1、步骤步骤负责人负责人顾客顾客/销售员销售员订单处理员订单处理员财务财务下订单下订单发货发货收货收货付款付款要求订货要求订货发送订单发送订单送货送货收货、签收收货、签收货物需要货物需要得到满足得到满足仓储仓储/发运发运提货、发货提货、发货分货分货付款付款确认收货确认收货订单准确？订单准确？有足够有足够信用额？信用额？有足够有足够库存？库存？打印提单、打印提单、送货单、发票送货单、发票信用处理信用处理收款收款生成应收帐款生成应收帐款顾客到银行排队等候办理业务顾客需要存取款顾客需要得到满足图 1.1 银行的存取款服务流程顾客到银行等候叫号办理业务顾客需要存取款顾客需要得到满足取叫号纸图 1.2 银行
2、的存取款服务流程远景规划远景规划使命、价值观、原则使命、价值观、原则目标、战略目标、战略制订战略制订战略收集数据收集数据业务单元的目标、战略业务单元的目标、战略传达战略传达战略沟通沟通行动计划行动计划联系、整合联系、整合可行性？可行性？执行计划执行计划做做收集数据、检查收集数据、检查回顾和调整回顾和调整结果结果差距差距经验教训经验教训YNPlan 计划计划DO 执行执行Check 检查检查Action 行动行动企业战略的制订、传达和执行流程企业战略的制订、传达和执行流程反馈反馈缺陷缺陷市场市场客户客户流程输出的变动流程输出的变动导致缺陷导致缺陷供应商供应商流程的流程的输入输入业务流程业务流程流
3、程输出：流程输出：产品或服务产品或服务关键的关键的客户需求客户需求利润利润竞争竞争对手对手企业运作的可靠性和卓越：目标客户群、业务流程、业务企业运作的可靠性和卓越：目标客户群、业务流程、业务驱动因素、关键指标和持续改进。驱动因素、关键指标和持续改进。对误差根本原因的分析和解决对误差根本原因的分析和解决导致永久性的误差减少导致永久性的误差减少对流程能力的提高，更有效地对流程能力的提高，更有效地满足客户需要满足客户需要11.4512.15平均值平均值图图1。送比萨的波动。送比萨的波动1。许多比萨早送到，也有许多晚送到。平。许多比萨早送到，也有许多晚送到。平均送到时间在顾客要求均送到时间在顾客要求(
4、上午上午11：45和中午和中午12：15之间之间)的范围的范围内。低的西格玛水平。内。低的西格玛水平。11.4512.15平均值平均值图图2。送比萨的波动。送比萨的波动2。控制波动，更少的比萨提早或延迟送到。控制波动，更少的比萨提早或延迟送到。比较高的西格码水平。比较高的西格码水平。5 10 15%20%25%30%65432X3 缺陷的成本：10-15%的销售额25201510501050Span1FrequencyDelivery Time2520151050151050Span2FrequencyDelivery Time21交货期交货期交货期交货期频率频率252015105040302
5、0100Span3FrequencyDelivery Time3交货期交货期频率频率流程管理的SIPOC图供应商供应商供应商供应商输入输入输入输入输出输出输出输出客户客户客户客户流程流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求战略计划战略计划以人力资源以人力资源为中心为中心领导力领导力以客户和市场以客户和市场为中心为中心衡量、分析和知识管理衡量、分析和知识管理流程管理流程管理经营成果经营成果公司情况：公司情况：环境、关系和挑战环境、关系和挑战运营流程运营流程 建立有效的运营计划与目标建立有效的运营计划与目标前提假设与符合实际的目标前提假设与符合实际的目标
6、运营体系：流程与运营体系：流程与KPI 岗位要求、工作计划、考核岗位要求、工作计划、考核协调、权衡、行动导向的会议协调、权衡、行动导向的会议战略流程战略流程 抉择：市场、行业、客户、抉择：市场、行业、客户、技术、竞争、技术、竞争、SWOT、假设、假设 战略计划、目标、方法战略计划、目标、方法 短期与长期的平衡、阶段性目标短期与长期的平衡、阶段性目标 战略评估战略评估 组织能把战略计划组织能把战略计划成功实施吗？成功实施吗？人员流程人员流程 准确的人员评估机制、奖惩制度准确的人员评估机制、奖惩制度 培养领导人、人才规划培养领导人、人才规划 因人适用、因人适用、HR与经营效益结合与经营效益结合 C
