1、MTPMTP管理培训计划管理培训计划闫高峰闫高峰1.MTP1.MTP认知认知 MTP（Management Training Program），译为：管理培训计划。MTP起源于美国，由美国空军在第二次世界大战期间创立并发展，二战后（1950年左右），由美国传入日本，当时是作为训练美国驻日本空军基地当地督导者的教材。1955年开始，日本产业训练协会成立并采纳广大经营者及管理人员的意见，根据企业经营需要专门组织力量反复修改教材，至今已修订到第11版。MTP作为日本产业界最普及的管理人员训练课程，已经接受过训练的中级管理干部数百万，日本在战后经济上能迅速恢复并高速成长，MTP功不可没。MTP教材不仅
2、在日本国内经久不衰，在韩国、台湾、马来西亚等地也普遍受到好评，其中最大的理由是通过MTP的学习，管理人员能够统一意识，自觉推动企业内的各种改善改革活动，调动员工的积极性，增强企业的凝聚力，从而使企业蓬勃向上、充满生机。我国从1999年末引入MTP后，MTP即被国家经贸委培训司列为推荐教材。接受MTP培训的企业也逐渐由外企向民企和国企发展。截止目前为止，国内规模化企业已有近百万中层管理者接受过MTP的培训，取得了良好的培训效果。管理体系的建立管理体系的建立职业化的经理人职业化的经理人系统性系统性架构性架构性逻辑性逻辑性务实性务实性技能技能知识知识态度态度2.2.管理认知管理认知管理管理科学科学艺
3、术艺术性性格格智智慧慧阅阅历历角角色色认认知知激激励励目目标标管管理理授授权权管管理理沟沟通通执执行行力力系系统统3.3.管理的变化管理的变化传统管理传统管理刚性、严格刚性、严格客观规律客观规律针对事物针对事物可学习模仿可学习模仿现代管理现代管理柔性、弹性柔性、弹性因人而异因人而异针对人性针对人性要领悟意会要领悟意会角色认知角色认知行为层行为层管理素养管理素养管理沟通管理沟通目标管理目标管理计划管理计划管理时间管理时间管理授权管理授权管理激励管理激励管理执行力系统执行力系统意识层意识层角色层角色层绩效层绩效层5.5.中层管理素养四级模型中层管理素养四级模型7.1.互动：互动：您看到了什么并想到
4、了什么？您看到了什么并想到了什么？角角 色色 认认 知知1执行力系统执行力系统6激激 励励 管管 理理4授授 权权 管管 理理3管管 理理 沟沟 通通2目目 标标 管管 理理5角色认知角色认知1管理与管理职能管理与管理职能(1)1.1.管理者的两大使命管理者的两大使命1）完成工作的 （维持活动）即指各单位依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果；找出过程中异常的发生原因并予以解决。2）提升工作的 （改善活动）通过分析改善，提升管理的水准，使管理的水准提升到一个新的台阶，并使这个水准维持在“一贯状态”。APCD 现有水准现有水准 提升的力提升的力 改善后水准改善后水准 维
5、持的力维持的力管理大师彼得德鲁克说：“管理是为组织提供 ，并 如何利用组织资源去 的活动”管理（Management）就是通过对组织资源的 、和 ，以 和 的方式实现 的过程。2.2.管理的定义管理的定义管管 理理 学学管理工具管理工具管理：一种“做事”的 、“让人做事”的 、“如何做事”的 。3.管理模式发展的基本历程管理模式发展的基本历程角色认知角色认知1如何打造你的管理如何打造你的管理(2)1.如何管事：如何管事：4T原则原则4T4T原则：原则：4Things4Things前提T1:事事有人事事有人 管管 T2:事事有人事事有人 做做 T4:事事有事事有 责任人责任人 T3:事事有事事有
6、 标准标准 关键基础保障管 理=管 事+理 人+安 心管事的管事的4T4T原则原则管理=管 事 +理 人 +安 心 R4：Right Things 去做对的事 理人的理人的4 R4 R原则原则 R1：Right People 找对的人 R2：Right Position 放在对的位置R3：Right Ways 用对的方法2.如何理人：如何理人：4R原则原则岗位说明书岗位说明书胜任力素质胜任力素质二维矩阵分析二维矩阵分析胜任力素质岗位说明书财务目标非财务目标经营目标确认组织结构梳理通用胜任力专业胜任力核心胜任力知识+学历技能+经验2.1.4R原则：原则：工具工具潜能+创新Job-off脱岗培训O
