1、MOTIVATING第一管理资源吧（），海量管理资料免费下载！3P岗位分析、绩效考评、薪酬管理你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C.Francis）马斯洛需求层次理论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满
2、情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就期望理论期望理论M=VEM M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。内部潜力的强度。V V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。E E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活
3、动导期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理论公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉强化理论强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对
4、他不利时，这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l 及时反馈。及时反馈。原原 则则激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励未满足未满足的需求的需求内内在在的的需需要要内内在在的的需需要要动机动机生理生理心理心理紧紧张张引起引起行为行为寻找寻找解除解除紧紧张张产生产生达达到到未未达达到到目目标标得得到到受受到到紧张紧张解除解除满足满足需要需要挫折挫折更更紧紧张张产生产生新新需需要
5、要积极积极行为行为消极消极行为行为采取采取激励体系激励体系依靠领导依靠领导l做出榜样l充分沟通l善用表扬l真挚情感给予机会给予机会l职业发展l持续培训l参与管理健全制度健全制度l考核制度l分配制度l晋升制度l奖励制度营造文化营造文化l企业精神l企业目标l企业风气鄂尔多斯的金字塔式激励机制鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资工资+奖金激励奖金激励企业劳动企业劳动竞赛活动竞赛活动激励激励企业思想政企业思想政治工作激励治工作激励干部任用干部任用机制激励机制激励旧金字塔旧金字塔产权产权+工资、奖金激励工资、奖金激励危机激励危机激励考核考核激励激励企业文化企业文化激励激励新金字塔新金字塔J 工资（奖金）工资（
6、奖金）J 福利福利J 奖励奖励激励形式激励形式物质激励物质激励激励形式激励形式精神激励精神激励n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n兴趣激励兴趣激励n参与激励参与激励n内在激励内在激励n晋升激励晋升激励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n表扬激励表扬激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励目标激励目标激励l 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。l 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。l 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。l 使用故事、比喻、共同
7、经验和生动的叙述。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。精神激励精神激励参与激励参与激励C 班组民主化管理班组民主化管理C 合理化建议制度合理化建议制度C“推动推动”运动运动C 一日厂长制一日厂长制C“开放式管理开放式管理”C 职工持股职工持股C 收益分成收益分成C 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励精神激励n目标结合原则目标结合原则n物质激励与精神激励相结合原则物质激励与精神激励相结合原则n外激和内激相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”
8、n按需激励原则按需激励原则n民主公正原则民主公正原则激励的原则激励的原则第一管理资源吧（），海量管理资料免费下载！报酬的结构图报酬的结构图报酬报酬内在报酬内在报酬外在报酬外在报酬参参与与决决策策较大较大的工的工作自作自由权由权较大较大的的责责任任较有较有兴趣兴趣的的工作工作个人个人成长成长机会机会活动活动的多的多元化元化直接直接薪酬薪酬间接薪酬间接薪酬和福利和福利非财务非财务报酬报酬基基本本工工资资加班加班及假及假日津日津贴贴绩绩效效奖奖金金利利润润分分享享股股票票期期权权保保健健计计划划非工非工作时作时间的间的付酬付酬服务服务及额及额外津外津贴贴偏爱偏爱的办的办公室公室装潢装潢宽裕宽裕的午的
9、午餐时餐时间间特定特定的停的停车位车位喜欢喜欢的的工作工作私私人人秘秘书书业务业务用用名片名片动听动听的的头衔头衔 外部水平 （薪酬水平）薪 酬 市场调查 内部水平 （薪酬等级）岗 位 调 查岗 位 分 析岗 位 评 价薪酬结构制度设计 个人水平 （绩效薪酬）资历深度个人业绩 小组业绩薪酬调查薪酬结构设计薪酬分析与定薪岗位分析与评价制定薪酬政策 比较范围 比较基础 整体工作（非量化）非整体工作或因素 （量化）工作与工作比较排序法因素比较法工作与标准比较分类法评分法经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员+-2档案员-4系统分析员+1适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型
10、组织适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往办事员工作分类适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员岗位类别各岗位类别中的工作类型10级首席执行官9级副总裁8级高级经理7级中层经理6级专业3级5级专业2级/主管级职位4级专业1级/技术3级/职员/行政事务3级3级技术2级/职员2级2级技术1级/职员1级
11、1级办公室的一般支持性工作工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50机械操作员1、00机械操作员1、502、00机械操作员工作X2、50仓库管理员3、00工作X3、50工作X仓库管理员工作X4、00仓库管理员4、505、00仓库管理员机械操作员心理要求 身体要求 技术要求 责任工作条件焊工14112起重工31344冲床工23223保安42431工资额心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件焊工980400(1)40(4)300(1)200(1)40(2)起重工560140(3)200(1)180(3)20(4)20(4)冲床工600160(2)130(3)200(2)80(2)30(3
12、)保安400120(4)140(2)40(4)40(3)60(1)心理要求 身体要求 技术要求 责任工作条件 焊工1144111122起重工3311334444冲床工2233222233保安4422443311补偿因素 一 二 三 四 五技能 教育 经验 知识努力 体力 精神责任 组织政策 他人工作 公共关系 公司资金工作条件 劳动条件 危险性 35 70 105 140 175 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 40 80 120 160 200 20 40 60 80 100 30 60 90 120 150 20 40 60 8
13、0 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 15 30 45 60 75等级点数等级点数1300点以下5551600230145066016503451500765170045015508701点以上适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织员工薪酬的基本资料姓名、年龄、性别、所在部门；岗位名称；当前薪酬水平；当前的工资级别；所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资；上次调资的时间、额度、调资类型企业整体的薪酬资料企业现有的员工人数；企业在过去一年内实际发生的薪酬总额 企业在未来一年人力资源规划资料拟招聘的新
14、员工数；拟招聘新员工的薪酬水平；预计晋升职务的员工人数；预计岗位轮换的员工人数；预计休假的员工人数；预计辞职、辞退、退休的员工人数物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平国家薪酬资料 国家当前有关薪酬的法律、法规等企业财务状况企业薪酬支付能力；企业上一年度经济效益状况；股东要求的回报率；企业预计的效益状况薪 酬 预 测预测企业在未来一年的工资增长率；预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率；预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型部门岗位市场薪酬水平（50%点处）人力资源规划的各岗位人数各部门薪酬总 额（元）岗位1岗位2岗位3岗位43
15、0002000150010001211岗位5岗位620002500岗位7岗位8岗位9岗位10岗位11岗位12岗位13行政部财务部生产部销售部95004500225001800500015002000250040002000150011111226454500预计薪酬总额部门：编制日期：职位名称 编 号 姓 名受 聘日 期上次调资 时 间 日 期目前薪酬 数 额（元）工 作表 现预测增薪（%）预测薪酬水平（%）备注薪酬计划总数影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素劳动绩效职务（或岗位）技术和培训水平工作条件年龄与工龄生活费用与物价企业支付工资能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的薪酬策略基本工资(20)%绩效工资(80%)薪酬调查比较分析增资实力薪酬策略薪酬结构岗位评价绩效考核特殊津贴长期激励调资政策评估标准了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度掌握市场水平线和企业工资水平线得关系了解董事会认可程度，公司的增资额度确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例确定薪酬等级及固定薪酬-岗位/能力工资标准确定浮动薪酬-奖金或年终分红确定津贴工资-个人津贴确定长期激励方式以及激励制度确定薪酬制度调整的条件、调整额度等执行薪酬制度、调整不合理之处