7、EO和业务主管是和业务主管是HR执行官执行官 诚实、共同语言和频率诚实、共同语言和频率真实的例子真实的例子共同因与特殊因共同因与特殊因一个组织的问题中，一个组织的问题中，90%以上以上出在系统、流程及方法上，而出在系统、流程及方法上，而不是个别员工出了问题。不是个别员工出了问题。过去过去30周的缺陷率（单位周的缺陷率（单位%）/周周缺陷缺陷市场市场客户客户流程输出的变动流程输出的变动导致缺陷导致缺陷供应商供应商流程的流程的输入输入业务流程业务流程流程输出：流程输出：产品或服务产品或服务关键的关键的客户需求客户需求利润利润竞争竞争对手对手流程管理系统流程管理系统流程设计流程设计DMAIC流程改进
8、流程改进DMAIC流程管理流程管理/运营运营流程优化流程优化DMAIC定义定义度量度量分析分析改进改进控制控制通过流程优化来提高通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键流程绩效，以满足关键客户需求客户需求流程设计流程设计DMAIC定义定义度量度量分析分析创新创新/设计设计控制控制重新设计现有流程或设计重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求新流程以满足客户关键需求流程管理流程管理/运营运营BPMS优先排序优先排序特征化特征化评估评估 优化优化实施实施持续管理跨职能流程持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标以实现战略性业务目标“人人”治治“部门部门”治治“流程流程”治治发展初期发展初期简单业
9、务简单业务经营灵活经营灵活简单的组织结构简单的组织结构粗放管理粗放管理规模企业规模企业复杂业务复杂业务竞争激烈竞争激烈组织复杂组织复杂客户导向客户导向流程管理流程管理精细管理精细管理管理管理特征特征发展成长期发展成长期业务多样性业务多样性有竞争压力有竞争压力部门分工部门分工专业能力专业能力规范管理规范管理职能部门职能部门 领导人领导人战略战略生产部物流部研究开发部财务部市场与销售部人力资源部信息管理部职能部门职能部门客户导向的组织图客户导向的组织图 传统企业传统企业 流程企业流程企业 运营中心运营中心 事业部事业部 流程流程 工作单位工作单位 部门部门 团队团队 工作描述工作描述 有限有限 宽
10、泛宽泛 度量机制度量机制 狭窄狭窄 端对端端对端 聚焦点聚焦点 老板老板 客户客户 补偿机制补偿机制 基于业务基于业务 基于业务结果基于业务结果 经理角色经理角色 监督者监督者 教练教练 重要角色重要角色 事业部执行官事业部执行官 流程所有者流程所有者 企业文化企业文化 以冲突为导向以冲突为导向 协作型协作型 制订远景制订远景与战略与战略设计和开发设计和开发产品与服务产品与服务市场推广和销售市场推广和销售产品与服务产品与服务交付交付产品与服务产品与服务管理管理客户服务客户服务开发和管理人力资本开发和管理人力资本管理信息技术和知识管理信息技术和知识管理财务资源管理财务资源取得、建设和管理物业取得
11、、建设和管理物业管理环境、健康和安全管理环境、健康和安全管理对外关系管理对外关系管理改善与变革管理改善与变革运营流程运营流程管理与支持流程管理与支持流程发票发票收款收款客户服客户服务务产品制造产品制造产品研发产品研发供应商开供应商开发发客户合客户合同同核心流程核心流程(Level 1)子流程子流程(Level 2)子流程到微观流子流程到微观流程程(Level 3 and below)客户要客户要求服务求服务客户服客户服务代表务代表完成此完成此项服务项服务客户服客户服务代表务代表确认客确认客户需求户需求客户服客户服务代表务代表把请求把请求输入系输入系统统分支机分支机构计划构计划维修维修维修人维修
12、人员解决员解决问题问题客户服客户服务代表务代表确认客确认客户的满户的满意意业务流程框架业务流程框架流程的层次流程的层次业务流程信息系统业务绩效管理KPI衡量、业务分析、决策知识管理业务经营计划企业战略流程管理系统流程管理系统流程设计流程设计DMAIC流程改进流程改进DMAIC流程管理流程管理/运营运营流程优化流程优化DMAIC定义定义度量度量分析分析改进改进控制控制通过流程优化来提高通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键流程绩效，以满足关键客户需求客户需求流程设计流程设计DMAIC定义定义度量度量分析分析创新创新/设计设计控制控制重新设计现有流程或设计重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键