7、JT在职训练SD自发启发大卫大卫麦克里兰麦克里兰2.2.4R原则：原则：工具工具 心灵工程：知识经济时代的情感管理与文化管理。情感作用情感着力点组织凝聚力提升心灵工程人性管理高效真诚理解沟沟通通倾倾听听融洽3.3.如何安心：如何安心：4C4C文化管理文化管理C1C1C2C2C3C3C4C4人际关系融洽谦和角色认知角色认知1中层管理者的角色定位中层管理者的角色定位(3)1.1.不同层次人员的工作重心不同层次人员的工作重心决策层管理层执行层理 念强调战略性体现方向性强调技术性体现执行力强调有效性体现策略性制 度方 法流 程机 制Text in here下位者下位者平级者平级者组织架构组织架构上位者
8、上位者监督者监督者传播者传播者协调者协调者调配者调配者支持者支持者执行者执行者领领导导者者训训练练者者下级下级角色角色职务代理人职务代理人职责履行者职责履行者执行者执行者学学 生生报告人报告人替替 身身A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从并执行上司的决定 D、在职权范围内做事自然人自然人超出自己职务范围说话或办事站在下属的立场上意气用事把自己当普通员工4.1.下位者的三种角色错位下位者的三种角色错位 向上向上错位错位民意民意代表代表平级沟通基本原则 以解决问题为前提；不要有先入为主的观念；双赢思维；互相尊重；1.损人利己（先赢后输）2.损
9、己利人（先输后赢）3.两败俱伤（一输再输）4.独善其身（赢在一时）5.好聚好散（不可能赢）6.6.利人利己（步步为赢）利人利己（步步为赢）史蒂芬史蒂芬柯维博士柯维博士习惯一：积极主动个人愿景的原则 习惯二：以终为始自我领导的原则 习惯三：要事第一自我管理的原则 习惯四：双赢思维习惯四：双赢思维人际领导的原则人际领导的原则 习惯五：知彼解己移情沟通的原则 习惯六：统合综效创造性合作的原则 习惯七：不断更新平衡的自我更新的原则互动：互动：管理者风格类型测评管理者风格类型测评管理者风格类型测评管理者风格类型测评测评答题表测评答题表题号题号得分得分题号题号得分得分题号题号得分得分题号题号得分得分题号题
10、号得分得分110192837211202938312213039413223140514233241615243342716253443817263544918273645测评答题表测评答题表题号题号得分得分题号题号得分得分题号题号得分得分题号题号得分得分题号题号得分得分465564738247566574834857667584495867768550596877865160697887526170798853627180895463728190测评分析表测评分析表技技 术术 型型题号题号1 17 727273131333350506161676776769090得分创创 造造 型型题号题号
11、2 26 614142222303043435555656573738383得分管管 理理 型型题号题号3 3111116161919292935354141626279798686得分销销 售售 型型题号题号4 4101018183939494966666969727282828888得分投投 资资 型型题号题号5 5121217172626282847475252606081818484得分测评分析表测评分析表咨咨 询询 型型题号题号8 8202024244040444448485353646474748080得分培培 训训 型型题号题号9 932323737424245455656595
12、9636377778787得分维维 护护 型型题号题号1313252534343636464654545858707075758585得分艺艺 人人 型型题号题号1515212123233838515157576868717178788989得分角角 色色 认认 知知1执行力系统执行力系统6激激 励励 管管 理理4授授 权权 管管 理理3管管 理理 沟沟 通通2目目 标标 管管 理理5管理沟通管理沟通2什么是高效沟通什么是高效沟通(1)信 息 爆炸 无所适从 1.1.为什么要沟通为什么要沟通 数据案例数据案例1-1-针对员工：针对员工：2002年，哈佛大学哈佛大学调查结果显示，在500名被解职
13、的男女职员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。数据案例数据案例2-2-针对经理人：针对经理人：2005年，美国著名的克莱恩咨询公司克莱恩咨询公司进行了一项调查，在谈到世界五百强企业家的成功的因素时，三百位较成功的企业管理人有85的人认为，他之所以成功是因为沟通跟人际关系的能力超人一筹，他善于沟通、善于协调、善于说服，能够让人愿意来帮助他。那么只有15的人只归功于他的专业知识跟他的运作技巧。智智 慧慧经经 验验专业技术专业技术1.2.为什么要沟通为什么要沟通美国普林斯顿大学普林斯顿大学，对1万份人事档案进行分析后发现成功的四大要素：2.2.什么是有效沟通什么是有效沟通有效沟通有效沟通：是
