1、PE基础知识培训 Alan 2014.12.6产品销售方向培训 Suky 10.08培训大纲PEPE职责职责和能力要求和能力要求PEPE分析手法分析手法新新产产品品导入导入三三阶段阶段简化和标准化简化和标准化现场管理改善现场管理改善产品销售方向培训 Suky 10.08一.PE职责和能力要求 PE PE生产工程师生产工程师 PE PE角色认知角色认知 PEPE是是复复合型合型人才人才 PE PE需要职业化需要职业化产品销售方向培训 Suky 10.08PE角色的认知v PE PE：Product EngineerProduct Engineerv PE PE人人员员是一是一个多技能个多技能的角
2、色，的角色，融合融合工工业业 工程、品工程、品质质工程、工程、产产品工程品工程与与管理工程管理工程 等多方面的技能。等多方面的技能。产品销售方向培训 Suky 10.08PE是复合型人才vPEPE工程工程师师：懂管理的技：懂管理的技术术人才！人才！vPEPE工程師工程師 技术技术和和管理管理 的综合体的综合体产品销售方向培训 Suky 10.08PE需要职业化v PE PE人人员肩负着指导员肩负着指导、标准标准化、化、维维持管理、持管理、持续改进持续改进的使命！的使命！v 当今，当今，PEPE工程工程师师已成已成制造业不制造业不可缺少可缺少 的角色！的角色！产品销售方向培训 Suky 10.0
3、8竞争新趋势 提高生提高生产性产性（确保适当的利润确保适当的利润）：）：大量生大量生产时产时代代 =多品多品种种、小批量、短交、小批量、短交货货 期的生期的生产时产时代代 =PQCDSPQCDS之之5 5个个“0 0”时时代代 社社会会的使命：的使命：节省资源节省资源、节省空间节省空间、节省能源节省能源、重复利重复利用用、与自然环境与自然环境共存、共存、与社会融洽发展与社会融洽发展产品销售方向培训 Suky 10.08PE分析手法产品销售方向培训 Suky 10.08分析技巧v一个不忘一个不忘 不忘不忘动作经济原则动作经济原则；v四大法宝四大法宝 取消、合取消、合并并、重排、重排、简简化；化；
4、v五大现象五大现象 作作业业、搬运搬运、储存储存、检验检验、等待；、等待；v5 5W2HW2H 对对目的、方法、人物、目的、方法、人物、时间时间、地点地点 等等进进行提行提问问。v5WHY5WHY 凡事都要凡事都要问问五五个为什么个为什么产品销售方向培训 Suky 10.08ECRS四大法宝取消(Eliminate):“完成了什么?是否必要?为什么?”合并(Combine):如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。重排(Rearrange):对工作的顺序进行重新排列。简化(Simplify);指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。产品销售方向培训 Suky 10.08
5、5W2H选择一个改选择一个改进进的的方法方法花多少做此事？花多少做此事？改改进后进后可以可以节节省省多少？多少？How muchHow much成本成本简化工简化工作作如何做？是否是最好的方法？有其它如何做？是否是最好的方法？有其它方法方法吗吗？HowHowto doto do方法方法谁谁做做？其它人可以？其它人可以做做吗吗？为什么由此为什么由此人人做做？WhoWho作业员作业员改改变顺序或变顺序或合并合并什什么时候做最合适么时候做最合适？接下去一定要接下去一定要做做此动作吗此动作吗？WhenWhen时时序序是哪里做是哪里做？一定要一定要在此在此处做吗处做吗？WhereWhere位置位置为什么