13、需求新流程以满足客户关键需求流程管理流程管理/运营运营BPMS优先排序优先排序特征化特征化评估评估 优化优化实施实施持续管理跨职能流程持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标以实现战略性业务目标辨认需改进的过程.选取优先级别最高的流程 制订项目章程.成立项目组寻找可参考的流程，辨别客户和需求，描述流程，定义质量指标和过程指标。分析流程的价值、问题所在、改进的机会（增加、减少、合并等）；衡量质量指标和过程指标，评估差距。优化流程，预计改进后的绩效。建立质量指标和过程指标的标准、衡量的计算/频率/负责人/应急计划，与高层次/并行/下级流程匹配，完成WPF，得到批准。制订实施计划、培训流程相关人员.考
14、虑支持和反对力量，实施、评估、微调改进，控制系统。选择最重要的流程选择最重要的流程整理工作流程资料整理工作流程资料建立每日工作质量系统建立每日工作质量系统实施每日工作质量系统实施每日工作质量系统流程稳定吗？流程稳定吗？应用应用PDCA改变流程改变流程N流程管理流程管理流程能产生流程能产生需要的产出吗？需要的产出吗？标准化和推广标准化和推广NYYProcess FlowchartProcess:Product:Process Customer:Work Process FormCustomer Valid Requirements:Process Owner:Sponsor:Outcome Qu
15、ality Indicator(s):Process and/orQuality IndicatorsCheckingMisc.InformationProcess.Control ChartsOutcome QualityIndicator ChartsControlLimitsSpecs/TargetsCheckingItemWhat ToCheckFre-quencyWhen ToCheckRespon-sibilityWhoChecksContingencyPlanAction Reqdfor Exception Include:Abbreviations Procedures Rem
16、arks,etcRev#DateRevision DescriptionByApprMama Mias Pizza Delivery ProcessDelivered Pizza in a BoxPerson Ordering PizzaSpeedy delivery(Q1);Hot pizza(Q2)MarioMama MiaQ1=Time from order to delivery.Q2=Time from oven to deliveryP1=Distance from pizza areaP2=Time from order to cookP3=Time from.cook to o
17、venP4=Time from oven to boxP5=Yes or NoQ1=Time from order to deliveryQ2=Time from oven to delivery7 miles3 min.5 min.2 min.Yes30 min.10 min.Nearest1/4 mileT2-T1T3-T2T5-T4Know whereaddress isT6-T1T6-T4Daily(allpizzas delivered)Daily(all pizzas delivered)Daily(all pizzas delivered)Daily(all pizzas del
18、ivered)Daily(all.pizzas delivered)Daily(allpizzas delivered)Daily(allpizzas delivered)MarioMarioMarioMario.LuigiLuigiLuigiAdvise customer of 30 minute delivery and get agreement.May necessitate change in order to delivery(see Mama Mia)See exception above.If total time is 20 min.call customer to advi