14、为了设定的 ，用任何方式，把 、.和 在两个或两个以上的主体之间传递、交换或分享，并达成 的 。3.3.沟通对企业管理的重要意义沟通对企业管理的重要意义企业管理者的 70%都用在沟通上70%70%企业中70%.都是由于沟通障碍引起的营销中70%成功 都是由有效沟通促成70%70%70%70%4.4.经理人：经理人：沟通是重要的管理工具沟通是重要的管理工具 管理者管理者 服务服务 营销营销 流程流程 疏导疏导 人员人员 管理管理 团队团队 建设建设 例行例行 事务事务 公共公共 关系关系 内控内控 学习的定义：学习的定义：、。国际上各国学者公认的职业核心技能包括：国际上各国学者公认的职业核心技能
15、包括：交流与合作能力交流与合作能力、解决问题能力、解决问题能力 应用技术能力、应用技术能力、应用信息能力应用信息能力 组组 织织 能能 力、力、计计 算算 能能 力力 排在首位的就与沟通有关。排在首位的就与沟通有关。5.5.员工：员工：沟通是重要的职业能力沟通是重要的职业能力管理沟通管理沟通2高效沟通的技巧高效沟通的技巧(2)1.1.技巧技巧1：综合运用各类表达形式综合运用各类表达形式卧 春 暗梅幽闻花 卧枝伤恨底 遥闻卧似水 意透达春绿 暗似绿 暗似投绿 暗似透黛绿沟通沟通语言沟通语言沟通非语言沟通非语言沟通物体的操纵物体的操纵副语言沟通副语言沟通语语 调调情情 绪绪空间位置空间位置服饰仪态
16、服饰仪态表情姿态表情姿态身体语言身体语言口头口头书面书面1.3.技巧技巧1：综合运用各类表达形式综合运用各类表达形式想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人2.2.1.1.技巧技巧2 2：精准表达精准表达沟通漏斗：沟通漏斗：某机构的调查：某机构的调查：组织信息的传递与流失职位总经理原始信息流失率常务副总总 监部门经理主管员工100%66%34%40%60%30%70%20%80%2.2.2.2.技巧技巧2 2：精准表达精准表达P:Point(表明观点)；R:Reason(理由原因)；E:Example(举例证明)；P:Piont(确认
17、观点)2.2.3.3.技巧技巧2 2：精准表达（精准表达（PREPPREP法则）法则）3.3.1.1.技巧技巧3 3：有效倾有效倾听听 沟通中说、听、问的时间占比：沟通中说、听、问的时间占比：1.说占%；2.倾听应占%；3.提问占%。在有效沟通中，往往是在有效沟通中，往往是听听和和问问的人在主导谈话并达成目标。的人在主导谈话并达成目标。权威机构调查表明，公司管理者的平均时间分配是：的时间在写：的时间在写：起草文件、回复邮件等 的时间在读：的时间在读：审阅资料、阅读邮件等 的时间在说：的时间在说：会议发言、员工谈话等 的时间在听的时间在听：听汇报、会议倾听等 身为一个管理者，主要的职责不外乎穿梭
18、于形形色色的人群中，来达成某个既定的目的。管理工作千头万绪，纷繁复杂，只有学会倾听各种不同的声音才能做好管理：工作，尤其是解决工作中的摩擦和障碍时，更应该重视倾听的作用。Receive（接受）（接受）Reflect（回应回应）Repeat（重复）（重复）听进去听进去思思 考考共共 识识3.3.2.2.技巧技巧3 3：有效倾有效倾听（听（3R3R原则）原则）积极回应积极回应 适当重复适当重复 点头微笑点头微笑 眼神交流眼神交流 使用鼓励性语言使用鼓励性语言 即使澄清即使澄清 适当的身体语言适当的身体语言 示意周围安静示意周围安静 拿出笔记本拿出笔记本 身体前倾，稍微侧身面对对方身体前倾，稍微侧身
19、面对对方3.3.3.3.技巧技巧3 3：有效倾有效倾听（十大原则）听（十大原则）3.3.4.4.技巧技巧3 3：有效倾有效倾听（五个层次）听（五个层次）方法方法：5T5T 换一个换一个 想问题想问题 换一个换一个 看问题看问题 换一个换一个 谈问题谈问题 换一个换一个 思考问题思考问题 换一个换一个 处理问题处理问题同理心同理心：站在对方立场设身处地思考的一种方式。就是将心比心，这样你就知道对方为什么会那么想，从而更能理解对方的做法，减少误会和冲突。3.3.5.5.技巧技巧3 3：有效倾有效倾听（同理心倾听）听（同理心倾听）开始提问时不要太大，要问小YES的问题 用开放式问题了解详情 用封闭式
