 *还需要进行哪些指导等83 员工对任何正式的考核都是敏感的 想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望n员工对绩效考核的常见态度七、绩效考核中应
30、注意的问题84若平时缺乏信任感，内心易产生抵触把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察认为是形式主义，走过场无所谓n员工对绩效考核的常见态度七、绩效考核中应注意的问题85n绩效考核应注意的方面 以相对轻松的方式进行，避免考试和压抑感 客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实 避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出 批评中肯，同时提出改进建议 慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通 对工作规范的改变持较开放的态度 考核的真正目的在于激励优秀员工七、绩效考核中应注意的问题86l绩效考核中应当避免?把考核工作复杂化，使部属觉得似乎主管对自己不满意?以为必须打较差的考绩，才能促使部属改进?将团队的好坏归
31、因于某个成员，忽视其它影响因素?批评时暧昧不清，没有清晰表明真正意见?一味反驳部属对自己管理风格的批评?对部属的考核结果进行平衡，使大家没有分别?考虑到部门间的比较因素，给部属偏高的评价?对私人问题随便提出评价或建议七、绩效考核中应注意的问题87n不可避免的负面效应L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考核L领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L员工的自我评估难以准确无误L考核方式选择的难度较大L过细的考核耗费时间、精力，难以做到七、绩效考核中应注意的问题88（二）平衡记分卡1什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2“平衡”的含义 财务指标与非财务指标
32、的平衡领先指标与滞后指标的平衡组织内外部群体的平衡89 3平衡记分卡的作用 评价手段 企业战略管理手段 表达和理解企业战略的方式 4平衡记分卡举例 财务指标：销售额、利润率 客户指标：大客户满意度、投诉率 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、员工满意度、离职率、901在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以()为导向的考评方法。A结果 B以行为或品质特征 C工作表现 D工作能力2对生产管理人员的绩效考评，经常采用的是()。A行为观察法 B以结果为导向的考评方法 C以关键事件为导向的考评方法 D以行为或品质特征为导向的考评方法3以下关于绩效
33、考评中的排列法的说法错误的是()。A主管比较，有一定的局限性，不利于比较不同的部门 B是行为导向型的客观考评方法 C考评之后员工无法得到关于自己的优点或缺点的反馈信息 D当员工的绩效比较接近时比较难排列4()不是行为导向型的主观考评方法。A关键事件法 B排列法 c选择排列法 D成对比较法915从事科研教学工作的人员比较适合采用()进行绩效考评。A直接指标法 B成绩记录法 c目标管理法 D加权选择量表法6以下符合绩效考核指标设置要求的描述是()。A努力完成自己的工作 B尽量把客户的投诉降低到最低 C每月的次品率不超过2 D对顾客的询问立即给予答复，尽快解决他们提出的问题7企业制定的绩效考评指标应
34、该符合()的要求。A经济可行的 B由主管确定的 C可以测量的 D具体明确的 E有一定时间限制的8关于360度反馈评价，错误的理解是()。A一般采用署名的方式 B有利于促进员工的职业发展 C可以据此确定员工的任务绩效水平 D可以对被评价者有更深入、更全面的了解 E能够增强员工的自我意识，提高自我管理效能92l9以下关于考评方法的说法正确的是()。l A企业在设计考评方法时对某类人员只能选用一种考评方法 l B考评方法在选择的时候要考虑考评的时间性特点l C在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法l D企业的低层次的员工通常采用行为或特征为导向的考评方法l E当考评者有时间可以观
35、察下属时，可采用特征性考评方法l10绩效考评过程中，根据考评的参加人不同可以分为()。l A上级考评 B自我考评 C同级考评 D下级考评 E客户考评 9311以下关于考评指标的说法正确的是()。A考评指标的数量不要过多，要少而精 B考评指标要全部可以量化 C考评的指标应该具有一定的代表性和典型性 D考评的标准要明确，要易于考评者理解和掌握 E考评指标一般只围绕员工的工作结果而展开12考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在()方面符合企业的标准和要求。A经济性 B权威性 C成本 D.适用性期 E实用性13()属于绩效考评的行为导向型主观考评方法。A排列法 B选择排列法 C关键事件法 D成对比较法
36、 E强制分布法14行为导向型客观考评方法包括()。A关键事件法 B行为锚定等级评价法 C.行为观察法 D加权选择量表法 E选择排列法9415结果导向型评价方法的表现形式有()。A目标管理法 B.绩效标准法 C.直接指标法 D成绩记录法 E关键事件法16有关360度反馈评价，正确的理解是()。A一般采用匿名的方式进行评估 B可以据此确定员工的任务绩效水平 C有利于促进员工的职业发展 D在众多的评价纬度中，主管打分的权重最高 E可以对被评价者有更深入、全面的了解17以下关于头脑风暴法的说法正确的是()。A任何时候都不批评别人的想法 B强调产生想法的数量C主要是培养大家的语言表达能力 D思想越激进、
37、越开放越好 E鼓励别人改进想法95选择题参考答案1、D 2、AB 3、ABCD 4、ABD 5、B 6、ABCD 7、CDE 8、AC 9、CD 10、ABCDE 11、ACDE 12、CDE 13、ABDE 14、ABCD 15、ABCD 16、ACDE 17、ABDE96技能简答题 在制定绩考目标时，部门经理需要与员工达成一致。请问部门经理在与员工就此进行沟通时需要注意哪些事项？要点：1、拟订面谈（沟通）计划2、收集信息资料3、行为为导向，事实为依据4、过去的目标与将来的区分开5、适当下放权利，鼓励下属参与6、注意沟通时的技巧7、向员工说明部门目标和员工个人目标之间关系8、每一目标设定的标准要和员工达成一致9、对完成绩效考核目标所必须的资源和支持做出承诺思考题请根据你单位的实际情况，就销售人员设计其绩效考核方案（办法）。97五、考核的监督建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段考核结果 上级复核 考核委员会检查审核 人事部门检查审核 员工申诉 考核的监督机制主要有以下几方面：98提问与解答环节Questions and answers99感谢参与本课程，也感激大家对我们工作的支持与积极的参与。课程后会发放课程满意度评估表，如果对我们课程或者工作有什么建议和意见，也请写在上边结束语100感谢您的观看与聆听本课件下载后可根据实际情况进行调整
