1、新新QCQC七大手法七大手法讲师：当前企业应具备品質意识、问题意识、危机意识、问题意识、危机意识、改善意识意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在质量活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管七大手法品管七大手法”和“品管新七大手品管新七大手法法”。前 言v品管七大手法：检查表检查表收集、整理资料；排列图排列图确定主导因素；散布图散布图展示变量之间的线性关系；因果图因果图寻找引发结果的原因；分层法分层法从不同角度层面发现问题；直方图直方图展示过程的分布情况；控制图控制图识别波动的来源；第一章第一章 品管七大手法简介品管
2、七大手法简介一、检查表（数据采集表）一、检查表（数据采集表）v系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。v注意几点：用在对现状的调查，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项目名称；确定资料收集人、时间、场所、范围；资料汇总统计；必要时对人员进行培训；第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介项目收集人XXX日 期 地点记录人XXX班次日期 废 品数不良分类欠铸2242583563533322231746冷隔2402562832722452411537小砂眼151165178168144107913粘砂7
3、58090948272493其他141827231632130合计70477793491081967548191月2月合计2000.09.18全部2000年 1 月-6 月3月4月5月6月铸造质量不良质检科铸造不良情况检查表 检查表示例 二、排列图二、排列图 v用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。v注意几点 明确问题和现象；寻找不良的情況统计资料；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；第一章第一章 品管七大手法简品管七大手法简介介欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他累计频率废品数40003000200010000100908
4、0706050403020100第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介项目废 品数(件)频 率(%)累 计频 率(%)欠铸174636.2336.23冷隔153731.8968.12小砂眼91318.9587.07粘砂49310.2397.3其他1302.7100合计4819100废品统计表排列图示例 三、散布图三、散布图v研究成對出现的不同变数之間相关关係的坐标图。v注意几点：收集足够的资料，至少30对；横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；第一章第一章 品管七大手法简品管七大手法简介介第一章 品管七大手
5、法简介YXYXYXYX0000分散图示例第一章 强正相关弱正相关强负相关弱负相关四、因果图四、因果图v用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关係的一种方法。v注意几点：充分组织人员全面观察，從人、机、料、法、环、測方面寻找；针对初步原因，展開深层的挖掘；记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介因果图示例 作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,
6、顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当五、分层法v按照一定的类別，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。v注意几点：确定分层的类別和调查的物件；设计收集数据的表格；收集和记录数据；整理数据并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；第一章第一章 品管七大手法简品管七大手法简介介第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介分层法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二）
7、，试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？第一章 品管七大手法简介v表一 泄漏调查表（人员分类）v表二 泄漏调查表（配件厂商分类）操作人员 泄漏(次)不泄漏(次)发生率 甲 6 13 0.32 乙 3 16 0.25 丙 10 9 0.53 合计 19 31 0.38 配件厂家 泄漏(次)不泄漏(次)发生率 A 9 14 0.39 B 10 17 0.37 合计 19 31 0.38 六、直方图六、直方图v用于分析和掌握资料的分布状況，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点：确定过程特性和计量标准值；收集数据，必须是计量值资料；资料针对一个范围时期收集至少50-100个；
8、确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；作次数分配表；第一章 品管七大手法简介第一章 品管七大手法简介 2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例 七、控制图七、控制图v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。v控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产质量量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为L