20、问题引导谈话方向和结果4.4.1.1.技巧技巧4 4：有效提问有效提问 有效提问的原则有效提问的原则 问“”问“”问“”问“”有效提问的内容有效提问的内容 需要更多的时间要求对方多说话可能会忘掉这次谈话的主要目的获得足够资料营造出和谐的气氛使对方相信他在控制整个谈话在对方不察觉的情况下影响会谈 使用开放性的问题使用开放性的问题好 处：坏 处：4.4.3.3.技巧技巧4 4：开放式提问技巧开放式提问技巧 较少资料需要更多问题“负面”气氛方便那些不合作的对象很快取得明确要点确定对方想法锁定沟通目标取得共同协议的必须步骤 使用封闭性的问题使用封闭性的问题好 处：坏 处：4.4.4.4.技巧技巧4 4
21、：封闭式提问技巧封闭式提问技巧请仔细阅读下列有关故事的提问，并在请仔细阅读下列有关故事的提问，并在“对对“，“错错“和和“？“（不确定）三者中（不确定）三者中圈选出你认为正确的答案圈选出你认为正确的答案。店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。对对 错错？抢劫者是一男子。对对 错错？来的那个男子没有索要钱款。对对 错错？打开收银机的那个男子是店主。对对 错错？店主倒出收银机中的东西后逃离。对对 错错？故事中提到了收银机，但没有说里面具体有多少钱。对对 错错？抢劫者向店主索要钱款。对对 错错？索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开。对对 错错？抢劫者打开了收银机。对对 错错？店堂灯关掉后，一个
22、男子来了。对对 错错？抢劫者没有把钱随身带走。对对 错错？故事涉及三个人物：店主、一个索要钱款的男子、以及一个警察。对对 错错？互动：互动：商店打烊商店打烊管理沟通管理沟通2高效的管理沟通高效的管理沟通(3)管理沟通五级模型管理沟通五级模型高效的管理沟通高效的管理沟通3与上司沟通的原则与技巧与上司沟通的原则与技巧(1)1.1.1.1.如何与上司沟通如何与上司沟通1 1：维护上司面子维护上司面子 你永远不能改变上司，但你可以改变上司对你的看法你永远不能改变上司，但你可以改变上司对你的看法 有一天，新来的老总抽时间与大家见个面。老板一个一个点名与大家握手，以表现老总的热情和亲切力。“黄烨(hua)
23、”老总叫道，全场一片寂静，没有人应答。老总又叫了一遍：“黄烨(hua)”。一个员工站起来，怯生生地说：“我叫黄烨(ye),不叫黄烨(hua)。”人群中发出一阵低低的笑声。老总的脸色有些不自然了。职场上，只要不是大是大非的原则问题职场上，只要不是大是大非的原则问题我们每一个人都应该：我们每一个人都应该：、一些一些1.2.如何与上司沟通如何与上司沟通2：上级永远是对的上级永远是对的站在上级的站在上级的高度高度思考问题思考问题上级永远上级永远是对的是对的合理坚持合理坚持圆满圆满沟通沟通恰当的恰当的会议会议表现表现1.3.如何与上司沟通如何与上司沟通3：千万别说上级傻千万别说上级傻别用别用 的眼光看上
24、级的眼光看上级要用要用 的眼光看优点的眼光看优点一种出人一种出人意料的高明意料的高明“出奇制胜出奇制胜”有意试探和有意试探和考验考验你你甚至是想甚至是想提拔提拔你你正好是你最大的正好是你最大的机会机会别“犯傻”1.4.如何与上司沟通如何与上司沟通4：让领导采纳你的意见让领导采纳你的意见4P建议的可行性建议的可行性问题的全局性问题的全局性力量的建设性力量的建设性方案的选择性方案的选择性1.1.6.6.如何与上司沟通如何与上司沟通5 5：向上司学习向上司学习一项权威机构的调查表明，员工有%的知识和技能的知识和技能是从自己的上司身上学到的。工作过程中，向自己的上司学习是不断提高自己工作能力的非常重要
25、的途径（OJTOJT在职训练）在职训练）。如果你不努力向上司学习，就虚掷了升迁升迁及更好的工作机会机会。1.1.7.7.如何与上司沟通如何与上司沟通6 6：独立承担责任独立承担责任I.问题到此为止问题到此为止II.责任到我为止责任到我为止III.对问题的科学分析对问题的科学分析IV.解决问题的建议方案解决问题的建议方案高效的管理沟通高效的管理沟通3与同级沟通的原则与技巧与同级沟通的原则与技巧(2)2.1.如何与同级沟通如何与同级沟通1：处理同事之间的关系处理同事之间的关系3C3C沟沟 通通 合合 作作协协 调调l S1：收集资料收集资料：提前发送/抄送l S2：明确目标明确目标：总目标/阶段目
26、标l S3：同级法则同级法则：选定正确的协调对象l S4：沟通与倾听l S5：达成共识目标l S6：外包思维外包思维：以共同负责的立场2.2.如何与同级沟通如何与同级沟通2：协调合作的步骤协调合作的步骤6S高效的管理沟通高效的管理沟通3与下属沟通的原则与技巧与下属沟通的原则与技巧(3)提升下属的能力和素质提升下属的能力和素质指导下属做事情指导下属做事情做教练而不是做警察做教练而不是做警察不断激励下属不断激励下属引导下属快乐进化引导下属快乐进化对下属对下属负责负责3.如何与下属沟通：如何与下属沟通：对下属负责对下属负责角角 色色 认认 知知1执行力系统执行力系统6激激 励励 管管 理理4授授 权