6、此动作是必须的为什么此动作是必须的？明确目的明确目的WhyWhy目的目的排除不必要排除不必要的动作的动作做做什什么么？此此任任务务能否能否被被排除排除吗吗？WhatWhat对对象象对策对策描述描述5 5W2HW2H分类分类产品销售方向培训等待 Suky 10.08五大现象作业作业 搬运搬运 检验检验 储存储存 等待等待分析符号工艺程序分析人机作业分析v 以以适当适当的的线段线段的的长短长短代表代表时间时间比例。如比例。如1 1cmcm代表代表1010minmin等。等。v 在在纸纸上上采用适当的间隔分开人与机采用适当的间隔分开人与机，作出垂，作出垂线线。最左方。最左方为为工人作工人作业时业时的
7、的动动作作单元及单元及元及垂元及垂线线，在此垂，在此垂线线上按所上按所取的取的时间时间比例，由上向下比例，由上向下记录记录工人每一工人每一动动作作单单元所需元所需时时间间。当当工人作工人作业时业时用用实线实线（或其它方式）表示，（或其它方式）表示，空闲空闲用用虚线虚线（或其它方法）表示，（或其它方法）表示，机器同样机器同样。v 待人待人与机器与机器的作的作业时间业时间均已均已记录之后记录之后，在此，在此图图的下端的下端将将工人工人与机器的作业时间与机器的作业时间、闲置时间闲置时间及及每个周期每个周期人工人工时数时数予以统计予以统计，供分析，供分析时参时参考。考。三.新产品导入三个阶段样品制作样
8、品制作试生产试生产批量生产批量生产控制计划控制计划过程能力过程能力PEPE在在各个阶段的职责各个阶段的职责 新产品的新产品的速度、品速度、品质质和和价格价格已成已成为为能否接到能否接到订单订单的決定因素！的決定因素！新产品导入管理新产品导入管理是是利润利润的的重要來源重要來源样机制作阶段样机评审样机评审工程图样工程图样S/CS/C特殊特性确定特殊特性确定控制计划书（控制计划书（CPCP）材料清单（材料清单（BOMBOM）生产准备的策划生产准备的策划样机评审样机均应被样机均应被评审：评审：v保证产品或服务符合所要求的规格和报告数据v保证对产品/过程特殊特性给予了特别的关注v使用数据和经验以建立初
9、始过程参数和包装要求v针对任何相关问题、变异和成本影响与顾客进行沟通vPE工程师及生产相关人员了解设计可实现性的最佳时机PEPE工程师之关注点：工程师之关注点：v设计、概念、功能和对制造变异的敏感度、制造/装配过程、尺寸公差、性能要求、零件数量、过程调整、材料处理工程图样工程图样（设计加工图纸）：v工程图样应包括控制计划上确定的特殊(政府规定和安全性能)特性.v当没有工程图样时,PE人员应就控制图样进行评审确定哪些特性影响装配、功能、寿命和政府规定的安全要求。v工程图样应被评审是否具有足够的信息以对每个零件进行全尺寸检查。v应能清楚地标识控制或基准/定位面，以便能为整个控制过程设计合适的测量工
10、具和设备。v应评价尺寸的可行性，并与制造工业和测量标准保持一致。S/C特殊特性v定义定义：产品的安全性产品的安全性、法规的符合性和装配性法规的符合性和装配性。v特殊特性来源以下：特殊特性来源以下：1 1）基于顾客的需要和期望）基于顾客的需要和期望分析的分析的产品设想产品设想；2 2）可靠性目标可靠性目标/要求的确定要求的确定；3 3）从预期的制造过程中确定的特殊过程特性从预期的制造过程中确定的特殊过程特性；4 4）类似零件的失效模式和后果分析类似零件的失效模式和后果分析（FMEAFMEA）。）。vPEPE工程师应了解特殊特性工程师应了解特殊特性，并给予适当的补充并给予适当的补充，设想过程中控制
11、的方法设想过程中控制的方法。控制计划v控制计划是控制零件与过程系统的书面描述，单独的控制计划包括三个阶段：v样件：在制造过程中，对尺寸测量和材料与性能试验的描述；v试生产：在样件试制之后，全面生产之前所进行的尺寸测量和材料与性能试验的描述；v生产：在大批量生产中，将提供产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合文件。材料清单PEPE人员应清楚材料人员应清楚材料清单：清单：v清楚产品的实现所依赖的材料明细v材料的规格、性能、材质是否变化v特殊特性应用在材料上的控制v不同材料在生产线上的预测v与其它机种的对比v预防错误的发生生产条件的策划为支持产品实现必须的为支持产品实现必须的5M1E5M1E
