1、两熊赛蜜绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。n黑熊想黑熊想:n蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”n它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统n在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；n同时
2、黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂n但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。蜜蜂比赛访问量。棕熊想：棕熊想：n它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。酿的蜂蜜也越多。n它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。蜜多。n它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿
3、出蜂蜜蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布的数量，并把测量结果张榜公布n它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效大不同绩效大不同n看重过程看重过程n采用最贵的考核系统采用最贵的考核系统n即时反馈不足即时反馈不足n鼓励的是内部竞争鼓励的是内部竞争n奖励面过窄，并且过奖励面过窄，并且过于单一于单一n看重结果看重结果n采用最合适的考核系统采用最合适的考核系统n每天都有业绩
4、看板每天都有业绩看板 n鼓励的是团队合作鼓励的是团队合作n同时奖励优秀员工，和同时奖励优秀员工，和团队的总业绩团队的总业绩三个和尚为什么没水喝三个和尚为什么没水喝n在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。n为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？n在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。从前有一个庙，庙里住着一个姓冉的和尚，他每
5、天亲自去挑水，哼着小曲，心情愉快极了！上级新安排来了一个和尚，冉和尚怀着不愉快的心情接受了这个事实，为了要喝水，只好和新和尚一起去抬水来喝！领导又弄来了一个和尚，三个和尚如何分工？没有办法了。谁也不服谁、谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活。没有水喝，冉和尚的心情糟透了！三个和尚有水喝三个和尚有水喝三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。小和尚说：“我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。”大家马上对小和尚幼稚的想
6、法提出了批评，大和尚说：“师弟啊，你真是没脑，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？”小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。二和尚发言了：“要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？”大和尚说：“二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！再说了，有必要买这么多水桶吗？”大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：“在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，一人负责一天。”大家对这个不花银两、而且对自己
7、没什么坏处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：“困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今天我请大家吃麦当劳。”几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下：1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天
