1、供应链管理的逻辑-生产计划控制1职能战略供应链战略财务战略营销战略人力资源战略研究与开发战略2供应链管理的逻辑自制或外购自制 何时多少 什么怎样 Buy 从谁那里供应商管理战略采购生命周期成本买或不买何时 什么多少生产计划管理供应管理分销和配送管理仓库管理库存管理3供应链和供应链管理 供应链:通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到最终产品，最终将产品或者服务送到最终用户手中的全球网络 供应链管理：通过设计，计划，落实和监控各种供应链管理活动，以达到创造价值，建立具有竞争优势的供应链，整合全球物流，协同需求和供应，并在全球范围内衡量组织绩效的目的。4基本的供应链-外部供应商生产商
2、分销商零售商Customer逆向物流物流现金流信息流5基本供应链-内部生产生产 供应供应产品研发产品研发 分销分销市场营销市场营销和服务和服务财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理订单管理及逆向物流订单管理及逆向物流供应链流程支持流程6供应链战略的内容 生产管理 供应管理 库存和仓库管理 分销和配送管理 客户关系管理7基本逻辑 数量和品种矩阵及其对生产布局、策略、方式的影响 生产计划的层级结构 各层级间的相互关系 每一层级的输入和输出，采用的技术和基本的流程89竞争(业务)战略集中差异化集中差异化成本领先成本领先集中成本领先集中成本领先差异化差异化最最优成本提供优成本提供者者低成本 差异化竞
3、争优势竞争优势目标市场的范围目标市场的范围宽广的目标市场狭窄的目标市场竞争战略客户和产品定位 产品线的宽度价格质量黑牌或白牌设计包装 退货政策客户类型工业消费者机构 政府细分市场 销售渠道市场份额和利润 产品设计生产策略ETO,MTO,ATO,MTS工艺选择项目、间隙、流水线产品定义 客户定义 10竞争战略和产品品种品种数量数量成本领先少多差异化多少集中成本领先少中集中差异化中少最优成本中中11自制或外购Is the component/assembly strategy important/core business?Is the component/assembly strategy im
4、portant/core business?YesNoMAKEBUYIs the component/assembly strategy important/core business?产品是否具有战略重要性？是否自制或外购外购Have we design capability?Have we design capability?NoYesBUYMAKEHave we design capability?公司是否有设计能力？否是外购自制或外购NoYesBUYHave we manufacturing capacity?Have we manufacturing capacity?否 是外购Ha
5、ve we manufacturing capacity?公司是否具备生产能力?NoYesAre we competitive?Are we competitive?BUY否是Are we competitive?是否有足够的竞争力?外购自制或外购自制或外购12生产策略 按订单设计（ETO）按订单生产（MTO）按订单组装（ATO）按库存生产（MTS）大规模定制（Mass customization）13影响生产策略的主要因素ETO MTO ATO MTS Mass customization 低需求量高 长交期 短 高客户对设计的参与程度 低高产品种类 低14五种生产策略交期的比较15生产策略
6、和产品生命周期的关系16问题一 就各种生产策略各举一个典型的例子 ETO:高级定制时装 MTO:定制时装 ATO：半定制时装 MTO：一般时装 MC-网购时装17问题二 下列产品各适用那种生产策略 稀释剂 固化剂 底漆 面漆18生产流程 项目式 和ETO紧密相关 高度客户定制产品 品种繁多，一般一次只生产一件 涉及很多独特的活动 物流复杂，间隙流动 间隙式 和MTO紧密相关 设备共享 产品不或者很少重复生产 不同产品工艺相差很大 工人技能要求高19生产流程 批量式 小批量和间隙式生产很相似，大批量和流水线相似 品种比MTO多，但比MTS少 流水线 和MTS及ATO紧密相连 重复而可预测的间隙式
7、生产活动 批量大，品种较少 连续式 产品从一个步骤连续流向下一个步骤 作业按将近恒定的速度流动 中间体库存较低 产品大到足够使连续生产在经济上可行 20讨论 列出采用上述各种生产流程生产的产品的例子 项目式-造船、建房子、IT、钻井 间隙式-画画、量身定做的衣服 批量式-制药、油漆 流水线-电脑组装、汽车组装 连续式-汽油、炼钢、发电21设备布局-固定式 产品位置静止不变 机器设备、人员、物料、信息和工厂移动到产品位置 避免移动产品导致的成本22设备布局-功能式 物料和半成品从一个工序转移到另一个工序 不同的产品，工艺不同 工艺过程比较复杂23设备布局-单元式 生产设备根据物流的需要按单元组合
