1、危機公關危機公關主講人主講人姚惠忠姚惠忠最佳操作o Fearn-Banks（2001）指出：某些危機溝通理論認為，平時對外溝通良好（with specific practices）的組織在發生危機事件時，會比溝通不良（without those practices）的組織，遭受比較輕微的財務和形象損害 oMarra把組織在危機之前的公關作為和努力，稱為最佳操作（best practices）。這些操作雖不能百分之百免於危機侵襲，卻絕對可以減少危機的衝擊程度。Ray（1999）也指出，對危機免疫是不可能的，只有積極思考如何增加危機的抵抗力 何謂危機 o Caponigro指出：危機是指可能對企業
2、信譽造成負面影響的事件，對公司而言通常是已經或即將失控的局面oLerbinger認為危機是突然發生的最大問題導致一企業組織陷入爭議，並危害及其未來獲利、成長、甚至生存的事件 oCoombs則強調：危機不可預測，但並非不可預期。聰明的組織都知道危機早晚會降臨，他們只是不知道什麼時候會來而已 何謂危機o除了突發性、嚴重威脅性等特徵外，吳宜蓁（2002）的定義也突顯了危機發生時，決策時間短促、急迫的特性：危機就是在無預警的情況下所爆發的緊急事件，若不立刻在短時間內作成決策，將狀況加以解除，就可能對企業或組織的生存與發展造成重大的威脅 o Middleberg則從媒體報導會增加危機複雜度的角度，強調危
3、機指的就是對組織及其領導者的公正和觀感會造成威脅情況。這種情況通常會隨著媒體的關注而更形惡化 何謂危機oPearson和Clair從利害關係人的立場出發，強調危機的高度不確定性，他們認為：危機是一種由關鍵利益（害）關係人所認知且主觀經驗的情況，其發生機率低，卻有高度影響性與威脅性；由於情況的成因、結果及解決方法均混沌不明，常導致群體心理共享的經驗及信仰價值破滅或喪失（吳宜蓁，2002：p25）危機的種類危機的種類oLerbinger 將危機分為三大類、七小類 一、物質界造成的危機：包括 1.大自然災害 2.科技所引發的危機二、人類趨勢演進形成的危機：包括 1.對立甚至引發衝突 2.惡意行為，例
4、如組織遭到勒索、電腦被侵入或散播病毒、市場謠言滿天飛等三、管理疏失造成的危機：包括 1.扭曲的價值觀，例如經理人視短期目標比長期展望更重要 2.欺騙，例如故意隱瞞消費者確實訊息 3.行為不當：經理人的行為可能是不道德的、非法的，甚至 是犯罪行為危機的種類危機的種類oCoombs將危機類型整理如下：一、天然災害 二、惡意 三、技術失敗 四、人為的疏失 五、挑戰（類似Lerbinger的對立衝突）六、重大傷害 七、組織的不當行為 八、職場暴力 九、謠言（Lerbinger列入惡意行為內）危機的種類危機的種類oCaponigro 更指出一般企業可能發生的危機形態非常多，他列舉了十七種危機：一、解雇/
5、組織縮編 二、財務狀況比預期偏低 三、員工士氣低落 四、企業訴訟 五、歧視/騷擾案 六、媒體負面報導 七、謠言中傷 八、產品瑕疵或品質問題 危機的種類危機的種類 九、科技危害 十、不滿的在職與離職員工的暴力威脅 十一、工作傷害 十二、高階主管突然逝世 十三、主要客戶流失 十四、政府調查或巨額罰款 十五、天然災害 十六、聯合抵制與罷工 十七、公司成為被購併的對象 危機管理危機管理o為什麼要擬妥管理計畫呢？Caponigro認為：危機管理的作用是將企業危機可能引發的潛在損害降至最低，它也以幫助企業有效掌握情勢危機管理可以讓公司信譽的損害降至最低，並且進一步將危機化為轉機，而從中受惠o何謂危機管理？
6、危機管理的範圍包括哪些工作？危機管理危機管理oCoombs提到：所謂的危機管理是一些如何處理危機並減少危機傷害的原則要素，從另一個角度來說，危機管理是為了避免或減少危機的負面後果，並保護組織、相關人士或產業等免於傷害。危機管理有四個基本的要素，即：預防、準備、實施以及學習o Augustine強調：幾乎所有的危機都蘊含成功的種子及失敗的根源，發掘、建立及得到潛在的成功機會，可說是危機管理的精髓，而不當的危機管理會使艱難的處境偏向更惡化的地步 危機管理危機管理oAugustine將危機管理分為六個階段：一、預防危機發生；二、擬妥危機處理計畫；三、嗅到危機的存在；四、避免危機擴大；五、迅速解決危機