8、同时去挑水，怎么样？你们的想法都不行，但究竟该怎么办呢？三个和尚卖梳子的业绩为什么不同三个和尚卖梳子的业绩为什么不同据说有间大庙为了充分利用和尚资源，搞了个附属工厂，专门生产梳子。但梳子的销量一直不好，方丈很犯愁，决定让三个和尚去北京、上海、深圳的和尚庙里开拓市场推销梳子，而且还给每个和尚下达了具体的销售指标，三个和尚压力很大，带上盘缠匆匆上路了。一个月后，三个和尚回来了，销售业绩各不相同，大和尚一把也没有卖出去，二和尚卖出去了几十把，只有三和尚，签了一大堆订单回来，卖出去了几万把梳子。方丈在和三个和尚进行绩效沟通时，大家做了经验交流，事情的经过是这样的大和尚来到北京的庙里，向和尚推销梳子，和
9、尚说：“我们都没有头发，要梳子干什么呢？”，大和尚想想也是，在所有庙里碰到的都是别人同样的回答和同样的结果，所以一把梳子也没有卖出去。二和尚来到上海的庙里，向和尚推销梳子说：“你们虽然没有头发，但头皮一样要经常梳才对身体有好处，大脑要经常保健才好使。用梳子梳一梳，既能止痒，也能活络血脉。特别是你们念经念累了的时候，拿出梳子来梳梳头，能使头脑清醒，对健康有百利而无一害”。和尚听他说得有道理，就向他买了几把梳子，一个月下来，也就卖出去了几十把。三和尚来到深圳的庙里，找到方丈，向方丈推销梳子说：“你们广东人是最爱求神拜佛的了，要使你们这里的香火更加鼎旺，你要多买些梳子才行。”方丈说为什么呀？三和尚说
10、：“你们不是经常接受一些香客的捐赠吗？接受别人的东西总得有所回报吧，买梳子作为礼物就是回报给他们最好的产品，你还可以在梳子上印上你们庙的名字、地址、电话号码，还可以写上积善梳三个”。方丈觉得很有道理，于是就向三和尚下了订单，一个月下来，三和尚在深圳签到了几万把梳子的订单。这个故事告诉我们，市场是可以创造的，老是想着“和尚没有头发就不要梳子”的理论就错了，和尚不要梳子，我们可以让与和尚相关的人要梳子啊。和尚没有头发，梳子肯定卖不出去，唉，真不知道方丈是怎么想的，竟然让我来卖梳子。你们念经念累了的时候，拿出梳子来梳梳头，能使头脑清醒，对健康有百利而无一害。你可以在梳子上印上你们庙的名字、地址、电话
11、号码，还可以写上积善梳三个。三个和尚对方丈都不满意三个和尚对方丈都不满意据说三个和尚推销梳子回到庙后，转眼三个月的时间过去了。老方丈一直在思考一个问题，那就是如何激励他们：大和尚一把梳子也没有卖出去，完全没有业绩，如何惩罚他？二和尚卖出去了几十把梳子，业绩很一般，该奖励他还是惩罚他？三和尚签了一大堆订单回来，卖出去了几万把梳子，业绩很好，该如何重重的奖励他？方丈把大和尚叫到面前，对大和尚说：“你花了这么多银子，一把梳子也没有卖出去，我要撤你的职，以后你不配再做管理人员了，你到后房去扫地吧！”大和尚心中暗喜，没想到方丈对自己的处罚竟然这么轻，心里哼着小曲，到后房扫地去了。方丈把二和尚叫到面前，对
12、二和尚说：“你到庙里这么多年了，工作一直没有什么起色，你要好好反思一下自己，为什么绩效总是不太好。这次你去上海推销梳子，差旅费是最高的，本来我认为你的业绩也应该是最好的，但你让我很失望，你以后要多多的向小和尚学习，这次本来我准备要给你加薪的，我看就算了，等到明年再说吧。”二和尚给方丈骂了一顿，心里很不痛快，他觉得自己已经尽全力了，而且给庙里赚了钱，为什么什么也没有得到呢。方丈把小和尚叫到面前，对小和尚说：“你这次做得很好，对庙里的贡献非常大，我准备给你重奖的，但我想还是升职最好，以后你就接替大和尚的工作，负责庙里的管理工作吧。同时庙里再奖励你一百块钱，期望你以后继续努力工作。”小和尚没想到自己
13、付出了这么大的努力，却得到这么少的回报，本来期望方丈升职自己做副方丈的，但没想到却只换来了一个普通的管理岗位和一百元奖金，心里非常失望，甚至想辞职马上走人。这个故事告诉我们，激励要及时、准确和有针对性：对大和尚轻描淡写的降职没有任何效果；对二和尚的批评无关痛痒；对小和尚的激励太轻，完全没有任何效果。与其用这样的激励还不如不激励。给方丈骂了一顿，心里很不痛快，自己已经尽全力了，而且给庙里赚了钱，为什么什么也没有得到呢。二和尚和小和尚本来就难管，不做管理人员，让我去扫地，正和我意。既轻松，工资又不少，真是太好了。方丈太过分了，我明天就辞职不干了。大和尚来了怎么多年，没有功劳也有苦劳，不可能把他开除