27、权 管管 理理3管管 理理 沟沟 通通2目目 标标 管管 理理51.1.为什么要授权为什么要授权增加管理者的时间增加管理者的时间减缓管理者的压力减缓管理者的压力激励员工激励员工n 茫、盲、忙茫、盲、忙n 经理加班加点经理加班加点n 员工无事可做员工无事可做n 士气低落士气低落n 工作进程减慢工作进程减慢n 工作质量低下工作质量低下n 工作延误工作延误n 经理压力大大经理压力大大n 员工忧心忡忡员工忧心忡忡n 绩效低下绩效低下n 老是落后老是落后2.2.什么是授权什么是授权授权授权：是上级向下级：是上级向下级委派委派权权力，下级在一定的力，下级在一定的监督监督下下完成任务完成任务,过程中有相当过
28、程中有相当的的自主权自主权和和行动权行动权。上级有上级有指挥指挥和和监督监督的权力的权力下级有下级有报告报告和和完成任务完成任务的责任的责任授权不是让别人去做别的事情授权不是让别人去做别的事情而是通过授予权力让被授权的人而是通过授予权力让被授权的人围绕部门或上级设定的围绕部门或上级设定的工作目标工作目标进行工作进行工作 工作指派工作指派：除工作性质、工作范围外，除工作性质、工作范围外，更要明确所要求的更要明确所要求的工作绩效工作绩效。3.3.授权三要素授权三要素 权力授予权力授予：权力授与的合理权力授与的合理适度适度和和限度限度以完成工作为需要，以完成工作为需要，不足或过度都不可取。不足或过度
29、都不可取。责任集中责任集中：授权不授责，仍对工作绩效授权不授责，仍对工作绩效负全责负全责，而不是推卸责任，而不是推卸责任，权力下移而责任集中，下属权力下移而责任集中，下属连带责任连带责任。4.4.授权的五大步骤授权的五大步骤 分析分析指定指定委派委派控制控制评估评估选择需要选择需要授权的任务授权的任务指定被授权者指定被授权者明确任务和委派明确任务和委派监控和激励监控和激励结果和态度结果和态度4.4.1.1.授权第一步：授权第一步：分析分析我手头的哪些任务我手头的哪些任务根本就不必完成根本就不必完成既不要亲自去做，既不要亲自去做，也不要授权去做也不要授权去做我手头的哪些任务我手头的哪些任务应该让
30、其他人去完成应该让其他人去完成我手头的哪些任务我手头的哪些任务只有我才能完成只有我才能完成把这些任务授权把这些任务授权给下属去做给下属去做你不能授权这些任务，你不能授权这些任务，应该排出优先序应该排出优先序n 选定能够胜任的人选定能够胜任的人 如果对员工的分析正确无误如果对员工的分析正确无误 那么选择能够胜任工作的人就比较容易那么选择能够胜任工作的人就比较容易4.4.2.2.授权第二步：授权第二步：指定指定我们了解下属吗？我们了解下属吗？选择人选时的因素：选择人选时的因素：了解下属的教育知识了解下属的教育知识背景背景吗？吗？了解下属的了解下属的特长特长吗？吗？了解下属的了解下属的兴趣兴趣吗？吗
31、？了解下属的了解下属的缺点缺点吗？吗？了解哪些下属组成的团队会了解哪些下属组成的团队会合作合作顺利吗？顺利吗？下属的工作下属的工作范围范围是否与将要授权的任务相关？是否与将要授权的任务相关？他是否有他是否有兴趣兴趣做这项任务？做这项任务？他是否能腾出他是否能腾出时间时间去肩负这项任务？去肩负这项任务？4.4.3.3.授权第三步：授权第三步：委派1.陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因2.详述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺3.支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他4.商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式5.通
32、知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作委派委派通知各方通知各方陈述背景陈述背景商定进度商定进度提提供供训训练练报告进度报告进度详述工作详述工作支持指导支持指导n 检查下属的工作进展情况。检查下属的工作进展情况。监控工作必须明确，应要求下属向你监控工作必须明确，应要求下属向你报告报告工作是怎样做的，还工作是怎样做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决的。最。最后，还要用坚定的口气向下属指明：必须完成工作的后，还要用坚定的口气向下属指明：必须完成工作的期限期限和达到要和达到要求的求的行动方案行动方案，鼓励鼓励并