9、CL)三条线(见下图)。第一章 品管七大手法简介第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介控制图示例上 控 制 界 限(UCL)下控制界限(LCL)中 心 线(CL)第一章 品管七大手法简介注意几点：v确定产品型号、工序名称、质量特性。v确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。v计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)v计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。v计算总平均v计算极差的平均Rv计算控制界限 vX控制图:中心线(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制图:中心线(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=XRAX2RAX2RR
10、D4RD3一、品管新七大手法的来源：一、品管新七大手法的来源：v1972年日本科技联盟整理整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推行推行实施；v1978年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召开研讨会命名命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技联盟正式公布正式公布品管新七大手法。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述二、品管新七大手法浅说二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图理清复杂因素复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求寻求实现目标的手段手段；v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息汲取信息；v矩阵
11、图多角度考察存在的问题,变量关系变量关系；vPDPC法预測预測设计中可能出现的障礙障礙和结果；v箭条图合理制定进度计划进度计划；v矩阵资料解析法多变數多变數转化少变數少变數资料分析；第二章 品管新七大手法概述 品管新七大手法的特点：整理语言数据语言数据；引发思考，有效解决零乱问题解决零乱问题；充實计划计划；防止遗漏遗漏、疏忽疏忽；使有關人员了解人员了解；促使有关人员的协助协助；确實表达过程表达过程。二、品管新七大手法浅说二、品管新七大手法浅说v品管新七大手法在品管手法中的地位：并不取代不取代品管七大手法；与品管七大手法相辅相成相辅相成；与品管七大手法的差异差异。第二章第二章 品管新七大手法概品
12、管新七大手法概述述v两种品管七大手法的区别:两种品管手法之间相辅相成；第二章第二章 品管新七大手法概品管新七大手法概述述品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面 大量的数据资料大量的语言数据 问题发生后问题发生后的改善 问题发生前问题发生前计划、构想 一、定义一、定义:v就是把关系复杂关系复杂而相互纠纏相互纠纏的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。v 60年代由日本应庆大学的千住镇雄千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。第三章 关联图 二、适用范围二、适用范围:v 用于纷繁复杂的因果纷繁复杂的因果纠缠分析v
13、 用于现场问题现场问题的掌握v用于市场调查市场调查及抱怨分析抱怨分析v 用于方针管理方针管理的展开第三章 关联图 三、关联图的特点：三、关联图的特点：v适合整理原因非常复雜原因非常复雜的问题；v容易取得成员的一致意见一致意见；v从计划阶段一开始就可以广阔的视野广阔的视野透视问题；v形式自由形式自由，有助于因素之间的连接和转换；v可打破先入为主先入为主的观念；第三章 关联图 四、关联图类型四、关联图类型:v多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）第三章 关联图 问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题 中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）第三章 关联图 132456问
14、题问题7891110123456问题问题 应用型（与系统图、矩阵图等联用）第三章 关联图 A部门B部门C部门D部门工程1工程2工程3工程4活动要项135642798手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要因172345689第三章 关联图 五、关联图做法：v决定题目以标記写出主题写出主题；v 小组组成集合集合有关部门人員组成小组组成小组；v资料收集运用脑力激荡，寻找原因寻找原因；v 用简明简明通俗的语言作语言作卡片卡片；v 连接因果关係制作关联图制作关联图；v 修正图形讨论不足讨论不足，修改箭头；v 找出重要项目、原因重要项目、原因并以标记区别；v 形成文章整理成文
15、章整理成文章使别人易懂；v 提出改善对策对策；第三章 关联图 六、判别方法:v箭頭只进不出只进不出是问题问题；v箭頭只出不进只出不进是主因主因；v箭頭有进有出有进有出是中间因素；v出多于进的中间因素中间因素是关键中间因素；主要因素中间因素问题七、实例七、实例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。第三章 关联图 照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一亮八用一亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责任不明责任不明八、注意事项
16、八、注意事项 v要针對复雜复雜的因果关系；v原因查找從人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测等方 面考虑；面考虑；v针对找到的原因排序时适當调换位置调换位置；v中間关键因素关键因素也要作为主因对待；第三章 关联图 思考题 第三章 关联图 XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长报表作业时间长”为题目。第三章 关联图 报表作业报表作业时间太长时间太长作业疏忽培训不够培训不够部门联部门联系不够系不够回复时间长回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好追踪方式不好部门距离太远表格不佳表格不佳未分类没人专人送报表资