14、啊！二和尚一直不听话，早想骂他了。小和尚资历不够，不可能做副方丈啊。方丈方丈三个和尚三个和尚三个和尚都成了职业经理人三个和尚都成了职业经理人 据说三个和尚在内地的某间小庙自从解决了喝水的问题后，名声大躁，被当地衙门评为先进部门和先进个人，被电视台、报纸传媒炒作得很厉害，三个和尚在全国四处巡回演讲和作报告，获得了不少的掌声、鲜花和荣誉，也得到了不少实惠。再后来，三个和尚都感觉自己变成大和尚了，小庙容不下自己了，都从这个小庙辞职了，到北京、上海和深圳的大庙去做职业经理人了。北京庙。大和尚到北京庙后，马上对没有水喝的状况进行了调研，由于庙离河边很远，他决定让三个和尚在挑水的时候搞接力赛，每个和尚挑一
15、段，搞分工与协作。第一个和尚从河边挑到半路，接下来休息，第二个和尚继续挑，挑一段路程后又传给第三个和尚，第三个和尚挑到缸里倒水，空桶回来再接着挑。这样一搞接力赛，大家都觉得公平，而且挑起来一点都不累，每天水缸很快就满了。深圳庙。二和尚到深圳庙后，也马上对没有水喝的状况进行了调研，由于来深圳的和尚多，他决定在三个和尚之间引入竞争机制，谁挑得多，谁的工资就高，而且签短期工作合同，谁挑得少，谁的工资就低，甚至被炒鱿鱼。三个和尚感到了压力，拼命去挑水，每天水缸很快就满了。上海庙。三和尚到上海庙后，也马上对没有水喝的状况进行了调研，由于庙里银两充足，他决定在庙里安装自来水，进行技术创新。在安装好自来水后
16、，他给三个和尚安排了值班计划，每人负责一天接水倒水的工作，由于操作简单，每天水缸都总是满满的。这个故事告诉我们，三个和尚作为职业经理人是成功的，因为他们在不断的创新，引入了新的机制，搞机制创新、管理创新、技术创新。环境在变，观念要变，方法也要变，只有创新才能打破常规，才能获得成功。一、绩效的定义一、绩效的定义n结果说结果说-绩效是工作的结果。绩效是工作的结果。例如：伯纳迪恩例如：伯纳迪恩认为认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。凯恩指出
17、绩效是凯恩指出绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在独立存在”。n行为说行为说-从工作行为的角度进行理解。从工作行为的角度进行理解。例如，例如，默菲给绩效下的定义是：默菲给绩效下的定义是：“绩效是与一个人在其中工作的组绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。织或组织单元的目标有关的一组行为。”；坎贝尔指出：；坎贝尔指出：“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响。的影响。”绩效管理概述绩效管理概述1 1、绩效的定义、绩效的定义 所谓所谓绩效绩效，就是指员工在
18、工作过程中所，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。价的工作业绩、工作能力和工作态度。绩效绩效 =做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+能做能做什么（预期收益）什么（预期收益）绩效管理概述绩效管理概述2 2、绩效的特点、绩效的特点绩效管理概述绩效管理概述F多因性多因性F多维性多维性F动态性动态性p指员工绩效的优劣不是由单一因素决定指员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，的，而要受到而要受到主、客观多种因素主、客观多种因素的影的影响响。内内 知识知识 因因 能力能力 绩效绩效 外外 激励激励 因因
19、环境环境多因性多因性绩效管理概述绩效管理概述n绩效的评价应从多个方面进行，绩效的评价应从多个方面进行，即需沿即需沿多种维度去分析与考核。一般来说，绩效考多种维度去分析与考核。一般来说，绩效考核可以从工作业绩、工作能力和工作态度三核可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面（三个维度）进行。方面（三个维度）进行。绩效管理概述绩效管理概述多维性多维性 绩效是动态变化的，具有时间的概念，绩效是动态变化的，具有时间的概念，即即员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的动态变化特征。明显
20、的动态变化特征。因此，评价员工的绩效，应该是全面的、因此，评价员工的绩效，应该是全面的、发展的、多维度的和权变的，力戒主观片面和发展的、多维度的和权变的，力戒主观片面和僵化。僵化。绩效管理概述绩效管理概述动态性动态性二、绩效管理的基本问题二、绩效管理的基本问题（一）绩效管理的含义（一）绩效管理的含义 绩效管理绩效管理就是指制定员工的绩效目标就是指制定员工的绩效目标并收集有关的信息，定期对员工的绩效并收集有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。的制度化过程。（