33、促使下属继续努力工作。并促使下属继续努力工作。4.4.4.4.授权第四步：授权第四步：控制六到六到：脚要走到，手要摸到，眼睛看到，嘴巴问到，耳朵听到，心要想到四多四多：多走动，多观察，多沟通，多思考四多六到四多六到n 检查和评价委派工作。检查和评价委派工作。行为结果行为结果：当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自：当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工作进行评价，以求改进。己的委派工作进行评价，以求改进。行为态度行为态度：通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管：通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管理、自我激励的意识是授权工作的最终目的。理、自我激励的
34、意识是授权工作的最终目的。4.4.5.5.授权第五步：授权第五步：评估小组研讨小组研讨 张先生是一家大型国企的业务经理，手下有3个部属，分别是2个主管、1个专员。他正处理以下5项工作，试讨论他们的可授权性：1.整理文件档案 2.部门改组建议 3.设计一封通知信给每一个顾客 4.组织圣诞展销会 5.每月的工作报告 6.6.反授权反授权 反授权：下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。问题猴子 会爬上你的肩角角 色色 认认 知知1执行力系统执行力系统6激激 励励 管管 理理4授授 权权 管管 理理3管管 理理 沟沟 通通2目目 标标 管管
35、理理5激励管理激励管理4激励理论激励理论(1)某食品公司近年来发展势头良好。公司领导决定提高员工的待遇。某食品公司近年来发展势头良好。公司领导决定提高员工的待遇。现在员工平均年薪是现在员工平均年薪是7 7万，公司要提高员工的待遇，面临两种选择：第万，公司要提高员工的待遇，面临两种选择：第一种是保持现有的工资水平，每年不定期地发几次奖金，奖金总额为一种是保持现有的工资水平，每年不定期地发几次奖金，奖金总额为3 3万元；第二种是把员工年薪一下子涨到万元；第二种是把员工年薪一下子涨到1010万元。万元。如何作选择？如何作选择？1.1.案例探讨：案例探讨：选择选择怎样的选择更能激励员工、员工更满意？怎
36、样的选择更能激励员工、员工更满意？2.2.1.1.激励的原理激励的原理2.2.2.2.激励的概念激励的概念激励激励：即：即 ，指激发人的，指激发人的 ，使人有一股内在的动力，使人有一股内在的动力，朝着所期望的朝着所期望的目标目标前进的前进的心理活动心理活动过程。过程。在在组织行为学组织行为学中，激励主要是指激发人的中，激励主要是指激发人的动机动机的心理过程。通过的心理过程。通过激发和鼓励，是人们产生一种内在驱动力，使之朝着所期望的目激发和鼓励，是人们产生一种内在驱动力，使之朝着所期望的目标前进的过程。在标前进的过程。在管理管理中，激励通常是指中，激励通常是指调动人的积极性调动人的积极性。需求需
37、求目标目标反馈反馈动机动机态度态度行为行为改善改善了解了解掌握掌握需求诱因3.3.激励理论激励理论成就需要理论成就需要理论双因素理论双因素理论马斯诺需求理论马斯诺需求理论公开理论公开理论目标设置理论目标设置理论期望理论期望理论自我实现自我实现需求需求尊重需求尊重需求情感需求情感需求安全需求安全需求生理需求生理需求授权、挑战性工作、工作中发展、授权、挑战性工作、工作中发展、工作外发展、工作外发展、晋升办法、前程路径晋升办法、前程路径头衔、荣誉、肯定、头衔、荣誉、肯定、模范劳工、最模范劳工、最佳员工、佳员工、目标管理、目标管理、绩效评核绩效评核、奖奖金制度金制度、绩效调薪、提案制度、绩效调薪、提案
38、制度工作规则工作规则、内部沟通体系、沟通会内部沟通体系、沟通会议议、惯例、集体生活、员工庆生、惯例、集体生活、员工庆生、社团补助、社团补助、员工同乐会、旅游活动员工同乐会、旅游活动标准、程序、规则、标准、程序、规则、社社保、健保保、健保、培训、合同培训、合同、员工储蓄、安全卫生、员工储蓄、安全卫生、退休办法、退职办法、抚恤办法、退休办法、退职办法、抚恤办法、职业灾害补偿职业灾害补偿薪资、福利、工作环境、薪资、福利、工作环境、休假办法、休假办法、健康检查、健康检查、交通车、交通车、福利社、图书福利社、图书室、室、餐厅、餐厅、医务室医务室4.4.内容型激励理论：内容型激励理论：马斯洛需求理论马斯洛