17、料遗失未签收追查表不明确一、定义：一、定义：v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施 的一种方法。第四章 系统图 二、适用范围：二、适用范围：v新产品研制过程中设计质量设计质量的展开；v制訂质量保证计划质量保证计划,对质量活动进行展开；v可與因果图结合因果图结合使用；v目标、方針方針、实施事项的展开；v明確部门职能部门职能、管理职能管理职能；v对解决企业有關质量质量、成本成本、交货期交货期等问题的创意进行展开。第四章 系统图 三、系统图的特点三、系统图的特点v很容易容易地对事项进行展开；v易於统一统一成员的意见意见；v容易整
18、理易整理，手段又一目了然；第四章 系统图 四、系统图类型：四、系统图类型：v结构因素展开型 方法展开型 第四章 系统图 目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的)五、系统图做法：五、系统图做法：v 确定目标或目的；v 提出手段和措施；v 评价手段和措施；v 绘制措施卡片，作成系统图；v确认目标是否能够充分的实现；v 制定实施计划；（最好确定进度、责任人）第四章 系统图 六、实例 第四章 系统图 如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊
19、设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作七、注意事项七、注意事项 系统图也适用于生产管理外，还可用在日日 常管理常管理工作中；工作中；针对最下级手段应具下级手段应具體體，并且要提出实施提出实施 对策和计划对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，從实效实效、实现性、等級实现性、等級考虑；第四章 系统图 第四章 系统图 思考题 如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。第四章 系统图 5S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及
20、课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良原因）第一章 （可以采用的对策措施）一、定义：一、定义：v把大量收集到的事实、意见或构思等语言 资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理 这些资料，使问题明确起来，求得统一认 识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险 尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整 理时研究开发 的。第五章 亲和图 二、适用范围二
21、、适用范围v用于掌握各种问题重点，想出改善对策;v用于市场调查和预测;v用于企业方针，目标的判定及推展;v用于研究开发，效率的提高;v用于 TQM的推行;第五章 亲和图 三、亲和图特点三、亲和图特点v从混淆的状態中，采集语言数据，将其 整合以便发现问题；v打破现状，产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；v团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全 员参与意识；第五章 亲和图 四、亲和图类型四、亲和图类型v个人亲和图 主要由一人来进行，重点放在数据的组织上。v团队亲和图 以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。第五章 亲和图 五、亲和图做法五、亲和图做法v决定课题(可从以下几方面)对没有掌
22、握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。第五章 亲和图 v收集语言数据(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法第五章 亲和图 v简明语言卡片化v整理，综合卡片(卡片编组)v编组编写主卡片v制图v口头发表v撰写报告第五章 亲和图 第五章 亲和图 如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材
23、如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快餐店坐堂订餐六、实例七、注意事项：七、注意事项：v按各因素之间的相似性分类相似性分类。v应慢不应急，不适应速战速不适应速战速決決的问题和简 单的问题。v不应与其他 QC手法一起用。第五章 亲和图 思考题思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、1
24、7通知生产太迟、18产品重量不符合。第五章 亲和图 第五章 亲和图 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当 工作效率低 人员疲劳 人员不足 工作环境差 原料管理差 物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增加 通知生产太迟参考 一、定义：一、定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其間行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。第六章 矩阵图 二、适用范围二、适用范围v明確各机能与各单位各机能与各单位間間的关系;v明確质量要求和原料特性质量要求和原料特性間間的关系;v
25、明確质量要求和制程条件质量要求和制程条件間間的关系;v明確制程不良与抱怨或制程条件制程不良与抱怨或制程条件間間的关系;第六章 矩阵图 三、矩阵图特点三、矩阵图特点v在短时間短时間内获得有关构想和资料；v能使因素的关系明确化关系明确化，掌握整体的构成 情形；情形；第六章 矩阵图 四、矩阵图种类：四、矩阵图种类：v L型矩阵图 T型矩阵图 第六章 矩阵图 ABa1a2a3b1b2b3ABBCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1A Y型矩阵图 X型矩阵图 第六章 矩阵图 a1a2a3b3 b2 b1c1 c2c3A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D3 C型矩阵图 P型矩阵图 系统矩阵图
