1、第一一章供应链管理 供应链管理 一、供应链管理的概念供应链管理Supply Chain Management(SCM)是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织与控制。分销商客 户制造商零售商供应商 1.供应链作为一种管理理念；2.供应链管理作为一系列实施管理理念的活动.供应链管理的实践活动主要包括：一体化行为、共享信息、共担风险和收益、同一目标和同样专注于服务的客户、流程的一体化、建立和维护长期伙伴关系；3.供应链作为一系列管理流程；4.供应链管理是一种运作管理技术；供应链管理的内容 供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理主
2、要包括计划合作，控制从供应商到用户的物料和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。供应链管理细分为职能领域和辅助领域：职能领域主要产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等。供应链管理的实施 1 分析企业当前所处的供应链 2 供应链的比较 3 供应链再造 4 供应链的考察与评估 5 供应链战略联盟 6 建立供应链物流信息系统 7 供应链管理开始运转 8 绩效评估供应链管理系统划分 供应链管理（SCM）包括三个领域：供应链计划（SCP）、供应链执行（SCE
3、）系统和供应链交易（SCT）系统。供应链管理的效益 降低成本、改善客户服务、加快资金周转、增加市场占有率等；物流管理与供应链管理的联系与区别 供应链管理源于物流管理，却高于物流管理。过去的几年中，对于供应链管理的改进工作主要集中在消除企业内部的无效性和不必要的成本支出。一、供应链管理与传统物流模式的联系：一是供应链管理把供应链中所有结点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个物流过程，包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域；二是供应链管理和依赖战略管理，它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额；三是供应链管理关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅是结点企业资源的简单连接；最
4、后供应链管理有更高的目标，通过协调合作关系达到高水平服务。二、供应链管理与传统的物流管理两者间的区别 物流是供应链管理的一部分。物流在恰当的实施下，总是以点到点为目的。供应链管理将许多物流以外的功能穿越企业间的界限整合起来，它的功能超越了企业物流的范围。网络经济下物流与供应链管理的演变 一、从库存管理向信息管理转变；二、从利润管理向赢利性管理转变；三、从产品管理向客户管理转变；四、从交易管理向关系管理的转变；五、从功能管理向过程管理的转变；三、供应链的管理特征三、供应链的管理特征1.供应链管理与传统管理方式比较供应链管理与传统管理方式比较 以客户为中心（满足客户需求，降低供应链成本战略）以客户
5、为中心（满足客户需求，降低供应链成本战略）跨企业的贸易伙伴之间密切合作，共享利益和共担风跨企业的贸易伙伴之间密切合作，共享利益和共担风险险（相互合作，实现共赢）（相互合作，实现共赢）集成化管理（应用网络技术重新组织流程）集成化管理（应用网络技术重新组织流程）供应链管理是全过程的战略管理供应链管理是全过程的战略管理（供应链成员结成（供应链成员结成战略联盟，实现信息共享与交换）战略联盟，实现信息共享与交换）因素传统管理模式供应链管理库存控制公司为主管道协调 存货流间断平衡/可见 成本公司最小最终客户成本 信息公司控制分享 风险公司为主共担 计划公司内部供应链团组 组织间关系公司内降低成本基于最终成
6、本的合作 传统管理模式与供应链管理模式的比较传统管理模式与供应链管理模式的比较四四.供应链管理与物流管理相比较供应链管理与物流管理相比较 供应链管理的互动性供应链管理的互动性供应链管理成为物流的高级形态供应链管理成为物流的高级形态供应链管理决策的发展供应链管理决策的发展 供应链管理协商机制供应链管理协商机制 供应链管理强调组织外部一体化供应链管理强调组织外部一体化 供应链管理强调组织外部一体化供应链管理强调组织外部一体化 供应链管理对共同价值的依赖性供应链管理对共同价值的依赖性 供应链管理是供应链管理是“外源外源”整合组织整合组织 供应链管理是一个动态响应的过程供应链管理是一个动态响应的过程
7、五五 供应链管理的作用和优势供应链管理的作用和优势1.供应链管理的作用供应链管理的作用A 创造竞争的成本优势（消除浪费以及不确定性，减少库创造竞争的成本优势（消除浪费以及不确定性，减少库存）存）B 创造竞争时间和空间优势（快速反应，减少产品销售时创造竞争时间和空间优势（快速反应，减少产品销售时间和空间的距离）间和空间的距离）C 创造竞争整体优势（战略联盟，实现共赢）创造竞争整体优势（战略联盟，实现共赢）三三 供应链管理的作用和优势供应链管理的作用和优势2.供应链管理的好处供应链管理的好处 A 节约交易成本节约交易成本 B 降低存货水平降低存货水平 C 降低采购成本，促进供货商管理降低采购成本，
8、促进供货商管理 D 减少循环周期减少循环周期 E 收入和利润增加收入和利润增加四四 供应链管理的目标供应链管理的目标 供应链管理的目标是在总成本最小化，客户服供应链管理的目标是在总成本最小化，客户服务最优化、总库存最小化、总周期时间最短化务最优化、总库存最小化、总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间寻求最佳平衡以及物流质量最优化等目标之间寻求最佳平衡点，以实现供应链绩效最大化。点，以实现供应链绩效最大化。五五 供应链管理的原则和实施步供应链管理的原则和实施步骤骤1 供应链管理原则供应链管理原则 A 根据所需的服务特性来划分客户群根据所需的服务特性来划分客户群 B 根据客户需求和企业可获利
9、情况，设计企业后根据客户需求和企业可获利情况，设计企业后勤网络勤网络 C 倾听市场的需求信息倾听市场的需求信息 D 时间延迟时间延迟 E 与供应商建立双赢的合作策略与供应商建立双赢的合作策略 F 在整个供应链领域建立信息系统在整个供应链领域建立信息系统 G 建立整个供应链的绩效考核准则建立整个供应链的绩效考核准则 五五 供应链管理的原则和实施步供应链管理的原则和实施步骤骤1 供应链实施步骤供应链实施步骤 A 通过比较，发现弱点，及时改善通过比较，发现弱点，及时改善 B 同合作伙伴一同探讨未来发展趋势同合作伙伴一同探讨未来发展趋势 C 制定可行的计划制定可行的计划 D 根据计划，重组资源和机构提