8、在一起 产品的产品可能流向下一个单元或功能式布局区域 较低的WIP 需要采取措施降低换型时间 各单元步骤间以及各单元之间生产速度的平衡24设备布局-产品式 人员和设备根据产品流动来配置 设备和工艺路线固定 设备投资大，但产出高 包括两种方式 直线型的重复生产单个产品装配线 生产粉料、液体的连续生产线 单位生产成本低 交期短 WIP库存低25讨论一 就各种设备布局各举一个典型的例子 固定位置：造船/房子 按功能：油漆，飞机、汽车部件的生产 按单元：手机、电脑装配 按产品：汽油，溶剂的生产26讨论二 油漆厂的设备是怎样布局的？属于哪一种布局方式？为什么？27讨论三 针对我们工厂目前的产品结构，在设
9、备采购中应重点考虑什么？28生产策略、生产流程和设备布局ETOMTOATOMTS项目间隙批量流水线连续固定功能单元产品品种多少数量少多生产策略生产流程设备布局交期很长长中短批量生产流动生产29生产流程对生产计划、控制的影响 流程类型流程类型间隙间隙批量批量流水线流水线连续连续设备布置功能 功能/单元单元/产品产品工艺步骤 产品不同，工艺不同产品不同，工艺不同固定不变固定不变计划方式 运作计划运作计划或按产出率计划 按产出率计划 按产出率计划控制方式MRP/PACMRP/PACMRP/PACMRP/生产流程计划 生产率改进工具Lean/TOC/Six sigma Lean/TOC/Six sig
10、ma Lean/TOC/Six sigma Lean/TOC/Six sigma 30生产制造的目标 在以下条件下生产合适的产品来满足客户的需求 合适的质量 合适数量 合适的时间 合适的价格31生产计划和控制系统 满足客户需求 有效利用资源 材料 能力需求资源32好的生产计划和控制系统已经有什么？需要做什么？用什么做？还需要什么，在什么是否要？这些问题关注的都是：优先权（需求）和能力（供应）的问题33计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(MPS)生产活动控制(PAC)物料需求计划(MRP)产能需求计划(CRP)粗切能力计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安排输入/输出控
11、制计划控制优先计划产能计划34三个基本问题 优先顺序是什么？有哪些可用的能力？如何解决差异？35计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(MPS)生产活动控制(PAC)物料需求计划(MRP)产能需求计划(CRP)粗切能力计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划36战略计划和业务计划战略计划战略计划3-10年的规划定义公司的业务 产品 客户 市场设定指导方针和目标 组织文化 业务增长目标 财务增长目标由战略计划委员会及其会议制定业务计划业务计划来源于战略规划及其目标是战略计划和职能策略的联系桥梁将战略规转化为更具体可以量化的目标和指标 按
12、产品类别的营业额增长率 长期的设备设施要求 人员需求及其计划 市场销售战略 销售收入、成本现金流等由年度预算会议制定37计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP/S&OP)主生产排程(MPS)生产活动控制(PAC)物料需求计划(MRP)产能需求计划(CRP)粗切能力计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划38平衡供应和需求需求供应 客户满意度下降 加急订单成本增加 因急单而影响到质量 利润下降 供应需求 库存增加 产量下降呆滞裁员 利润下降 S&0P的角色-提早识别供应和需求不平衡的问题-促进各部门间的有效协调39S&OP的特性将业务计划和生产计划
13、连接起来按产品族平衡需求和供应关注按产品族的数量按月进行最有效计划周期15-18个月需要多个部门的参与 销售和市场 生产 物流 财务 计划 采购 研发40S&OP和其他计划控制活动的关系需求管理 S&OP资源计划主生产计划 战略计划业务计划物流计划分销计划销售计划财务计划生产计划库存和未交订单41战略和业务计划设定S&OP的方向需求管理提供销售预测和客户订单信息 资源计划检查生产能力和资源是否足够 建立、衡量和调整长期生产能力 找出交期长的资源 将重要的固定资产投资项目或人力资源需求计划提到管理层批准分销计划 提供来自自分销中心预测和订单 用S&OP数据制定物流计划 确认是否有足够分销资源来执