26、 第六章 矩阵图 五、矩阵图做法：五、矩阵图做法：v 确定事项;v 选择因素群;v 选择矩阵图类型;v 根据事实或经验评价和标记;v 资料统计寻找着眼点第六章 矩阵图 六、实例：第六章 矩阵图 喷嘴油剂温度牵伸比不良项目染色起毛斑点粗纱结晶度不均断丝飞纱并丝制程因素抱怨项目表示有影响如某纺布工厂制程因素-专案-抱怨现象矩阵图七、注意事项七、注意事项 在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。第六章 矩阵图 第六章 矩阵图 演练 各种原材料特性比较矩阵图 ABCDEFGHI成型性 刚 性 强 度 耐冲击性 电 性 能 绝 缘 性 导 电 性 成型材料特性
27、项目机械性质特性比较机械加工性耐 热 性耐 湿 性尺寸安全性耐 腐 蚀 性:最佳 :良好 :好 :稍差:差一、定义：一、定义：v为了完成某个任務任務或达到某个目標目標，在制定行动计划或进行方案设计时，预測预測可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计劃多种应变计劃的一种方法。v日本国立公害研究所所长近藤次郎近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。第七章 PDPC法 KINKU二、适用范围二、适用范围v方针管理中实施项目的计划拟订计划拟订；v制程中不良现
28、象的防止不良现象的防止及对策拟订；v重大事故预测及防止预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决开发主题的计划决定定。第七章 PDPC法 二、适用范围二、适用范围v方针管理中实施项目的计划拟订计划拟订；v制程中不良现象的防止不良现象的防止及对策拟订；v重大事故预测及防止预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决开发主题的计划决定定。第七章 PDPC法 四、PDPC法分类：v 顺向进行式(类型)v逆向进行式(类型)第七章 PDPC法 A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn五、五、PDPCPDPC法做法：法做法：v确定所要解决的课题；v提出达到理想状态的
29、手段、措施；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难 时应采取的措施和方案；v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的 可能性及难易程度予以分类；v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理 想状态方向连接起来；v落实实施负责人及实施期限；v不断修订PDPC图。第七章 PDPC法 六、实例:防止产品搬运倒置 第七章 PDPC法 设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运七、注意事项：七、注意事项：v随著新事实的发现或新情新事实的发现或新情況況的进展，必需随时改進随时改進图形。v和系统图区别v和网络图混淆v错用关联图
30、第七章 PDPC法 第七章 PDPC法 演練:某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作 设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1一、定义：一、定义：v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计最佳的日程计劃劃并管理，使其能顺利完成的一种手法。v1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。第八章 箭条图 二、适用范围二、适用范围v用于新品开发计划
31、和管理;v用于产品改进计划的制订和管理;v试生产阶段计划制订和管理;v量产阶段计划制订和管理;v工厂迁移计划及管理;v工程安装，修缮计划和管理;v各种事务的统筹.第八章 箭条图 三、箭条图的特点三、箭条图的特点v各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。v若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。v对计划的安排有条不紊有条不紊。第八章 箭条图 四、箭条图做法：四、箭条图做法：v明确主题v确定必要的作业和必要的作业和(或或)日程日程v按先后排列先后排列各作业v考虑同步作業同步作業，排列相应位置v连接各作业点，标准日程v计
32、算作业点和日程v画出要经线要经线第八章 箭条图 五、实例五、实例:现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：第八章 箭条图 加工管子30分钟加工盘体20分钟钻 孔25分钟焊 接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：实例 第八章 箭条图 A表示加工管子B表示加工盘子C表示钻孔D表示焊接ABCD1234关键路线：1234工序先行工序时间A30分B20分CB25分DAC15分30六、注意事项：六、注意事项：v有结束才有开始v要考虑到并行操作
33、，不多花时间v一个作业只能用一个箭头v顺序一般从左向右v不得有回路第八章 箭条图 思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。第八章 箭条图 作业名称先行作业时间作业名称先行作业时间A基础工程2个月G内壁作业B2个月B骨架组合A4个月H电路配线B1个月C建具装设B3个月I内壁油漆FGH2个月D外壁工程B2个月J内壁粉刷C2个月E外壁粉刷D1个月K验收交屋EIJ1个月F配管作业B2个月第八章 箭条图 D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房22