12、：v设备的准备：PE人员应策划并订购相应的生产设备、工具及辅助用具；v方法的准备：PE人员应与研发人员一起就产品的实现方法及操作标准进行策划，并参考以前类似的经验编制QC工程表、作业指导书等；v测试系统的准备：与品质保证人员一起共同对产品的过程实现性进行策划并设计测试仪器与系统；v操作环境的策划：PE应就产品的特性对生产车间进行策划：照明、温湿度、静电、防尘度等进行测试与准备；v人员的准备：PE人员应就产品的实现难度及特性值，充分掌握实现产品所需具备的人员技能、工艺要求并对人员进行相应的培训；v材料的准备：对于物料清单中的新规物料，PE应作为材料装配与生产的技术力量，参与对供应商现场的评估、材
13、料的测试与考核工作。试产阶段潜在失效模式及效应分析潜在失效模式及效应分析（FMEAFMEA）过程流程图过程流程图（Flow ChartFlow Chart）作业指导书作业指导书（SOPSOP、WIWI）初始过程能力研究初始过程能力研究（PpkPpk）包装评价（包装评价（PackagePackage）生产件批准生产件批准（PPAPPPAP）过程流程图v过程流程图：系统地提出了现有的或提出的过程流程，它可用来分析制造、装配过程自始至终的机器、材料、方法和人员变化的原因。vPE工程师应对过程流程图进行分析，特别关注特殊特性的产生工位与控制检查工位，及其检查频度与方法，并列出特殊特性与制造工位的关系矩
14、阵图。vPE人同应根据相应的特殊特性与过程流程图确定场地平面布置图，确定检测点的可接受性、控制图的位置布局、仪器仪表的应用、中间维修站与不合格材料的贮存区，并且所有的材料流程图应与过程流程图相一致。过程指导书PE人员在产品试生产阶段应制定或获得以下过程指导书：v失效模式及后果分析（FMEA）；/控制计划；v工程图样、性能规范、材料规范、检验标准、行业标准；v过程流程图；/场地平面布置图；v特性矩阵图；/包装标准；v过程参数；/生产者对过程和产品的专业技能与知识；v搬运要求；/过程的操作者初始过程能力vPE工程师应对即将投入试生产的产品制定或获得一份初始过程能力计划，对特殊特性加以控制。v常用方
15、法是直方图、控制图。包装评价v一般由多功能小组或研发中心设计并开发单个的产品包装，其包装要求应保证产品性能和特性在包装、搬运和开包的过程中保持不变；vPE工程师应对包装进行试验，并依据相应的试验标准，给出试验结果与报告。v所有的试装运（可行的情况下）和试验方法都应评价产品免受在正常运输中损伤和在不利环境下受到保护，顾客规定的包装不排除公司内部对包装方法的评价；生产件批准v生产件在试产过程中必须获得批准，以保证由正式生产工装和过程制造出来的产品是符合技术要求与性能要求的；v生产件批准方法：供应商现场考核、材料样品试验、参与产品试产并验证、供应商谈判以期量产时产品质量的确保。v批准参与部门：研发技
16、术部门/工程部门/品质保证部门等相关人员（PE是生产件批准的不可缺少的成员之一）批量生产阶段过程能力（过程能力（XbarXbarR ChartR Chart，CpkCpk）顾客满意（顾客满意（CSICSI）持续改善（持续改善（CICI）过程能力v过程能力是评价生产过程的变化过程能力是评价生产过程的变化大小；大小；v控制图控制图、长条图或其它统计技术用于识别过程变化长条图或其它统计技术用于识别过程变化；v变化产生的特殊原因和普通原因变化产生的特殊原因和普通原因；v改善品质改善品质、价格价格、交期的有效工具交期的有效工具。顾客满意 持续改善v产品与服务的策划及试产所显示的过程能力并不能持续地保证顾
17、客满意，所以量产阶段才是显示PE工程师的工作业绩与有效性的最好时机；v如何保证产品与生产过程的最顺畅、质量最完备、交货期最准确、作业员最熟练等一系列的效果均需要PE工程师去完成。v此阶段的纠正与预防措施及不断地解决问题与持续改进均是PE工程师带给公司与顾客的最好回报。v量产阶段的维持向上是每一个PE人员的最神圣最愉快的经历。四.简化和标准化PDCAPDCA与与SDCASDCA回圈回圈产品标准化产品标准化工艺标准化工艺标准化工时标准化工时标准化如何计算标准工时如何计算标准工时如何做到生产线平衡如何做到生产线平衡PDCAPDCA与与SDCASDCAP PD DC CA A改改 进进计划计划查核查核