19、se late delivery.If 30 seconds,call customer to get directions and set new delivery time,if needed.Give customer coupon for$3.00 off next pizza for each exception.See 1/4 mile circles on map by phone.T1=Phone pickup.T2=Order in cooks hand.T3=Pizza in oven.T4=Pizza out of oven.T5=Box sealed.T6=Custom
20、er opens door.(T=Time)YDept./PersonStep/TimeCustomerDeliveryPersonCashierCookBakeDeliverTakesOrderMakesPizzaBakesPizzaBoxesPizzaLocateson MapKnows where address isNDeliversPizzaReceivesPizzaGot PizzaOrderNeeds hot and fastPizzaPF2PF3PFH4Q1Q2PFH1PFH5Calls inOrder 工 作 程 序 产 品 部门/个人 步骤/时间 工 作 程 序 的 客 户
21、 程 序 流 程 图 工工 作作 程程 序序 表表 客 户 的 有 效 要 求 程 序 负 责 人 发 起 人 质 量 指 标 过 程/质 量 指 标 过 程 指 标 控 制 参 数 质 量 指 标检查要点 应该检查什么什么时候检查谁检查检查频率负责人检 查其它信息简写步骤标准备注等等紧急时采取的行动日期应紧计划参 数范 围 谁修订 谁批准修订修订描述编号流程控制图流程控制图员工的绩效评估、工作计划、职业和能力发展需要企业培训计划、课程安排制订培训计划参加培训在工作中应用新技能员工主管培训部讲师培训计划（课程和非课程的，长期的和短期的）申请培训,确定培训目标,在工作中应用的计划批准，设立期望对
22、培训方式的意见完成培训课程的准备工作进行培训课程的设计、调整和客户化，对学员的培训前准备工作要求评估培训效果，总结，跟进学员的应用培训的小结，应用的计划应用新技能和新知识检查学习质量，建议和期望回顾，评价学以致用奖励、惩罚总结，成功例子有提高技能的需求提高技能的需求得到满足人力资源战略批准，确定培训目的和要求企业培训策略和规划成功案例分享、交流，表扬先进份子，评估培训效益、改进课程设计参加培训培训的知识库-步骤步骤描述描述 任务任务 DMAIC 执行执行 15 步步定义定义 1确定项目关键确定项目关键 问题问题/机会陈述、机会陈述、确定客户及关键需求、及项目关键质量特性确定客户及关键需求、及项
23、目关键质量特性 2制订项目规范制订项目规范确定项目目的、确定项目目的、项目范围、团队成员职能项目范围、团队成员职能 3定义过程流程定义过程流程描述业务流程图，描述业务流程图，完成项目计划书完成项目计划书测量测量 4 选择质量特性选择质量特性谁是客户的关键质量谁是客户的关键质量 CTQs是什么是什么?该项目需关注的该项目需关注的CTQs是什么是什么?5 定义绩效标准定义绩效标准 对于每个关键质量对于每个关键质量CTQs,客户所接受的界限是什么客户所接受的界限是什么?6数据收集计划与测量系统分析数据收集计划与测量系统分析 数据收集计划，你知道如何测量我们的数据收集计划，你知道如何测量我们的CTQs
24、(Y)?我们使用的测量我们使用的测量系统可靠吗系统可靠吗?分析分析 7所有影响所有影响Y的过程变量的过程变量那些潜在的问题那些潜在的问题/因素影响你的表现因素影响你的表现?绩效表现绩效表现(Y)与可能原因的关系与可能原因的关系 8确定少数关键确定少数关键X80/20，最主要的因素是什么？根本原因是什么？，最主要的因素是什么？根本原因是什么？9量化的财务分析量化的财务分析计算改进后的收益和所需成本，调整项目效益的评估计算改进后的收益和所需成本，调整项目效益的评估改进改进 10拟定改进方案拟定改进方案制订改进方案，考虑所有可能的解决方案，进行优劣评估制订改进方案，考虑所有可能的解决方案，进行优劣评
25、估 11对拟定的方案进行测试对拟定的方案进行测试实验设计、客户评价、试点实验设计、客户评价、试点 12持续改善持续改善改善、优化方案，推广应用改善、优化方案，推广应用控制控制13验证测量系统验证测量系统 既然我们知道获得最佳既然我们知道获得最佳Y的的Xs,那么那么Xs的测量系统的测量系统 是否可靠是否可靠?14确定过程能力确定过程能力你的新的你的新的Y的表现是什么的表现是什么?是否己达到设定的目标是否己达到设定的目标15实施过程控制实施过程控制 我们怎样控制己达到的改进我们怎样控制己达到的改进?旧旧系系统统新新系系统统观观 念念 重重 组组流流 程程 重重 组组面向职能 面向流程组组 织织 重