14、行生产计划 S&OP输出生产计划、销售计划等作为主生产计划的输入 S&OP和其他计划控制活动的关系42S&OP步骤Step 1 数据收集 Step 2 需求计划 Step 3 供应计划 Step 4 S&OP预备会议 Step 5 管理会议 实际需求供应情况库存未交付订单情况统计预测 的需求计划 管理预测预测销售额,第一版计划 资源计划瓶颈资源,第二版计划 就主要问题进行讨论就为达成一致的问题向管理会议提交的建议第三版计划 就未达成一致问题作出决策最新的执行计划第四版计划 43S&OP的步骤步骤步骤主要活动主要活动参加者参加者数据收集更新月底实际销售量、生产量、库存、未交订单量通过统计数据分析
15、生产统计预测报告将这些信息发给销售预测分析员需求计划销售和市场部门评估第一步的数据修改统计预测数据，基于以下信息生成管理预测数据 销售人员从客户处得到的额外需求 新产品推广和新客户 促销、降价和竞争对手活动 上月的预测误差对预测偏差的原因分许和必要的调整生成新一轮的预测数据将预测数据转换成金额共财务和会计使用将管理预测数据提交给运营部门预测分析员销售人员销售经理客户服务经理财务经理44S&OP的步骤步骤步骤主要活动主要活动参加者参加者供应计划评估管理预测根据预测数据修改生产计划和调整库存或未交订单数量测试是否有足够的资源来满足新的生产计划列出需要在预备会议和管理会议中解决的问题对产销计划进行财
16、务分析在预备会议中报告生产计划、资源计划和需要在预备会议中解决的问题财务物流计划生产采购QC仓库预备会议达成协议并对大多数问题作出决策对需提交管理会议的问题提出备选方案对具体的产品类别的生产计划提出建议 不变 增加或减少销售计划或生产计划对需额外增加或减少的资源提出建议当遭遇资源瓶颈时，设定需求的优先顺序从财务的角度批准达成的生产计划设定管理会议的议程财务客服计划物流生产采购仓库45S&OP的步骤步骤步骤主要活动主要活动参加者参加者管理会议评估、批准或者修改预备会议的决定对预备会议中没有达成一致的问题作出决定授权对采购和生产能力进行重大的调整将生产计划和业务计划进行比较和必要的修改评估客户服务
17、水平和新产品问题评估是否需要调整现有的供需平衡政策生产最终的生产计划销售市场运营财务人事研发46资源计划的步骤2.确定关键资源的计量单位1.确定生产计划中产品类别需要的关键资源3.确定每一关键资源的可用能力4.计算每一关键资源的负荷5.比较负荷和可用能力6.修改生产计划或调整生产能力47需求预测 必要性 所有计划的基础和起点 特点 所有预测都是不可能100%准确 应包括估计的误差 按产品类别的误差小于按单个产品的误差 短期误差小于长期误差48预测技术的选择使用统计预测技术，按库存生产对总体需求进行预测，根据订单进行分装，联合客户一起做需求预测简单的时间系列预测技术，并备一定的库存。考虑按订单生
18、产很容易产生过期的库存，定性预测技术，考虑按订单生产高需求低需求低波动高波动CV=149预测技术预测技术定性专家判断管理人员的判断市场调查销售估计历史数据类推定量内部（时间系列）简单平均移动平均加权移动平均指数平滑时间系列分解趋势性季节性周期性随机性外部（因果关系）简单回归多重回归50讨论 我公司的产品适合采用哪一种预测技术？51预测准确性的衡量52计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(MPS)生产活动控制(PAC)物料需求计划(MRP)产能需求计划(CRP)粗切能力计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划53主生产计划的目的 生成
19、具体产品的生产计划：产品名称、数量、交货日期 显示何时有产品可用 让销售和客服回复客户具体的交期 如果订单交期不能满足，提供折中解决办法54从S&OP到主生产计划S&OP 按产品族平衡供给和需求 按产品族，而不是具体产品来做计划 要求每月进行评估主生产计划主生产计划 分解到具体的最终产品 列出未来具体产品的产出量 一般至少每周评估55需求计划 主生产计划粗切能力计划(RCCP)物料计划 生产计划物流计划分销计划主生产排程MPS(自制或外购)总体资源计划详细计划和排程主生产计划和其他计划控制流程的关系56 生产计划是主生产计划的输入 需求管理提供销售预测和客户订单信息 粗切能力计划将主生产计划排