7、；六、化危機為轉機 oCaponigro則認為危機管理是：危機管理流程（the Crisis Counselor mind-set）中的一部分，是一連串持續性的活動危機管理的流程如下：危機管理危機管理o辨識與評估組織的弱點o防範弱點爆發成危機o事先做好應變計畫o危機發生時立即察覺，並決定應該採取的行動o在危機發生時作最有效的溝通o監控並評估危機，並在過程中進行必要的調整o透過強化組織聲望與信譽來防堵危機危機管理危機管理o從以上學者和專家的論述，我們可以為危機管理下一個定義：組織為了避免或減輕危機事件所帶來的嚴重威脅，針對危機前、中、後所做的管理措施和因應策略，以期對危機的產生、發展和變化實施有
8、效的控制；危機管理應該是一種長期性的規劃、適應和不斷學習的動態過程。危機管理包括了危機事件發生前、中、後三個階段，各階段的重點工作如下：危機管理危機管理事前的：1.危機訊息的偵測居安思危 2.危機的預防防微杜漸 3.危機的準備未雨綢繆 事中的：危機的處理和溝通臨危制變 事後的：1.復原和重建轉危為安 2.不斷的學習前車之鑑 危機偵測危機偵測 oMitroff指出：所謂危機預防（crisis prevention）是指在此階段時，組織成員針對危機警訊或徵兆採取行動，以阻止危機的發生 o從議題管理面向搜尋信息從議題管理面向搜尋信息 o從風險評估面向搜尋信息從風險評估面向搜尋信息o從關係管理面向搜尋
9、信息從關係管理面向搜尋信息建立關係的要素建立關係的要素 o密切往來密切往來組織和利害相關人密切往來，可以使組織預先了解相關人的需求，進而針對需求提供滿足，這將有利於爭取相關人對組織的認同 o可信性可信性可信性可以說是公關努力的核心，對於信息的說服效果更有顯著的影響。組織的可信性主要來自於兩個因素：專業能力和值得信賴 o符合期望符合期望當組織作為沒有正當性，也就是沒有符合相關人期望時，極可能引來相關人的不滿和抱怨，甚至引發對組織的抗議或衝突 分析信息找出危機徵兆分析信息找出危機徵兆o議題和風險通常是用可能性和衝擊度兩個標準來分析，所謂可能性是指議題和風險演變成危害組織事件的機率有多大；衝擊度則指
10、議題和風險影響組織營運或造成之傷害的強度 o有三個標準可以用來評估相關人威脅所具有的潛在危機，即：權力、正當性與意願 危機預防危機預防 o分析議題、風險和相關人關係後，找出得分最高、也就是可能性最高、衝擊度最大、相關人權力、意願和正當性最強等指標排名前列的警訊或徵兆，接下來就應該針對這些優先的警訊或徵兆，展開危機預防的工作 o基本要素：改變與監督基本要素：改變與監督o從事改變，以降低或減少警訊變成危機的可能性 o監督意味著經常檢討為了減少警訊而做的改變，重複的檢討可以確定改變是否有效 危機準備危機準備 o勿恃敵之不來，恃吾有以待之 o危機準備的工作重點至少應該包括：1.成立危機處理小組 2.挑
11、選及訓練發言人 3.研擬危機應變計劃 4.危機的模擬和訓練 成立危機處理小組o危機過程中處理小組有四項任務：決策、團隊合作、實施處理計劃、以及聆聽 o小組成員需要具備：審慎的決策能力、合作特質（配合團隊）、對模糊狀況的耐心和抗壓性、聆聽的技巧等條件或特質。o危機發生時，應該由誰擔任發言人？Caponigro認為取決於危機的特質和嚴重程度，他並提出以下建議：執行長？公關人員？技術專業人員？律師？組織需要什麼樣的發言人組織需要什麼樣的發言人 o發言人應該具備哪些條件或特質？Caponigro進一步指出 1.擁有迅速掌握資訊、有效表達的能力 2.可靠度和可信賴感 3.仔細傾聽的能力 4.能表達同情、
