1、供应链管理供应链绩效评价与激励供应链绩效评价与激励10学习导入：新希望集团的绩效管理理论学习任务一 供应链绩效评价任务二 供应链激励机制PPT模板： PPT课件： 标杆管理PPT模板： PPT课件： 供应绩效评价01绩效评价比较02基于供应链业务流程的绩效评价03供应链绩效评价的作用1.1.绩效评价比较绩效评价比较现行企现行企业绩效业绩效评价评价财务结果财务结果工作完成工作完成情况情况事后分析事后分析1.1.绩效评价比较绩效评价比较供应链绩效评价供应链绩效评价1.1.绩效评价比较绩效评价比较1.1.绩效评价比较绩效评价比较绩效指标体系供应链业务流程1.1.绩效评价比较绩效评价比较1.1.绩效评
2、价比较绩效评价比较1.1.绩效评价比较绩效评价比较1.1.绩效评价比较绩效评价比较1.1.绩效评价比较绩效评价比较消费者消费者制造商制造商供应商供应商绩效评价指标绩效评价指标2.2.基于供应链业务流程的绩效评价基于供应链业务流程的绩效评价2.2.基于供应链业务流程的绩效评价基于供应链业务流程的绩效评价A成本BLOREM IPSUM C生产率D管理E质量客户服务2.2.基于供应链业务流程的绩效评价基于供应链业务流程的绩效评价2.2.基于供应链业务流程的绩效评价基于供应链业务流程的绩效评价LOREMAMETAMETAMETAMET2.2.基于供应链业务流程的绩效评价基于供应链业务流程的绩效评价3.
3、3.供应链绩效评价的作用供应链绩效评价的作用整个供应链整个供应链评评 价价3.3.供应链绩效评价的作用供应链绩效评价的作用评评 价价654321成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业3.3.供应链绩效评价的作用供应链绩效评价的作用企企 业业企企 业业评评 价价3.3.供应链绩效评价的作用供应链绩效评价的作用1012430355PPT模板： PPT课件： 供应链激励机制02激励机制的内容01供应链激励03激励模式0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%已被激励的记时职工已被激励的记时职工已被激励职工受到充分激励受
4、到充分激励0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%未被激励的记时职工未被激励的记时职工未被激励员工1.1.供应链激励供应链激励激励对企业管理来说是非常激励对企业管理来说是非常重要的！重要的！我们要明确这样一个观点：我们要明确这样一个观点：那就是那就是“人人有待激励，人人有待激励，人人可以激励人人可以激励。”供应链激励必须要调动成员供应链激励必须要调动成员企业和企业职工的积极性！企业和企业职工的积极性！供应链协议(Supply Chain Protocol,简称SCP)u将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化的协定。u供应链协议为激励目标的确立、供应链绩效测评和激励
5、方式的确定提供基本依据。u激励目标要与激励对象的需要相联系，同时要反映激励主体的意图和符合供应链协议。u激励方式视绩效评价结果和激励对象的需要而定。供应链激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其中，管理人员和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。供应链激励对象供应链激励对象供应链自身成员企业一般员工企业管理人员供应链激励主体是供应链核心企业供应链激励对象成员企业，如上游的供应商企业，下游的分销商企业等，也包括每个企业的管理人员和员工。2.2.供应链企业激励机制的内容供应链企业激励机制的内容激励目标激励目标主要是通过某些激励手段
6、，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败坏行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。激励手段激励主体与客体 正激励是指般意义上的正向强化、正向激励，是鼓励人们采取某种行为，也指在激励客体和激励目标之间形成股激励力，使激励客体向激脑目标进发。负激励则是指般意义上的负强化，是种约束、种惩罚，阳止人们采取某种行为激励手段激励手段1、物质激励2、精神激励3、感情激励4、信息激励01价格激励价格激励03商誉激励商誉激励02订单激励订单激励供应链的各个企业间的利益分配主要体现在价格上。价格包含供应链利润在所有企业间的分配、供应链优化而产生的额外收
7、益或损失在所有企业间的均衡。供应链获得更多的订单是一种极大的激励，在供应链内的企业也需要更多的订单激励。商誉是一个企业的无形资产，对于企业极其重要。3.3.供应链常用激励模式供应链常用激励模式04信息激励信息激励组织激励组织激励05淘汰激励淘汰激励07新产品新产品/新新技术的共技术的共同开发同开发企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。优胜劣汰是世间事物生存的自然法则，供应链管理也不例外。一个良好的组织的供应链对供应链及供应链内的企业都是一种激励。新产品/新技术的共同开发和共同投资可以让供应商全面掌握新产品的开发信息，有利于新技术推广和开拓供应商的市场。063.3
8、.供应链常用激励模式供应链常用激励模式PPT模板： PPT课件： 标杆管理01标杆法内涵02标杆法的种类03实施标杆法的收益04标杆法成功的关键因素05标杆法实施步骤企业2企业3企业4企业5企业1企业2企业3企业4企业5企业1盈利亏损节点企业对供应链的影响发现自身问题寻找解决办法持续增涨效益标杆法的作用1.1.标杆法概述标杆法概述标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。标杆法就是将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准，以它们为学习的对象，迎头赶上，并进而超过之。90%10%使用标杆法未使用标杆法美国电话电报公司（AT&T）福特汽车（Ford）IB