34、12211一、定义一、定义:矩阵图上各元素间的关系如果能用资料资料定量化定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图用数据表示的矩阵图法法，叫做矩阵数据分析法。第九章 矩陣数据解析法 v资料矩阵分析法的主要方法为主成分分主成分分析法析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。v主成分分析法是一种將多个变数多个变数化爲少少数综合变數数综合变數的一种多元统计方法。第九章 矩陣数据解析法 二、主要方法:三、适用范围三、适用范围 v新产品开发的企划;v复杂的质量评价质量评价;v自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质量,质量功能的开展质量功能的开展;v从多量的资料中解析不良要因
35、;牵涉到复杂性要因的工程解析复杂性要因的工程解析;第九章 矩陣数据解析法 四、矩阵资料解析法的做法四、矩阵资料解析法的做法v收集资料 v求相关系数 r v以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值 及固有向量值及固有向量值 v作出矩阵图 v下判断 第九章 矩陣数据解析法 矩阵数据解析法QCC实例：降低包装作业的不良率 QCC CASE STUDTY一、前言二、选定主题略评价项目问题点1生产力低1112052库存量高1021043包装作业不规范2212184缺乏品管圈的认221106与产品结合性合计分析能力改善对策数据收集主管方针问题点评价矩阵图QCC CASE STUDTY组圈选题现状分析改善措施
36、效果确认21347891213成果比较标准化发表10数据收集65要因分析数据解析6资料整理77711020710514711011010三、活动计划 活动计划箭条图 QCC CASE STUDTY四、现状分析（一）、不良现象分析印章盖章精神 不集中错混反向数字调整错误数量不符包装作业不良现象记错赶出货漏盖粗心计算错误线上混错周期错误未放填充物握管方式错唛头错误型别取错未看清楚QCC CASE STUDTY（二）、数据解析 月份项目A数量不足2 7893 13 9151 4 8698 19 25742 29.7 738B型别错误3 7893 5 9151 7 8698 14 25742 21.9
37、 544C周期错误4 7893 3 9151 3 8698 9 2574214.1 350D唛头错误5 7893 3 9151 3 8698 8 2574212.5 311E混错6 7893 2 9151 1 8698 5 25742 7.8 194F未放填充物 7 7893 1 9151 0 8698 4 25742 6.3 155G反向8 7893 1 9151 0 8698 2 25742 3.177H其他9 7893 0 9151 2 8698 3 25742 4.7 11716 7893 20 9151 20 8698 64 25742 100%2486PPm合计代码456计%资料来
38、源：QA每周报表包装作业不良现象排列图PPm250010021001700601300900305001000ABCDEFGHQCC CASE STUDTY利用系统图展开包装作业不良的原因，幷探讨不良现象的关系。五、改善目标由2486PPM降至820PPM六、要因再分析七、对策改善利用系统图展开八、效果确认利用推移图确认QCC CASE STUDTY影响包装作业不良的因素人机培训工具其他印章调错动作错误漏盖没看清楚做法没统一记错不专心字太小盖反没有设位置架位划分不清专业知识不足不识制程制程种类多没有量具印章正反没标记资料错误未放填充物型别错误混错周期错误反向数量不符唛头错误原因现象关系图 QC
39、C CASE STUDTY将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解降低包装作业不良率设备的改善工具的设立与改善加强培训消除人为因素将目前大格式的架位用隔板区分成小格式建立设备位置制作量具，以便套量小产品在管内的数量将目前使用的数字转章加刻一正而记号利用工作会议讲解制程的规定方法每星期五分批举行专业训练每天工作前10分钟作精神教育每班班长随时抽查标准化动作执行情况强化班长工作安排能力统一作业方法使用目视管理方法制作唛头对照表有进出口提供出货班机时间表对策系统图 QCC CASE STUDTY效果推移图 ppm270024002100180015001200900600300027 28302931
40、 32 33 34 35 36 37 3844 45 4639 40 41 4251 5247 48 49 5043改善前实际线目标线改善中改善后周次QCC CASE STUDTY 九、成果比较以柏拉图来比较PPm2500ADEGHBCF50010060020022001800140010000%累积影响度 谢谢参加！1.个人坠落防护系统是用来把工作人员与固定挂点连接起来所必需的一整套产品，可完全防止出现从高处坠落的情况或是能完全地制止这种情况的发生。2.单独使用这些产品不能对坠落提供防护。但是，如果这些构件能够良好的组合在一起，那么它们将形成一种对工作场所的安全和整体的坠落防护计划都极其重要
41、的个人坠落防护系统。3.如果安全绳没有垂直地固定在工作场所上方，发生坠落时将使得工人在空中出现摇摆，并可能撞到其他物体上或撞到地面造成伤害。4.一个有才能的领导者会给所在的团队或组织带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影响力。5.老虎型给他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处，说话中要给他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心，直接说明不要拐弯抹角，请他记录彼此沟通的内容。6.孔雀型先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通，对于事情就事论事不责骂当事人，给他赞扬及鼓励，多运用一些肢休语言，可到热闹场合进行洽谈。7.无尾熊型不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言，可聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常寻问这事情的进展，让他知道在沟通中不要有所忌讳。8.猫头鹰型不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事不说没有凭证的话，说话要完整化，任务分配时可分解数项告知，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。