21、四）绩效管理的作用（四）绩效管理的作用 A.A.进行奖金的分配进行奖金的分配 B.B.绩效管理是企业绩效管理是企业HRMHRM系统的核心系统的核心 C.C.是企业管理的一个重要工具是企业管理的一个重要工具第二节第二节 绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程一、计划绩效一、计划绩效二、监控绩效二、监控绩效三、考核绩效三、考核绩效四、反馈绩效四、反馈绩效 一、计划绩效一、计划绩效（一）计划绩效的基本过程（一）计划绩效的基本过程 1.准备阶段准备阶段 2.沟通阶段沟通阶段 3.绩效计划的审定与确认阶段绩效计划的审定与确认阶段 在制定绩效计划时，管理人员需要根据上一级部门的在制定绩效计划时，管理人员需要
22、根据上一级部门的目标，并围绕本部门的职责、业务重点以及客户对本部门的目标，并围绕本部门的职责、业务重点以及客户对本部门的需求来制定本部门的工作目标。然后，根据员工所在职位的需求来制定本部门的工作目标。然后，根据员工所在职位的职责，将部门目标分解到具体责任人，形成员工的绩效计划。职责，将部门目标分解到具体责任人，形成员工的绩效计划。（二）绩效考核目标（二）绩效考核目标 绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，由绩效指标和绩效标务和工作要求所做的界定，由绩效指标和绩效标准组成。这是对员工进行绩效考核时的参照系。准组成。这是对员工进行绩效考核时
23、的参照系。绩效考核项目（维度）绩效考核项目（维度）:从哪些方面对员工从哪些方面对员工的绩效进行考核。的绩效进行考核。绩效考核指标绩效考核指标:指的是指标项目的具体内容指的是指标项目的具体内容.FF应当有效、应当有效、FF应当具体、应当具体、FF应当明确、应当明确、FF应当具有差异性应当具有差异性 、FF应当具有变动性应当具有变动性 2.绩效指标绩效指标n 绩效考核的指标有多种分类方式，绩效考核的指标有多种分类方式，其中根据绩效考核的内容进行分类是最其中根据绩效考核的内容进行分类是最常见的一种。常见的一种。（1 1）工作业绩考核指标。所谓工作业绩）工作业绩考核指标。所谓工作业绩就是工作行为产生的
24、结果。就是工作行为产生的结果。（2 2）工作能力考核指标。不同的职务对）工作能力考核指标。不同的职务对工作能力有不同的要求，工作能力有不同的要求，（3 3）工作态度考核指标。）工作态度考核指标。3.构建合理的绩效考核指标体系构建合理的绩效考核指标体系n 绩效指标设计是建立绩效考核体系的中心环绩效指标设计是建立绩效考核体系的中心环节，为保证绩效指标设计的有效性，一般需按以下节，为保证绩效指标设计的有效性，一般需按以下步骤进行：步骤进行：（1 1）岗位分析。）岗位分析。（2 2）工作流程分析。）工作流程分析。（3 3）绩效特征分析。）绩效特征分析。（4 4）理论验证。）理论验证。（5 5）要素调查
25、，确定指标。）要素调查，确定指标。（6 6）修订。）修订。3.构建合理的绩效考核指标体系构建合理的绩效考核指标体系n绩效指标应当有效绩效指标应当有效-涵盖考评对象的全部工涵盖考评对象的全部工作内容，不能指标缺失或溢出作内容，不能指标缺失或溢出n绩效指标应当具体而明确绩效指标应当具体而明确-明确指出到底要明确指出到底要考核什么内容，不能过于笼统，不能产生歧义考核什么内容，不能过于笼统，不能产生歧义n绩效指标应当具有差异性绩效指标应当具有差异性-对于不同岗位，对于不同岗位，考核指标应有不同；对于同一个岗位，不同的考核指标应有不同；对于同一个岗位，不同的指标权重应有区别指标权重应有区别n绩效指标应该
26、具有变动性绩效指标应该具有变动性-指标、指标权重指标、指标权重都应该随着岗位工作的变化而及时做出相应的都应该随着岗位工作的变化而及时做出相应的调整调整绩效管理指标体系分解绩效管理指标体系分解公司战略公司战略部门职责部门职责战略目标战略目标公司使命公司使命公司月例会公司月例会岗位职责岗位职责部门周例会部门周例会个人工作个人工作计划指标计划指标岗位考核指标岗位考核指标个人工作计划个人工作计划部门工作计划部门工作计划公司工作计划公司工作计划能力指标能力指标态度指标态度指标业绩业绩KPI工作计划工作计划指标指标任务任务业绩业绩指标指标部门考核部门考核指标指标q 季度考核季度考核q 年度考核年度考核4.