18、改进改进执行执行计划计划执行执行查核查核改进改进S SD DC CA A改改 进进标准标准化化查核查核处置处置执行执行标准化标准化执行执行查核查核处置处置持续和改进标准S SD DC CA AP PD DC CA AS SD DC CA AP PD DC CA A时间时间改改 进进标准化的主要特征v代表最好、最容易与最安全的工作方法v提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法v提供了一个衡量绩效的方法v提供维持及改善的基础v作为目标及训练目的v建立成为稽查或论断的基础v防止错误再发生及变异最小化的方法v无需担忧熟练工人离开后没办法工作产品标准化材料材料标准标准工程工程规范规范标准标准样件样件结构结
19、构标准标准零件零件标准标准工艺标准化工艺流程工艺流程工位加工工位加工测试方法测试方法现场布置现场布置工时标准化标准时间标准时间：在对此项工作熟练的作业者在对此项工作熟练的作业者，在良好在良好的作业条件下的作业条件下，按照标准的作业方法和作业条按照标准的作业方法和作业条件件，以在精神和肉，以在精神和肉体体方面都不方面都不勉强勉强的前提下用的前提下用一定的作一定的作业速度业速度完成一完成一个周期个周期或一或一个个单位单位的指的指定作定作业业所必需的所必需的时间时间。1 1）标准作业条件标准作业条件 2 2）标准作业方法标准作业方法 3 3）标准作业能力标准作业能力 4 4）标准作业速度标准作业速度
20、工时标准化的目的v是所有工作计划的基础是所有工作计划的基础v是作为检验工作成果的一个标准尺度是作为检验工作成果的一个标准尺度v可用于估计成本价可用于估计成本价v可作为作业指导可作为作业指导v不能将过去的成绩作为基础的标准工时，不能将过去的成绩作为基础的标准工时，否则就把损失掩盖了。否则就把损失掩盖了。标准时间的构成观测时间观测时间评比评比因数因数私事私事宽宽放放疲劳疲劳宽宽放放程式程式宽宽放放特別特別宽宽放放政策政策宽宽放放正规时间正规时间标准时间标准时间标准时间的构成v标准时间标准时间=正规作业时间正规作业时间+宽放时间宽放时间 =正规作业时间正规作业时间 *（1+1+宽放系数宽放系数）v
21、宽放时间是对生理的要求宽放时间是对生理的要求，疲劳恢复的时间疲劳恢复的时间，随机发随机发生的不定期作业及现场管理生的不定期作业及现场管理所必要的所必要的间接作业的时间间接作业的时间合计之后合计之后，对应平均每个单位对应平均每个单位的的正规作业时间再计算正规作业时间再计算而成的时间而成的时间是是对生产的全部工序进行平均化对生产的全部工序进行平均化，调整调整作业负荷作业负荷，以使各作业时间尽可能以使各作业时间尽可能相近相近的技的技术术手段手段与与方法方法生产线平衡率的计算平衡率平衡率=*100=*100各各工序工序时间总和时间总和人数人数*CTti 人数人数*CT生产线平衡损失生产线平衡损失率率的
22、计算的计算平衡平衡损损失率失率=1-平衡率平衡率生产线平衡分析方法v让作业者用普通的速度作业，然后用秒表测定三至十次。v画出节拍时间图（节拍时间：各个工位完成单位定量的正规生产时间）。v探讨生产线平衡：A 瓶颈工位：最大时间工位，需对要素作业的改善进行检讨，前后工位的分配合理性进行探讨。B 为了减少节拍时间图的起伏，进行要素作业的重组（均衡化）C 重画节拍时间图之后探讨有没有进一步改善的余地（主要从作业方法，作业者能力着手分析与改善）。生产线平衡改善v生产线平衡效率低代表生产效率低下。v生产线平衡可以无限接近100%，但不能达到100%最理想的状态。v改善生产线平衡：作业时间的缩短。I.通过使