39、需求理论需求不满需求不满足足时的征兆时的征兆：1.生理需求生理需求：抱怨工资奖金2.安全需求安全需求：缺乏自信，害怕错误3.情感情感需求需求：在意别人的看法，不愿得罪人，容易顺从团队4.尊重需求尊重需求：对人的敏感度低，希望获得别人注意、以”我”为尊5.自我实现自我实现：特立独行、喜欢不同需求分类需求分类 需求的具体内容需求的具体内容位次位次 生理需求生理需求1、工资奖金高、工资奖金高2、住房条件好、住房条件好安全需求3、工作稳定4、工作轻松情感需求 5、人际关系好6、领导办事公道尊重需求 7、社会地位高8、工作有意义9、工作成绩能被承认自我实现需求自我实现需求10、个人有发展前途、个人有发展
40、前途11、工作能发挥自己的才能、工作能发挥自己的才能4.4.1.1.需求与激励需求与激励 影响员工工作积极性的因素有两类：一类是保健因素，另一类叫激励影响员工工作积极性的因素有两类：一类是保健因素，另一类叫激励因素，它们对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。因素，它们对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。那些只能那些只能 工作中不满情绪，而不能工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素。励员工的因素。常见的保健因素有：常见的保健因素有：工资工资、工作条件工作条件、人际关系人际关系、职业稳定职业稳定、工作保障工作
41、保障等。等。那些能那些能 员工工作积极性、激发其工员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素。作热情、能从根本上激励员工的因素。常见的激励因素有：常见的激励因素有：成就成就、赏识赏识（认（认可）、可）、工作本身的吸引力工作本身的吸引力、责任责任、发展发展和成长机会和成长机会等。等。5.5.内容型激励理论：内容型激励理论：双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素期望理论的主要观点：当人们预期到能够完成某行为，而且该行为能为自己带来既定结果，这种结果又对自己具有吸引力时，人们才会采取该行为。个人个人努力努力个人个人绩效绩效组织组织奖赏奖赏个人个人目标目标ABCA A：努力
42、与绩效的联系期望概率：努力与绩效的联系期望概率B B：绩效与奖赏的联系关联度：绩效与奖赏的联系关联度C C：奖赏的奖赏的吸引力效价吸引力效价期望公式期望公式:激励力量期望概率激励力量期望概率关联度关联度效价效价6.6.过程型激励理论：过程型激励理论：期望理论期望理论激励管理激励管理4激励工具激励工具(2)1.激励体系激励体系目标激励目标激励l清晰的目标l科学的计划(基于业绩达成的满足感和自豪感)文化激励文化激励l坚执的使命l明确的愿景(基于使命感的卓越追求和自我超越)责任激励责任激励l科学的治理l高效的组织(基于流程规范达成的高效组织行为)认可激励认可激励l明确的权责l人才的储备(基于激励性的
43、人才政策释放人才潜能)2.2.中层管理者不能直接使用的激励菜谱中层管理者不能直接使用的激励菜谱 属于决策层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面：奖励制度奖励制度 职业发展职业发展 职务晋升职务晋升 员工持股员工持股 加加 薪薪 福福 利利 显示身份显示身份 3.3.中层经理可以动用的激励菜谱中层经理可以动用的激励菜谱 公司决策层采用的激励方法一般是以制度制度规定下来的，中高层经理所能运用的激励方法则主要体现在细微细微之处，而且更为人性化人性化，例如：表扬、道贺、感谢表扬、道贺、感谢 创造和谐的工作氛围创造和谐的工作氛围 改善批评和指责等改善批评和指责等 中高层经理一定要善于发现和运用身边可动用
44、的无形资源无形资源。3.3.1.1.激励菜单激励菜单：认可与赞美 “真不错！”“非常好！”“挺好！”“干得漂亮。”“小李，你报告的第三部分写得真出色！”思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错赞美的赞美的SarapSarap原则：原则：S：(Specific)具体A：(Action)行为R：(Rusult)结果A：(Approve)认可P：(Praise)鼓励 小李，这个任务，我们约定了是上个月底完成的，但现在已是月初了，还没有交上来啊。我记得你之前的效率很高的啊，这次怎么落后了呢，那你预计什么时候可以完成。3.3.2.2.中层激励菜单中层激励菜单：改善批评 小李，你这人怎么这么懒，说好是上月底交