20、程转化为对关键生产资源的需求，并检查其是否足够 分销计划 提供来自自分销中心预测和订单 用主生产计划排程制定物流计划 确认是否有足够分销资源来执行生产计划 主生产计划排程作为物料需求计划的输入 S&OP和其他计划控制活动的关系57主生产排程的计算逻辑 MPS logic.xlsx58MPS计算模拟时区时区1234567预测36363636363636客户订单18185418PAB 5436181818ATP01818CAPT001836MPS收货5418MPS5418安全库存 18现有库存 54交期 1需求时界 1计划时界 2批量 1859保持计划相对稳定的重要性 缺少变化:客户服务水平低 太
21、多的改变:高成本,低生产效率 相对稳定:相对稳定零部件生产计划,改善运营绩效 60MPS的时界和时区冰冻期计划基本不能改变如需改变,需高层批准需要涵盖产品的生产周期时间 冰水期计划相对容易改变如需改变,需计划员批准需要涵盖产品的累积生产周期时间 解冻期改变由软件自动计算需要涵盖计划周期时间需求时界计划时界12-16 天/周6 到 9 天/周2 到 3 天/周现在计划周期61问题一 涂料产品A的生产周期时间是1天,其中包含B,C两个中间体,这两个中间体,B的生产周期时间为1天,C的为两天.用到的物料中,D物料须由德国进口,海运时间为至少3个月。公司实行三个月的滚动预测制度。如需计划该产品的生产,
22、那么相应的需求时界,计划时界和计划周期分别为多长?62问题二 MTO,ATO,TMS的需求时界,哪一个最短,哪一个最长,为什么?63关键资源 生产过程中的瓶颈资源 产能难以变化的资源 产能变化需要较高的资金或技术的资源64粗切能力计划的步骤2.计算每个MPS产品需要的关键资源1.确定关键资源3.计算每一关键资源的负荷4.将负荷和实际能力相比较5.通过修改生产计划或调整生产能力来达到平衡65问题 涂料生产的关键资源是什么?我们是如何平衡这些关键资源的实际能力和需求能力的?66主生产排程产品产品周期周期1234TM154108108108108ED90954541818TV14036363618N
23、T25136036036036067计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(MPS)生产活动控制(PAC)物料需求计划(MRP)产能需求计划(CRP)粗切能力计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划68几个概念独立需求 来自用户的对产品和服务的需求 需求量是由市场所决定 通过预测确定，无法加以控制或决定 相关需求 需求由独立需求决定 是从独立需求中推导出来的。同一物料，既可能是独立需求，有可能是相关需求物料需求计划就是根据独立需求，自动地计算出其的零件、以及原材料的相关需求量。独立需求 成品 批发产品 零售产品 服务或备件 MRO 相
24、关需求 装配件 生产的零件 外购的零件 原材料69MRP的功能 计划和控制库存 计划和控制生产单的下达 为生产需求计划提供准确的已计划的生产单的情况 70物料清单-BOMNG1561001RA163201SE015102RS-156-C002651RA048151RP003351SE015101SG00752X-TS1475 是研发成果的记录 反映了产品由原材料到半成品，再到成品的加工过程20171MRP和MPS的关系主生产计划主生产计划-MPS物料需求计划物料需求计划-MRP目地计划生产的进度下单生产、采购订单计划对象独立需求相对需求是否需要预测需要预测不需要预测产能约束关键工作中心所有工作
25、中心时间单位周或天天或时关注焦点产成品产品、零部件，原材料执行人计划员计划员或IT72生产策略和MRPETOMTOATOMTS项目间隙批量流水线连续固定功能单元产品品种多少数量少多物料需求计划：嵌套层次计划产能需求计划：物料需求计划：MRP产能需求计划：物料需求计划:MRP产能需求计划：物料需求计划：CFPRS,拉动系统产能需求计划：物料需求计划：MRP产能需求计划：73MRP输入和输出 MRPMPSBOM计划参数库存数据交期批量安全库存损耗率计划排程收货预留库存 现有库存例外报告和行动信息计划生产订单计划采购订单行动信息，如提早或延期74MRP的计算逻辑从0层开始,逐步展开到下一层级 先计划
26、最终产品的毛需求和净需求然后计算其部件的 相应需求根据每一个物料的净需求,生成计划订单并下达生产单 75MRP的计算表格安全库存预留库存交期 3订单量期间12345678毛需求15102001525015排程收货25预计可用余额 203020000000净需求152515计划订单收货152515计划订单下达15251576净需求的计算现有库存(或前一期的预计可用余额)xxx-预留库存xxx+计划订单收货xxx-毛需求xxxPAB(初始)xxx-安全库存xxxPAB(考虑安全库存后的PAB)(当0,则没有净需求 -如果有净需求,则按批量规则生成计划订单下单 xxx最终的预计可用余额PAB=初始P