27、绩效标准绩效标准 就是对每一个员工所从事工作的基本要求。就是对每一个员工所从事工作的基本要求。p明确明确 p适度适度 p可变可变标准举例：每天加工零件标准举例：每天加工零件150件，合格率达到件，合格率达到98，加工成本控制在加工成本控制在3.5元元/件件（三）绩效考核周期（三）绩效考核周期 也叫绩效考核期限：指多长时间对员工进也叫绩效考核期限：指多长时间对员工进行一次考核。行一次考核。n职位的性质职位的性质n指标的性质指标的性质 n标准的性质标准的性质 二、监控绩效二、监控绩效（一）与员工持续沟通（一）与员工持续沟通 绩效沟通就是在整个考核周期内，上绩效沟通就是在整个考核周期内，上级就绩效问
28、题持续不断地与员工进行交流级就绩效问题持续不断地与员工进行交流与沟通，给予员工必要的指导和建议，帮与沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助其实现目标。助其实现目标。1 1绩效考核的概念绩效考核的概念 就是指在考核周期结束时，选择相应的考就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体（对员工考核的人员）和考核方法，收核主体（对员工考核的人员）和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。出考核。三、考核绩效三、考核绩效2 2绩效考核的原则绩效考核的原则（1 1）客观、公正、科学、简便的原则）客观、公正、科学、简便的原则（2 2）注意实绩的原则）注
29、意实绩的原则（3 3）多途径分能级的原则）多途径分能级的原则（4 4）阶段性和连续性相结合的原则）阶段性和连续性相结合的原则 3.绩效考核的主体绩效考核的主体 直接上级直接上级同级同事同级同事客户或供应商客户或供应商直接下级直接下级被 考 核被 考 核者本人者本人外界绩效考核外界绩效考核专家或顾问专家或顾问4.影响绩效评估误差的因素影响绩效评估误差的因素环境因素环境因素绩效标准因素绩效标准因素评估者的因素评估者的因素n晕轮效应晕轮效应n逻辑错误逻辑错误 n近期误差近期误差n首因效应（第一印象）首因效应（第一印象）n对比效应对比效应n溢出效应溢出效应 n宽大化倾向宽大化倾向被评估者的因素被评估者
30、的因素u抵触情绪抵触情绪 u夸张效应夸张效应 u心境与健康因素心境与健康因素5.绩效考核的信度与效度保证绩效考核的信度与效度保证n 绩效考核的信度是指绩效考核的一致性绩效考核的信度是指绩效考核的一致性和稳定性。和稳定性。一致性是指绩效考核不因所用考核一致性是指绩效考核不因所用考核方法及考核者的改变而导致不同考核结果的出方法及考核者的改变而导致不同考核结果的出现，而稳定性是指在一定的时间内重复考核同现，而稳定性是指在一定的时间内重复考核同一个被考核对象所测评的结果应该相同。一个被考核对象所测评的结果应该相同。n 绩效考核的效度是指考核结果与真正的绩效考核的效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程
31、度，即用某一考核标准所测工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的内容。到的是否是真正想测评的内容。四、反馈阶段四、反馈阶段对于对于管理者管理者来说，应做好：（来说，应做好：（1 1）选择适当的面谈）选择适当的面谈主持者。（主持者。（2 2）选择适当的面谈时间和地点。（）选择适当的面谈时间和地点。（3 3）熟悉被面谈者的相关资料。（熟悉被面谈者的相关资料。（4 4）计划好面谈的）计划好面谈的程序和进度。程序和进度。对于对于员工员工来说，应该做好来说，应该做好 ：（：（1 1）重新回顾自己在）重新回顾自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，收集准备好一个绩效周期内的行为态度与业
32、绩，收集准备好自己相关绩效的证明数据材料。（自己相关绩效的证明数据材料。（2 2）对自己的）对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点。职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点。（3 3）总结并准备好在工作过程中遇到的相关的）总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助。疑惑问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助。（一）绩效反馈的形式（一）绩效反馈的形式1 1、绩效评估意见认可、绩效评估意见认可2 2、绩效评估面谈、绩效评估面谈（二）绩效反馈应注意的问题（二）绩效反馈应注意的问题1 1、反馈应当及时、反馈应当及时2 2、要指出具体问题、要指出具体问题