23、人的作业自动化，而改善作业方法；II.把作业时间长的一部分作业移到作业时间短的作业工位，进行合理配置；III.同样的时间节拍情况下把人员配置减少到最小；IV.同样人员的情况下，以最短的时间节拍进行工位编成。五.现场管理n 现场的五大任务现场的五大任务n 现场改善的现场改善的3S3Sn 现场的现场的4M4M检查检查n 现场现场5S5S管理管理n 现场管理的三大课题现场管理的三大课题n 现场目标管理现场目标管理n 改善的改善的1212大技巧大技巧n 可视化管理可视化管理现场管理的五大任务现场改善的3S现场的4M检查现场的5S管理现场管理的三大课题1、整理作业现场的基本条件 没有不必要的东西 必要的
24、东西及放置方式有被规定 每个人都看得出那是何物（实施目视管理）2、制作能被遵守的作业标准 明确地制定作业标准 追求并排除过度勉强、不匀称、浪费的作业（提高生产性）追求容易遵守的作业标准3、制作装置的管理基准及整备 学习装置、测定仪器的原理、构造、原则 进行装置及测定仪器的点检 制作装置及治工具、测定仪器的管理基准现场目标管理目标管理：目标管理：分担公司总体目标的哪一部分，应分担多少？以此来设定具体的个别目标，这就是所谓的目标展开，即目标管理。改善的步骤改善的方法1.1.排除：排除：最简单的改善是停止进行该项工作，如果不进行该项工作，仍能达到目的，则应去掉这项工人。2.2.正与反：正与反：如果进
25、行与其相反的动作，将会如何？3.3.正常与例外：正常与例外：例外是指不经常发生的事情，因此，检查例外事项，要比数正常事项的数目快得多。4.4.常数与变数：常数与变数：只对发生变化的事项进行个别处理5.5.扩大与缩小：扩大与缩小：太小的物件可以通过放大镜或其它方法来使用，对于太大的物品，则可以想办法制作出容易使用的控制器件。6.6.结合与分离：结合与分离：如果使其结合在一起会怎样，把它分开呢？改善的方法7.7.聚集与分散：聚集与分散：如果把相同性质的集中在一起，则会提高效率。8.8.附加与消除：附加与消除：有时附加点什么，就会变得很方便；相反有些事情却去掉后更加方便。9.9.顺序颠倒：顺序颠倒：
26、有时可以利用统计原理，将顺序颠倒来提高效率。10.10.补充与代替：补充与代替：去掉用手辅助的动作，想办法制作夹具与工具。11.11.并行与串行：并行与串行：有时可以同时进行的动作则同时完成，有时，先后进行反而效率高。12.12.共同点与不同点：共同点与不同点：通过发挥共同点与不同点来推测物体的特性与区别。改善的技巧序号序号技巧技巧推进技巧时所使用的方法推进技巧时所使用的方法1 1头脑风暴法头脑风暴法一边集中大家联想的作用，一边想出主意的技巧2 2缺点列举法缺点列举法将实际特性放在眼前指出其缺点，从中琢磨出改善的内容3 3检查一览表法检查一览表法 转用、应用、改变、代用、扩大、缩小、排列、逆转
27、、接合4 4动作经济原则动作经济原则 减少动作的数量、同时动作、缩短动作距离、使动作变轻松5 5期望点列举法期望点列举法 对目前状况完全不受拘束地提出梦想、希望6 6特性列举法特性列举法抓住问题的特性来进行分析改善的技巧序号序号技巧技巧推进技巧时所使用的方法推进技巧时所使用的方法7 7分层法分层法归纳同类事物，区分不同事物，即将群体按共性与特征分组8 8帕拉图法帕拉图法当原因或问题很多时，可以用来决定从何处着手改善9 9因果图法因果图法对问题的原因进行分析时，集全体参加者的的认识与立场1010图表图表一目了然，当数据的推进状况引起大家关心时，进行改善1111系统图法系统图法为了达到目标，将对策进行展开，直到可以直接实施为止1212矩阵图法矩阵图法根据多维思考法，明确问题所在，并加以解决可视化管理 可视化（目视）管理：是指通过视觉而产生意识化的具体方法。1.1.目目视视管理管理的目的的目的 使作业容易化 防止错误的产生2.2.表示表示的的对对象象 危险标示、操作错误的标示、放置的标示、区分物品的标示 人员的去处、内容标示、指标的标示、设备与设施标示、PM管理上 的标示。3.3.制制作作表示道具的表示道具的重重点点 从远处看就懂 管理物品要标示(现地现物)是好，是坏，谁都明白 工作场所明快、轻松 谁都会使用，方便地使用 谁都可以遵守，立刻可以改正Thank you!