27、AB+计划订单下达xxx 77MRP的计算逻辑 MRP logic.xlsx78生产策略和计划方式ETOMTOATOMTS项目间隙批量流水线连续固定功能单元产品品种多少数量少多物料需求计划：嵌套层次计划产能需求计划：关键路径法,PERT等物料需求计划：MRP产能需求计划：CRP物料需求计划:MRP产能需求计划：CRP物料需求计划：CFPRS,拉动系统产能需求计划：精益,TOC物料需求计划：生产计划/MRP产能需求计划：CRP,工艺流程计划79CRP模型2.模拟该时期内该工作中心计划的负荷制作该工作中心的负荷报表解决产能-负荷不平衡的问题如果不能解决,修改MPS1.确定一定时期内,某一资源的生产
28、能力产能需求计划CRP80计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(MPS)生产活动控制(PAC)物料需求计划(MRP)产能需求计划(CRP)粗切能力计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划81生产策略和计划、调度方式批量生产批量生产用间隙式或批量式生产离散产品分时段计划物料：MRP假设产能无限来进行产能计划：CRP采用后向计划，即先确定交货日期，然后确定开始日期流动生产流动生产采用装配线或连续生产方式来生产离散产品或连续产品按生产速度计划物料：生产计划假设产能有限来进行产能计划采用前向计划，即先确定开始日期，然后确定交货日期输出达成M
29、PS所需的最终产品及部件的数量什么时候需要，需要多少上述物品的现有库存是否有足够的设备和人员82生产计划的执行和控制批量生产批量生产 设定优先等级，先后顺序，下达生产计划 执行计划、加急、进行控制，记录结果 反馈结果，进行相应的调整流动生产流动生产 按下达的生产计划进行生产（MRP）采用目视化管理来下令开始生产（精益方式）维持计划好的生产速度83几个概念-推动/拉动推动系统推动系统-以预测为基础以预测为基础基本原则-批量生产 先生成按时间期限的计划 通过运作系统将生产单下达到各工作中心 依靠MRP来决定数据、工艺和交期基本原则-流动生产 由生产速度来确定生产计划 快速移动物料以确保生产不间断进
30、行 一般按库存生产信息流动方向 从SOP到主生产计划 从主生产计划到物料计划 从物料计划中执行拉动系统拉动系统-以订单为基础以订单为基础 基本原则 只按客户订单生产产品 均衡需求以使生产稳定进行 通过目视化工具将客户需求和流程联系起来 最大化设备和人员的灵活性 信息流动方向 从零售商到批发商 从批发商到生产商 从生产商到供应商84问题 在我们的生产计划过程中，哪些地方采用了按拉动系统，哪些地方采用了推动系统？85生产排程的方式排程方式排程方式描述描述以MRP为基础用于批量生产和按批量进行的流动式生产 TOC用于通过改善瓶颈资源的速度以最大化产出的情况 精益用于流动生产且生产节奏是由客户的需求确
31、定的。86关于精益生产和六西格玛做为一种经营管理哲学适合任何行业、任何企业 精益生产：减少浪费 七大浪费 六西格玛：减少波动做为一种生产调度方式只适合流水线生产和部分批量生产及连续生产做为一系列的改善工具，每一种具体的工具有其特定的适用范围 5S 标准化 快速换型 交叉培训 防错 均衡化生产 看板 目视化 拉动系统87DMAIC2012-5-3088MRP为基础的排程技术 甘特图 前向排程和后向排程 无限负荷和有限负荷 优先顺序和排序89前向排程和后向排程90无限负荷 vs 有限负荷 050100150W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W15W16无限负荷无限负
32、荷 Open orders Planned orders020406080100W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W15W16有限负荷有限负荷Open orders Planned orders91问题 我公司的生产采用了哪些排程技术？92生产周期时间 排队 设置 运转 等待 移动准备制造单 生产前的准备时间进行作业生产完成后的等待时间 运输到下一个步骤 等待生产开始的时间 作业时间 作业间时间 93确定优先顺序的规则 先到先开始 最早交期 临界比率 最短加工时间 最短剩余加工时间 最少剩余工序 松弛时间94计算方法 95精益生产技术 改进技术 快速换型技术 批量减少 持续改善质量 员工参与 目视化管理 排程技术 单元生产 均衡生产 WIP控制 节拍时间96精益生产排程和其他生产计划控制的关系 资源计划 需求计划 生产能力计划 产能和物料计划物料需求计划 主生产计划 S&OP 车间控制系统 供应商管理系统 精益生产排程和生产计划的界面MPS97问题 我们的生产过程中采用了哪些精益生产工具？98谢谢99个人观点供参考，欢迎讨论