45、报告的，到现在都还没给我。你到底什么时候能够完成呀？角角 色色 认认 知知1执行力系统执行力系统6激激 励励 管管 理理4授授 权权 管管 理理3管管 理理 沟沟 通通2目目 标标 管管 理理5用四条 连续 直线 穿过 九点（一笔划）用三条 连续 直线 穿过 九点（一笔划）1.1.目标思维：目标思维：自自 测测1.1.2.2.目标心态：目标心态：过去不等于未来过去不等于未来 过去的他（她）过去的他（她）成功的他（她）成功的他（她）林林 肯肯里里 根根勾勾 践践吕吕 蒙蒙吴士宏吴士宏1010次致命失败次致命失败被人叽为吴下阿蒙被人叽为吴下阿蒙亡国的国君亡国的国君演员、讲师演员、讲师北京椿树医院护
46、士北京椿树医院护士3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标有较模糊的目标有较模糊的目标无目标无目标有清晰但短期的目标有清晰但短期的目标2.2.2.2.哈佛的调查：哈佛的调查：结果一期望强度期望强度0 0期望强度期望强度期望强度期望强度0 0期望强度期望强度0 0期望强度期望强度期望强度期望强度3.3.1.1.人对目标的期望强度人对目标的期望强度不想要空想想要很 想 要努 力 要一 定 要组织行为学组织行为学：一个团队或个人要取得成功，制定清晰可行的目标很重要！一个团队或个人要取得成功，制定清晰可行的目标很重要！管理心理学管理心理学：设定清晰的目标仅是第一步，更重要的是提升大家对目标的心理期望强
47、度！设定清晰的目标仅是第一步，更重要的是提升大家对目标的心理期望强度！1.1.真的不想要，也不知为什么要；真的不想要，也不知为什么要；2.2.不敢想，害怕付出和失败，害怕做不到别不敢想，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。人会笑话。面对目标面对目标心理期望强度为心理期望强度为25%25%不想要不想要空空 想想想想 要要很想要很想要一定要一定要期望强度期望强度表现特征表现特征期望结果期望结果努力要努力要面对目标面对目标心理期望强度为心理期望强度为0%0%面对目标面对目标心理期望强度为心理期望强度为50%50%面对目标面对目标心理期望强度为心理期望强度为80%80%面对目标面对目标心理期望强度为
48、心理期望强度为99%99%面对目标面对目标心理期望强度为心理期望强度为100%100%不想要的结果不想要的结果当然就是当然就是得不到得不到1.1.整天做白日梦，光说不做，不知从何开始整天做白日梦，光说不做，不知从何开始；2.2.连自己都不敢相信这个目标会变为事实连自己都不敢相信这个目标会变为事实空想就是空想就是瞎想瞎想，过，过几天连自己都忘了几天连自己都忘了1.1.能实现目标当然最好，没有实现目标也罢能实现目标当然最好，没有实现目标也罢；2.2.对目标对目标3 3分钟热度，努力一会便会放弃；分钟热度，努力一会便会放弃；3.3.碰到困难就退缩，幻想着不付出就能得到碰到困难就退缩，幻想着不付出就能
49、得到想要十有八九想要十有八九不成功不成功1.1.个人内心里认可团队制定的共同目标；个人内心里认可团队制定的共同目标；2.2.决心不够，尤其是改变自己的决心不够；决心不够，尤其是改变自己的决心不够；3.3.等待机遇，希望靠运气成功；等待机遇，希望靠运气成功；4.4.心理素质一般较好，擅长自我安慰。心理素质一般较好，擅长自我安慰。很想要很想要有可能有可能成功成功也有可能失败也有可能失败1.1.个人内心里认可团队制定的共同目标；个人内心里认可团队制定的共同目标；2.2.潜意识中有一丝放弃的念头；潜意识中有一丝放弃的念头；3.3.尤其是关键时刻不能排除万难，坚持到底尤其是关键时刻不能排除万难，坚持到底
50、。努力要努力要一般性一般性目目标可成功，但标可成功，但挑挑战性战性目标却失败目标却失败1.1.个人内心里认可团队制定的共同目标；个人内心里认可团队制定的共同目标；2.2.遇到任何困难，会主动积极的想办法克服遇到任何困难，会主动积极的想办法克服；3.3.为目标能够克服一切困难，不达目的誓为目标能够克服一切困难，不达目的誓不休不休一定要在任何一定要在任何情况下情况下都可成功都可成功3.3.2.2.人对目标的期望强度人对目标的期望强度4 4.目标管理实施的五个原则目标管理实施的五个原则认可性认可性战略性战略性协调性协调性时效性时效性实操性实操性目标目标角角 色色 认认 知知1执行力系统执行力系统6激