33、3 3、要指出问题出现的原因、要指出问题出现的原因4 4、反馈对事不对人、反馈对事不对人5 5、注意说话的技巧、注意说话的技巧第三节 绩效考核的方法一、比较法二、量表法三、绩效考核新进展一、比较法一、比较法1.简单排序法简单排序法根据总体标准对两根据总体标准对两个及两个以上员工个及两个以上员工比较，排出序列：比较，排出序列：2.2.强制比较法强制比较法 评估者强制性地将员工的绩评估者强制性地将员工的绩效等级划分为类别。一般是按效等级划分为类别。一般是按照正态分布的形式。照正态分布的形式。1.张三张三2.李四李四3.王五王五4.赵二赵二方法简单方法简单成本低成本低只适合少只适合少 数人之间数人之
34、间 的比较的比较 低低 中中 高高10%70%20%一、比较法一、比较法 张三张三 李四李四 王五王五 赵二赵二 张三张三 +李四李四 +王五王五 赵二赵二 +优点：优点：简单，成本低简单，成本低有效区分绩效差异有效区分绩效差异标准硬性，对差别性管理有效标准硬性，对差别性管理有效缺点：缺点：难以处理小组之间的绩效不平衡难以处理小组之间的绩效不平衡评价者容易感情用事评价者容易感情用事只是一个相对的绩效等级，只是一个相对的绩效等级，而非一个绝对的绩效水平而非一个绝对的绩效水平得到绩效激励和约束的只是少数，得到绩效激励和约束的只是少数，对大部分人的刺激作用不大对大部分人的刺激作用不大有可能流于形式有
35、可能流于形式3.3.配对比较法配对比较法一、比较法一、比较法4.人物比较法人物比较法 在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。为标准，对其他员工进行考核。被考核者被考核者考核项目：工作积极性考核项目：工作积极性基准人物姓名：基准人物姓名：档次档次姓名姓名ABCDE甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊注意：与基准员工相比，在相应栏目中打注意：与基准员工相比，在相应栏目中打“”“”。说明：说明：A A为更优秀；为更优秀；B B为比较优秀；为比较优秀；C C为相似；为相似；D D为比较差；为比较差；E E为更差。为更差。2.行为锚定法行为锚
36、定法行为锚定法的开发步骤：行为锚定法的开发步骤：1 1）收集工作中的关键事件，由主管确定员工在工作中的一系列有效或无效的工作行为或）收集工作中的关键事件，由主管确定员工在工作中的一系列有效或无效的工作行为或特征特征2 2）设计绩效维度。分成若干绩效维度，例如，管理能力、创新能力、决策能力等，一般）设计绩效维度。分成若干绩效维度，例如，管理能力、创新能力、决策能力等，一般从从6-106-10个方面进行分类个方面进行分类3 3）分配关键事件，即把关键事件归入相应的绩效维度）分配关键事件，即把关键事件归入相应的绩效维度4 4）对每个绩效维度进行评估，一般分为）对每个绩效维度进行评估，一般分为7-97
37、-9个分数等级个分数等级5 5）形成最终评估表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件）形成最终评估表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，成为行为锚。最终通常有代表一种绩效水平，成为行为锚。最终通常有6-76-7个绩效维度，最少由个绩效维度，最少由6-76-7个关键事件个关键事件代表。代表。优点：优点：准确地确定员工绩效水平，用工作行为的具体例子来反映每种特性的不同绩效水准确地确定员工绩效水平，用工作行为的具体例子来反映每种特性的不同绩效水平；可以有效监督指导员工行为平；可以有效监督指导员工行为缺点：缺点：开发费时、费力；有可能出现