10、高劳动生产率和根据计划，重组资源和机构提高劳动生产率和质量质量六六 供应链成长理论与供应链管理运营机供应链成长理论与供应链管理运营机制制 1 成长理论：成长理论：通过产品（技术、服务）扩展机制满足社会需通过产品（技术、服务）扩展机制满足社会需求求 通过市场竞争机制壮大企业发展通过市场竞争机制壮大企业发展 2供应链管理运营机制：供应链管理运营机制：1)合作机制合作机制 社会目标社会目标 2)决策机制决策机制 经济目标经济目标 3)激励机制激励机制 环境目标环境目标 4)标杆机制标杆机制六六 供应链管理的效益供应链管理的效益 1 内部效益：内部效益：A 有效地实现供需良好结合有效地实现供需良好结合
11、 B 促使企业采用现代化手段，达到现代化管理促使企业采用现代化手段，达到现代化管理 C 降低库存和成本降低库存和成本 D 有效减少流通费用有效减少流通费用 2 外部效应：外部效应：A 实现信息资源共享实现信息资源共享 B 提高服务质量，刺激消费需求提高服务质量，刺激消费需求 C 产生规模效益，有效地提高供应链上企业竞争力产生规模效益，有效地提高供应链上企业竞争力 3 供应链总体效益供应链总体效益案例分析：惠普打印机供应链构建案例分析：惠普打印机供应链构建消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商打印机箱制造供应商集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中
12、心(欧洲代理商)供应商供应商在温哥华完成总机装配(通用打印机)（FAT）课外资料补充 牛鞭效应;羊群效应牛鞭效应;牛鞭效应，是在经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理
13、秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。牛鞭效应案例 宝洁公司（P&amG）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货的情况时，却发现波动性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货的需求量订货的。宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销售中心订货。
14、这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量就一级级地放大了。在供应链的运作过程中，许多制造企业经常会发现这种商品的顾客需求较稳定，变化不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，正是供应链中的“牛鞭效应”（TheBullwhipEffect）。例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加
15、B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。解决方法 1、订货分级管理 2、加强出入库管理，合理分担库存责任 3、缩短提前期，实行外包服务 4、规避短缺情况下的博弈行为 5、参考历史资料，适当减量修正，分批发送 羊群效应 在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一
16、下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”。是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从而产生的从众行为。“羊群效应”是由个人理性行为导致的集体的非理性行为的一种非线性机制。第五节 供应链的新发展 一 虚拟供应链 1 概念 虚拟供应链的概念最早在1998年由英国桑德兰大学电子商务中心在一个名为“供应点”(Supply point)的研究项目中被提出。该项目旨在开发一个电子获取系统，以使
17、最后客户能够直接从中小企业组成的供应链虚拟联盟中订货，并称之为虚拟供应链。它可以被看作是：合作伙伴基于专门的信合作伙伴基于专门的信息服务中心提供的技术支持和服务而组建息服务中心提供的技术支持和服务而组建的动态供应链。的动态供应链。虚拟供应链的结构 一般是一种网状结构网状结构，因此它的体系结构是以 VSC 信息服务中心的服务系统作为支撑，包括客户、供应商、制造商、承运商、分销商、零售商和其它合作伙伴等参与者。它可以从目标、任务、信息和技术等方面来描述：第五节 供应链的新发展第五节 供应链的新发展2 虚拟供应链的运作模式 (1)市场信息获取；(2)虚拟供应链发起与组织；(3)合同投标与获取；(4)
18、产品制造与递送；(5)售后服务与产品回收；(6)利益分配；(7)虚拟供应链的解散。第五节 供应链的新发展二 敏捷供应链 什么是敏捷供应链呢？有学者将其定义为在合作、竞争动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体构成的快速响应环境变化的动态供需网络。“敏捷敏捷”用于强调供应链对市场变化及用用于强调供应链对市场变化及用户需求变化的快速响应能力。户需求变化的快速响应能力。第五节 供应链的新发展第五节 供应链的新发展三 敏捷供应链的关键技术 1、统一的动态联盟企业建模和管理技术 2、分布计算技术 3、互联网环境下动态联盟企业信息的安全保证 结论 网络经济改变了传统产业所面临的竞争环境，也改变了企业之间的
19、竞争方式，企业必须寻找全新竞争优势，才能在新经济时代取得优势地位。敏捷供应链观念是一种全新的战略思想，它是在网络经济的促动下诞生的，因此必然顺应时代潮流，为传统产业带来全新竞争优势，成为传统产业在网络经济环境下的必然选择。第五节 供应链的新发展三 绿色供应链 绿色供应链的概念最早由美国密歇根州立大学的制绿色供应链的概念最早由美国密歇根州立大学的制造研究协会在造研究协会在 1996 年进行一项年进行一项“环境负责制造环境负责制造”的的研究中首次提出，又称环境意识供应链或环境供应链。研究中首次提出，又称环境意识供应链或环境供应链。它是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源它是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式效率的现代管理模式,它以绿色制造理论和供应链管理它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础技术为基础,涉及供应商、生产厂、销售商和用户，其涉及供应商、生产厂、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高。（负作用）最小，资源效率最高。