26、重 组组渐进的改进对流程的重大变化或重新设计变革的幅度单个或几个流程多个或整个业务变革的广度变革的深度（组织文化、结构）流程优化流程优化流程重组流程重组时间生产率流程持续改进流程重组没有重组的持续改进没有持续改进的重组地上的果实地上的果实逻辑和直觉逻辑和直觉QCC 小组小组低端果实低端果实简单工具简单工具精益精益,QCC大多数果实大多数果实流程优化流程优化：DMAIC甜果实甜果实流畅设计流畅设计/再造再造DMAIC3 s s4 s s5 s smprovenalyzeeasureefineontrol定义问题定义问题/机会机会Define Opportunities-What is impor
27、tant to the customer?衡量目前的绩效表现衡量目前的绩效表现Measure Performance-What is our current performance?分析原因分析原因Analyze Opportunities-What causes variations from the target?改进绩效改进绩效Improve Performance-What solutions will improve the performance?控制控制/维持绩效维持绩效Control Performance-What controls are needed to keep th
28、e performance?步骤步骤描述描述 任务任务 DMAIC 执行执行 15 步步定义定义 1确定项目关键确定项目关键 问题问题/机会陈述、机会陈述、确定客户及关键需求、及项目关键质量特性确定客户及关键需求、及项目关键质量特性 2制订项目规范制订项目规范确定项目目的、确定项目目的、项目范围、团队成员职能项目范围、团队成员职能 3定义过程流程定义过程流程描述业务流程图，描述业务流程图，完成项目计划书完成项目计划书测量测量 4 选择质量特性选择质量特性谁是客户的关键质量谁是客户的关键质量 CTQs是什么是什么?该项目需关注的该项目需关注的CTQs是什么是什么?5 定义绩效标准定义绩效标准 对
29、于每个关键质量对于每个关键质量CTQs,客户所接受的界限是什么客户所接受的界限是什么?6数据收集计划与测量系统分析数据收集计划与测量系统分析 数据收集计划，你知道如何测量我们的数据收集计划，你知道如何测量我们的CTQs(Y)?我们使用的测量我们使用的测量系统可靠吗系统可靠吗?分析分析 7所有影响所有影响Y的过程变量的过程变量那些潜在的问题那些潜在的问题/因素影响你的表现因素影响你的表现?绩效表现绩效表现(Y)与可能原因的关系与可能原因的关系 8确定少数关键确定少数关键X80/20，最主要的因素是什么？根本原因是什么？，最主要的因素是什么？根本原因是什么？9量化的财务分析量化的财务分析计算改进后
30、的收益和所需成本，调整项目效益的评估计算改进后的收益和所需成本，调整项目效益的评估改进改进 10拟定改进方案拟定改进方案制订改进方案，考虑所有可能的解决方案，进行优劣评估制订改进方案，考虑所有可能的解决方案，进行优劣评估 11对拟定的方案进行测试对拟定的方案进行测试实验设计、客户评价、试点实验设计、客户评价、试点 12持续改善持续改善改善、优化方案，推广应用改善、优化方案，推广应用控制控制13验证测量系统验证测量系统 既然我们知道获得最佳既然我们知道获得最佳Y的的Xs,那么那么Xs的测量系统的测量系统 是否可靠是否可靠?14确定过程能力确定过程能力你的新的你的新的Y的表现是什么的表现是什么?是
31、否己达到设定的目标是否己达到设定的目标15实施过程控制实施过程控制 我们怎样控制己达到的改进我们怎样控制己达到的改进?流程管理的SIPOC图供应商供应商供应商供应商输入输入输入输入输出输出输出输出客户客户客户客户流程流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求mprovenalyzeeasureefineontrol定义问题定义问题/机会机会Define Opportunities-What is important to the customer?衡量目前的绩效表现衡量目前的绩效表现Measure Performance-What is our curr