38、重视主要行为，忽视其他绩效信息的倾向；在同一开发费时、费力；有可能出现重视主要行为，忽视其他绩效信息的倾向；在同一维度上出现不同行为时，很难做出判断。维度上出现不同行为时，很难做出判断。二、量表法二、量表法评价指标：评价指标：客户服务行为客户服务行为77把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系66关注客户潜在需求，起到专业参谋作用关注客户潜在需求，起到专业参谋作用55为顾客而行动，提供超常服务为顾客而行动，提供超常服务44个人承担责任，能够亲自负责个人承担责任，能够亲自负责33与客户保持紧密而清晰地沟通与客户保持紧密而清晰地沟通22能够跟进客户回应，有问必答能够
39、跟进客户回应，有问必答 11被动的客户回应，拖延和含糊回答被动的客户回应，拖延和含糊回答行为锚定法举例行为锚定法举例3.行为观察法行为观察法 行为观察法是行为定位（锚定）量表法的变体，也是运用行为观察法是行为定位（锚定）量表法的变体，也是运用关键事件来设计的绩效评估方法。但它们之间主要有三方面关键事件来设计的绩效评估方法。但它们之间主要有三方面的差别：的差别：1 1）行为锚定法是对一种绩效（维度）定位出不同的等级，用一）行为锚定法是对一种绩效（维度）定位出不同的等级，用一个关键事件反映，相应关键事件对应相应的等级；行为观察个关键事件反映，相应关键事件对应相应的等级；行为观察法是通过所有行为来评
40、价绩效水平。法是通过所有行为来评价绩效水平。2 2）行为锚定法只评估最能反映个人绩效的某个单一的）行为锚定法只评估最能反映个人绩效的某个单一的行为；行为；行行为观察法根据员工在评估期内表现出每个行为的为观察法根据员工在评估期内表现出每个行为的频度频度，例如，例如按照按照5 5个等级进行衡量。个等级进行衡量。3 3）锚定法只对关键事件感兴趣；观察法对评定期内所有的行为）锚定法只对关键事件感兴趣；观察法对评定期内所有的行为信息都要搜集。信息都要搜集。4 4）行为观察法的优点是可以区分绩效水平高低，客观性强、反）行为观察法的优点是可以区分绩效水平高低，客观性强、反馈信息具体、能指出培训需要，以及易于
41、使用等优点。缺点馈信息具体、能指出培训需要，以及易于使用等优点。缺点是持续监控，成本高；对一些复杂的工作不便使用，因为一是持续监控，成本高；对一些复杂的工作不便使用，因为一个管理者不可能同时对几个员工进行有效监督个管理者不可能同时对几个员工进行有效监督。二、量表法二、量表法1 2 3 4 5 几乎不几乎不 几乎经常几乎经常_为多种目标设立先后顺序为多种目标设立先后顺序_有效地教导下属有效地教导下属_把计划分成可做的部分把计划分成可做的部分_开发下属的知识和技巧开发下属的知识和技巧_关心员工的要求和利益关心员工的要求和利益_在决策时注意下属的建议在决策时注意下属的建议总分：最高总分：最高 303
42、0分分评定等级：低于正常评定等级：低于正常 正常正常 好好 优秀优秀 突出突出 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30例例:行为观察评价法行为观察评价法-领导行为有效性领导行为有效性例：行为观察评价法例：行为观察评价法项目工程师工作可靠性项目工程师工作可靠性几乎没有几乎没有 几乎总是几乎总是 有效管理工作时间有效管理工作时间能在要求期限内完成工作能在要求期限内完成工作必要时帮助他人以符合项目期限要求必要时帮助他人以符合项目期限要求必要时情愿加班加点工作必要时情愿加班加点工作预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题分及以下分分分分分及以下
43、分分分分很差差满意好很好很差差满意好很好n混合标准法运用多重标准进行评价。混合标准法运用多重标准进行评价。n混合标准法的设计程序是：混合标准法的设计程序是：首先，确定要评价的绩效维度。例如，选取协作能力、领首先，确定要评价的绩效维度。例如，选取协作能力、领导能力和解决问题能力为评价维度，分别标为导能力和解决问题能力为评价维度，分别标为1 1、2 2、3 3。第二，对每个维度分别描述第二，对每个维度分别描述3 3种状态：好（种状态：好（G G）、一般（）、一般（A A）、）、差（差（P P）。）。第三，对每种状态的描述打乱顺序排列。第三，对每种状态的描述打乱顺序排列。第四，给出评分表及评分规则，
44、规则为：实际状况好于描第四，给出评分表及评分规则，规则为：实际状况好于描述状态时，打（述状态时，打（+），与描述状态相当时，打（），与描述状态相当时，打（0 0），比），比描述状态差时打（描述状态差时打（-）。）。4.4.混合标准法（混合标准法（Mixed Standard ScalesMixed Standard Scales）二、量表法二、量表法绩效维度：协作能力绩效维度：协作能力=1，领导能力，领导能力=2，解决问题能力，解决问题能力=3绩效水平：好（绩效水平：好（G），一般（），一般（A），差（），差（P）说明：请指出员工绩效是否高于（说明：请指出员工绩效是否高于（+）、等于（）、等于