9、M杜邦通用全球500强企业投资回报使用标杆管理的企业的利润在中国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。标杆法的广泛性如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非营利组织也开始积极采用。标杆实际上就是榜样，也称为“基准”。设立一个榜样或基准设立一个榜样或基准 赶上他赶上他 并超过他并超过他 然后再寻求更优秀的标杆然后再寻求更优秀的标杆榜样，谁没有呀？或许有人说，榜样谁没有呀？是呀，我们心目中，都有像雷锋、焦裕禄、张海迪等很多榜样，但是我们为什么没有学到家呢？很简单，因为我们没有掌握标杆法的真谛。持续学习、变革和创新的过程要求：测量标杆企业绩效外 明确这些企业是
10、如何取得成功的 并利用这些信息来制定本企业绩效目标、战略和行动计划。标杆管理是一个系统的、持续性系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界领先企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。大家想一想，我们立的标杆，也就是榜样，除了知晓他们卓越的光环外，对于他们如何取得这样的成就，并不是彻底、完全的了解？标杆企业的选择并非仅局限于本行业中的佼佼者，它也可以是在各种业务活动中表现出色的优秀企业。而对于行业领导者来说，也应该经常性地开展标杆活动。一个企业如果不关注其竞争对手的发展，虽有可能在一时一事占据一定的优势但不可能在市场上始终处于领先地位。1959年，施乐公司推出了世界上第一台白纸复
11、印机。到70年代中期，公司在这个近似蓝海的市场上经历了飞速成长阶段。标杆法在施乐公司的实施1976年日本人首次进入这个市场，从此，施乐公司的利润领先优势开始缩小，后来佳能、NEC等公司以施乐的成本价，销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。那么如何实施标杆法才能让自己更优秀呢？我们结合施乐公司来了解一下吧。面对这么大的危机，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。施乐公司先广泛调查客户对自己的满意度，比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业进行对比。发起学习运动面对这么大的危
12、机，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。施乐公司先广泛调查客户对自己的满意度，比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业进行对比。前期调研同时，施乐公司把竞争对手视为基准。对佳能、日本电气（NEC）等竞争对手进行了深入调研，调研发现，施乐的成本大大高于它的竞争对手，施乐推出一项新产品的时间是日本人的2倍。乐100万台产品中3万台有质量问题（3%），而日本人的这一数字是不到1000（不到0.1%），比例是30：1。这一调查结果在公司中引起强烈震动，也坚定了施乐公司推进标杆管理的决心。施乐公司还派遣雇员，到日本的合作伙伴富士，及其他竞争对手进
13、行考察。考察内容包括销售、服务等等方面，最终确认对手是否领先。前期调研13005101520253035日本施乐产品缺陷率通过全方位的集中分析比较，施乐公司弄清了竞争对手的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，施乐还开展了“质量领导一切”和“授权战略”的变革，改进了业务流程和组织架构，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机六大类产品中，施乐公司有四类在可靠
14、性和质量方面名列第一。2.2.标杆法的种类标杆法的种类（1）战略性标杆（Strategic Benchmarking Management）。p 竞争对手强调什么样的市场面？p 什么是竞争对手的市场战略？p 什么是竞争对手对市场战略的资源水平？p 竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？2.2.标杆法的种类标杆法的种类（2）操作性标杆（Operational Benchmarking）操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各个职能上都能取得最好的成绩。为了解决主要矛盾，一般选择对标杆职能有重要影响的有关职能和活动，以便使企业能够获得最大的收益。（3）支持活动性标杆（Suppo
15、rt-Activity Benchmarking）企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内间接费用和防止费用的上升。3.3.实施标杆法的收益实施标杆法的收益一个企业开展标杆活动是希望能够获得一定的收益。第一，标杆法的实施可以帮助企业辨别最优秀企业及其优秀的管理功能，并将之吸收到企业的经营计划中来，通过标杆活动来改进工作绩效。第二，实施标杆法可以克服阻碍企业进步的顽疾。第三，实施标杆法是一种市场信息的来源。4.4.标杆法成功的关键因素标杆法成功的关键因素 绩效标杆实施，要实实在在、非形式主义 全体成员必须把绩效标杆看成是建立企业竞争战略的长久措施 企业高层领导
16、的支持 企业必须收集有关数据 管理人员必须把标杆法的实施过程视为向其他企业学习和改进本企业工作的一个有效途径5.5.标杆的实施步骤标杆的实施步骤（1 1）计划阶段）计划阶段计划是第一个，也是最关键的一个阶段。在此阶段中，企业要出哪些产品或者职能需要实施标杆法，选择哪一个企业作为标杆目标，需要什么样的数据和信息来源等。标杆计划应该集中精力解决标杆法实施的过程和方法问题，而不是追求某些数据指标。（2 2）分析阶段）分析阶段分析阶段的主要工作是数据和信息的收集与分析。企业必须分析为什么被定为标杆的企业更好一些，它在哪些方面是优秀的，标杆企业与本企业的差距到底有多大，怎样把标杆企业的成功经验用于本企业
17、的改进等问题。这一阶段是很关键的，若目标定位不准，将导致后续工作偏离预定目标。（3 3）整合阶段）整合阶段整合是将标杆法实施过程中的新发现，在组织内进行沟通，使有关人员了解和接受这些新的发现，然后基于新发现建立企业的运作目标和操作目标。（4 4）行动阶段）行动阶段确定项目、子项目负责人，具体落实绩效标杆计划和目标，建立一套报告系统，能够对计划和目标进行修改和更新。（5 5）正常运作阶段）正常运作阶段当企业的标杆能成为制定绩效计划、绩效目标的方法时，就进入了正常运作阶段。实训演练实训一 绩效考核方法调研实训二 绩效激励能力训练PPT模板： PPT课件： PPT课件： 谢谢 观观 看看欢欢 迎迎 交交 流流供应链管理供应链管理