32、ent performance?分析原因分析原因Analyze Opportunities-What causes variations from the target?改进绩效改进绩效Improve Performance-What solutions will improve the performance?控制控制/维持绩效维持绩效Control Performance-What controls are needed to keep the performance?Didnt do it at allDid it very wellMust be:basic needsDelighte
33、rs-Excitement needsPrimary satisfier Performance needsSpoken WantsUnspoken Basics Unless Violated Unspoken Excitement SatisfiedDissatisfied真正了解客户的需求真正了解客户的需求Critical Customer RequirementKey Customer IssueVoice of the CustomerStep 1Step 2Step 3Suppliers:Inputs:Start Boundary _Outputs:Customers:End Bo
34、undary _ProcessKANO图图SIPOC图图质量展开图质量展开图QEC客户声音客户声音VOC to 客户关键需求客户关键需求CCR 表格表格外部客户外部客户最终用户最终用户内部客户内部客户 流程伙伴流程伙伴机会机会新的产品或服务改进的产品或服务客户客户客户的满意忠诚推荐业务业务竞争优势增长效益/成本利润市场份额保留客户机会机会改进现状改进产品或服务客户客户忠诚客户的满意认可/表扬业务业务能力成本效率有效性供应商供应商客户客户供应商供应商客户客户供应商供应商客户客户供应商供应商外部客户（外部客户（消费者消费者）以客户为中心以客户为中心-我们的工作方式我们的工作方式怎样才是一家好的咖啡
35、店？怎样才是一家好的咖啡店？供应商的观点供应商的观点客户的观点客户的观点干净的杯子干净的杯子干净的桌布干净的桌布有吸引力的陈列有吸引力的陈列额外的小点心额外的小点心好的热咖啡好的热咖啡快捷的服务快捷的服务靠近电话机靠近电话机有闲谈的房间有闲谈的房间两者之间有如此之大的区别！两者之间有如此之大的区别！客户怎样定义对你的产品或服务的各种需求和期望和设定优先级？质量质量产品或服务的特色、品质、尺寸、特性。产品或服务的特色、品质、尺寸、特性。与产品或服务有关的可靠性、实用性、味道、有效与产品或服务有关的可靠性、实用性、味道、有效力、没有缺陷、返工或报毁。力、没有缺陷、返工或报毁。成本成本对消费者的价格
36、（首次费用加上产品生命周期的费对消费者的价格（首次费用加上产品生命周期的费用）、维修成本、采购价格、财务条款、折旧、剩用）、维修成本、采购价格、财务条款、折旧、剩余价值、交易成本。余价值、交易成本。传递传递提前期、送货期、回转时间、安装时间、周期时间、提前期、送货期、回转时间、安装时间、周期时间、延时。延时。服务与安全服务与安全服务要求、购买后的可靠性、部件的可用性、服务、服务要求、购买后的可靠性、部件的可用性、服务、担保、可维护性、客户要求的维护、产品的责任、担保、可维护性、客户要求的维护、产品的责任、产品产品/服务的安全性。服务的安全性。社会责任社会责任商业伦理道德、环境影响、合乎制度和法
37、律商业伦理道德、环境影响、合乎制度和法律客户满意客户满意 质质 量量 类类 型型 第第 一一 层层 次次 第第 二二 层层 次次 第第 三三 层层 次次 要要 求求 质质 量量 第第 四四 层层 次次 第第 五五 层层 次次 清清 晰晰 且且 直直 的的 线线 条条 复复 印印 件件 够够 深深 色色 深深 浅浅 均均 匀匀 使使 用用 方方 便便 操操 作作 纸纸 张张 操操 作作 简简 单单 上上 纸纸 简简 单单易易 于于 更更 换换 复复 印印 尺尺 寸寸 复复 印印 操操 作作 简简 单单“吃吃”纸纸 情情 况况 少少 易易 于于 启启 动动 上上 纸纸 快快 速速 上上 纸纸 连连