45、（0）和低于（）和低于（-）以下标准：）以下标准：3A 0 当出现问题时，有良好判断力并能提出解决办法，但不会采取行动杜当出现问题时，有良好判断力并能提出解决办法，但不会采取行动杜绝问题发生绝问题发生2P +缺乏监督能力；经常处理不好员工问题，并会引起争议缺乏监督能力；经常处理不好员工问题，并会引起争议1G +非常合作；在合作中起到领导作用非常合作；在合作中起到领导作用2A +具有有效监督能力，；对生产质量和自身发展有信心具有有效监督能力，；对生产质量和自身发展有信心1P +对同事和工作分配有争议或有戒心对同事和工作分配有争议或有戒心3G -能预见到潜在问题，并提出创造性备选方案；关注后续措施
46、能预见到潜在问题，并提出创造性备选方案；关注后续措施2G -有方向性，能有效协调团队工作；能激励员工高效工作有方向性，能有效协调团队工作；能激励员工高效工作1A+通常能和睦相处，但在工作分配时会产生分歧；通常能和睦相处，但在工作分配时会产生分歧；3P +不擅长处理问题，判断能力较差，对潜在困难考虑不足不擅长处理问题，判断能力较差，对潜在困难考虑不足例：混合标准法例：混合标准法评分表评分表 状态状态 分数分数 好好 一般一般 差差 +7 0 +6 -+5 -0 +4 -+3 -0 2 -1例：例：协作能力协作能力 +7领导能力领导能力 -+5解决问题能力解决问题能力 -0 +4 三、绩效考核新进
47、展三、绩效考核新进展1.3601.360度绩效考核度绩效考核2.2.目标管理目标管理3.3.关键绩效指标关键绩效指标4.4.平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）1.3601.360度绩效考核度绩效考核p 是指员工的绩效不只是由他的上级主管是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。户，分别从不同的立场和角度加以评估。p 360360度绩效考核在一些企业中首先是作为度绩效考核在一些企业中首先是作为改善考核质量的尝试措施试行的，如美国的强改善考核质量的尝试措施试行的，如美国的强生公司就开发了
48、一套新型的生公司就开发了一套新型的“360360度绩效反馈度绩效反馈系统系统”。2.目标管理目标管理n 所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。标准。n 目标管理系统应能达到三项要求：其一，要求目标管理系统应能达到三项要求：其一，要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标；其二，确定具体的、
49、有一定难度的、客观的目标；其二，目标管理系统所使用的目标通常不是管理者单方面目标管理系统所使用的目标通常不是管理者单方面确立的，而是由管理者与下属员工共同协商的结果；确立的，而是由管理者与下属员工共同协商的结果；其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控员工达成目标的进程。方式来监控员工达成目标的进程。n 具体来说，主要有确定目标、实施目标、评价具体来说，主要有确定目标、实施目标、评价绩效、有效反馈。绩效、有效反馈。3.3.关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）n 关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance(Key Pe
50、rformance IndicatorsIndicators，KPI)KPI)是指衡量企业战略实施效果的是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。的可操作性的指标体系。n 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。使企业能够得到持续的发展。3.3.关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）n 关键绩效指标体系作为一种系统化关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，