38、 续续 一一 个个 触触 键键 可可 完完 成成 指指 示示 清清 楚楚 操操 作作 员员 可可 以以 快快 捷捷 地地 将将 机机 器器 复复 完完 对对 服服 务务 热热 线线 的的 快快 速速 回回 应应在在 2 小小 时时 之之 内内 修修 复复或或 更更 换换 机机 器器 打打 开开 电电 源源 后后 立立 即即 启启 动动 启启 动动 速速 度度 大大 约约 30 秒秒 机机 器器 工工 作作 状状 态态 的的 明明 确确 指指 示示客户信息客户信息客户抱怨Complaints/Compliments客户服务代表Customer Service Representatives销售代
39、表Sales Representatives帐单Billing应收帐款Accounts Receivable收款Collection产品退回Product Returns合同取消Contract Cancellations市场份额变化Market Share Changes访谈Interviews焦点小组Focus Groups调查Surveys观察Observations已有公司信息Existing Company Information行业专家 Industry Experts二手数据 Secondary Data竞争对手Competitors内部内部/外部外部数据数据聆听方法聆听方法Li
40、steningPost调查方法调查方法客户客户20%20%20%20%20%净贡献净贡献25%65%2.9%0.1%7%CCRCCRCCR产品产品/服务服务第一层次第一层次需求需求第三层次第三层次需求需求第二层次第二层次需求需求客户细分客户细分Didnt do it at allDid it very wellMust be:basic needsDelighters-Excitement needs高兴的高兴的/激动人心激动人心的需求的需求Primary satisfier Performance needs主要的满意因素主要的满意因素/绩效绩效需求需求Spoken WantsUnspoke
41、n Basics Unless Violated Unspoken Excitement SatisfiedDissatisfied真正了解客户的需求真正了解客户的需求 KANO ANALYIS必须必须/基本的需求基本的需求客户的声音客户的声音客户关心的问题客户关心的问题客户关键的需要客户关键的需要业务的声音业务的声音业务的重要问题业务的重要问题业务关键的需要业务关键的需要结帐速度：不超过结帐速度：不超过10分钟分钟如果只是买如果只是买5样以下样以下东西，结帐速度不超东西，结帐速度不超过过5分钟分钟客户关键的客户关键的需求需求客户关心客户关心的问题的问题客户客户的声音的声音这家超市服务很不好，
42、这家超市服务很不好，我以后尽量少去。我以后尽量少去。结帐速度太慢，要等很结帐速度太慢，要等很久，好累人。久，好累人。即使买几样东西，也要即使买几样东西，也要排长队。排长队。客户的声音客户的声音客户关心的问题客户关心的问题客户关键的需要客户关键的需要Didnt do it at allDid it very wellMust be:basic needsDelighters-Excitement needs高兴的高兴的/激动人心激动人心的需求的需求Primary satisfier Performance needs主要的满意因素主要的满意因素/绩效绩效需求需求Spoken WantsUnspo
43、ken Basics Unless Violated Unspoken Excitement SatisfiedDissatisfied必须必须/基本的需求基本的需求减少误差，提高流程能力的减少误差，提高流程能力的 (曲线曲线 A 到到 B)产品或服务产出产品或服务产出关键客户要求关键客户要求误差:客户不接受的服务B BA AKey 购物者属性：按收入分家庭户月收入占城市总家庭户%占城市消费%市民消费指数占商店家庭户%占商店消费%商店顾客消费指数(1)_30 minute delivery and get agreement.May necessitate change in order to
44、 delivery(see Mama Mia)See exception above.If total time is 20 min.call customer to advise late delivery.If 30 seconds,call customer to get directions and set new delivery time,if needed.Give customer coupon for$3.00 off next pizza for each exception.See 1/4 mile circles on map by phone.T1=Phone pic
45、kup.T2=Order in cooks hand.T3=Pizza in oven.T4=Pizza out of oven.T5=Box sealed.T6=Customer opens door.(T=Time)YDept./PersonStep/TimeCustomerDeliveryPersonCashierCookBakeDeliverTakesOrderMakesPizzaBakesPizzaBoxesPizzaLocateson MapKnows where address isNDeliversPizzaReceivesPizzaGot PizzaOrderNeeds ho
46、t and fastPizzaPF2PF3PFH4Q1Q2PFH1PFH5Calls inOrderThe components of a quality systemTraining coordinationRepair/Maintenance(preventive/predictive)Measurement tool control plan Alternative control methodsStatistics control processControl PlanProcess guideline bookmprovenalyzeeasureefineontrol定义问题定义问题
47、/机会机会Define Opportunities-What is important to the customer?衡量目前的绩效表现衡量目前的绩效表现Measure Performance-What is our current performance?分析原因分析原因Analyze Opportunities-What causes variations from the target?改进绩效改进绩效Improve Performance-What solutions will improve the performance?控制控制/维持绩效维持绩效Control Performa
48、nce-What controls are needed to keep the performance?领导变革领导变革决策决策Organization Performance Model 组织绩组织绩效模型效模型“一切组织都是设计来达到其目的”业务业务状况状况必须满足的需求和必须管理的压力.1.硬指标的要求2.公司的要求 (顾客与供应商)3.社会的、政治的、法律的要求4.竞争压力5.员工的期望业务结业务结果果组织现在做的如何1.硬指标2.满足公司要求的程度3.社会的、政治的、法律的操行4.相对与竞争对手的位置5.员工的期望被满足的程度业务战业务战略略组织存在的理由和成功的计划.1.宗旨/使
49、命/远景2.竞争战略（什么、为什么、何时、怎样）3.目的和目标4.运作原则5.根本的价值和假设文化文化组织真正是怎样运作的？1.对战略、目标的态度2.实际的权利和奖赏的分配3.实际上员工做和不做的工作4.其他关于工作是怎样完成或没有完成的解释结结构构奖奖励励信息信息人人员员任任务务1-4:The Climate for Change5-7:Execution&New Practices8:Integration&Culture Change领导变革的领导变革的8步法步法流程内容效果效率很好的内容客户的责任感改变的速度客户的成熟度领导的行为领导的行为组织的设计组织的设计想要的想要的文化文化业务业
50、务/组织组织战略战略优势优势我们的传统我们的传统1.高瞻远瞩高瞻远瞩2.Envision2.吸引他人吸引他人参与参与Engage3.激励激励Energize4.发展发展组织能力组织能力Enable5.执行力执行力Execution旧旧系系统统新新系系统统观观 念念 重重 组组流流 程程 重重 组组面向职能 面向流程组组 织织 重重 组组以顾客满意为最终目标以核心业务流程为管理对象以业务流程为导向设计组织结构项项目目计计划划全全 面面实实施施建建模模仿仿真真满满 意意？持持续续改改进进组织分析现场实测调调 查查 诊诊 断断NY流程分析好奇好奇观望观望混乱混乱控制控制满意满意稳定稳定持续改善持续改