12、溫暖和耐心 5.願意接受批評指教 6.必要時，隨時待命 7.具備強大的抗壓性 8.有高度毅力應付長時間的工作發言人的媒體任務發言人的媒體任務 一、在媒體面前顯現親和力 二、針對問題作有效回答 三、明確提供危機信息 四、處理困難或棘手的問題 針對問題作有效回答針對問題作有效回答 o萬一遇到不知道答案的問題時，應該承認不知道，但要承諾一旦得到答案時會立刻告知記者o謹記千萬不可說無可奉告的原則。因為無可奉告會帶來兩種不良後果：（1）65%的人聽到無可奉告，會認為是組織 認罪了（2）無可奉告與沉默無異，這是一種非常消 極被動的回應，代表組織允許對情況不 明、有錯誤訊息、或對組織不懷好意的人 對媒體或社
13、會大眾說明危機事件 處理困難或棘手的問題處理困難或棘手的問題（1）冗長而複雜的問題：可要求記者再說一次、描述一下或是稍作解釋。（2）包含很多答案的問題（問題中包含許多子題）：可選擇發言人想回答的部分作答，這部分應該符合組織最想傳達出去的信息；也可以提出所有的答案，但應針對各個問題一一列點回答。（3）微妙而尖銳的問題：發言人必須讓聽眾了解這是很不好回答的問題，因此需要比較長的時間回答；這個問題也可能無法回答，此時必須解釋無法回答的原因。處理困難或棘手的問題處理困難或棘手的問題（4）基於錯誤資訊的問題：一定要提出異議並且更正，發言人也需確定錯誤的資訊已經從資料中剔除（5）多重卻難以選擇的問題：發言
14、人必須判別這些可供選擇的答案是否公平？若這些選擇會使組織陷入冷酷無情或是愚蠢不堪兩難的境況，發言人應當說明這些選擇答案不合理之處，並針對問題提出自己的答案 發言人處理困難問題的技能（1）能認清難題的癥結所在（2）能反問問題以做出回答（3）能夠機智的回答難纏的問題（4）能指出問題中錯誤的部分（5）能解釋為何某一問題不能回答（6）能評估比較對一個問題不同答覆的好壞（7）能用多種說明回答問題 研擬危機應變計劃研擬危機應變計劃o一個完整的處理計畫應該做到以下四點要求1.應變方案、溝通程序和責任劃分務必清楚，應避免模稜兩可、語意含糊2.給負責處理危機的人員明確指示3.危機期間，提供發言人面對媒體和大眾時
15、應掌握的指導原則4.找出組織中可派上用場的其他緊急資源和人力危機的模擬和訓練危機的模擬和訓練o有危機處理計劃還不夠，因為：有危機處理計劃還不夠，因為：（1）計劃無法詳列所有情況，危機處理小組）計劃無法詳列所有情況，危機處理小組要能夠針對計劃外的突發狀況調整計劃要能夠針對計劃外的突發狀況調整計劃（2）組織在變、環境也在變，危機處理計劃）組織在變、環境也在變，危機處理計劃至少應該每兩年檢查一次，作必要的更新至少應該每兩年檢查一次，作必要的更新（3）如果沒有實際的操演，計劃其實沒有什）如果沒有實際的操演，計劃其實沒有什麼價值，模擬演練可以發現漏洞或缺點，麼價值，模擬演練可以發現漏洞或缺點，而在危機發
16、生前補足或強化而在危機發生前補足或強化 危機的模擬和訓練危機的模擬和訓練o危機處理小組必須透過模擬演練，才能了解人們可以將危機處理計畫實施到什麼程度，以及如何改善危機處理計畫 o大部分的危機模擬訓練都集中在團體層次的訓練因為重點在如何實施危機處理計劃。雖然團體層次的訓練很有用，但是卻忽視了個人層次的訓練，即沒有對個人在危機處理中所需具備的的知識與技能 危機處理危機處理 o綜合許多危機管理的研究和文獻，我們發現組織在處理危機時，應該把握的溝通原則至少包括：一、即時 二、誠實 三、負責 四、展現同情心 五、信息一致性：口徑一致（one voice）原則 危機處理案例：新航空難危機處理案例：新航空難
17、 2000.10.31晚間11:18失事2000.11.1：A.宣佈對罹難者立即致贈25,000 美元慰問金 B.緊急調派155名工作人員，成立 緊急危機處理小組 C.安排家屬搭乘專機來台2000.11.2：A.新航總裁晚上抵台，立即聽取簡報 B.聽完簡報已經是凌晨，1:20祭拜罹難者 並到過境旅館向罹難者家屬致意 C.凌晨2:00總裁召開記者會，除表示最深 的歉意外，也表達全力配合調查、並願 提供任何可以處理善後的人力和物力新航空難新航空難2000.11.3：A.初步調查結果公佈，確為新航飛機入錯跑道B.新航於晚上9:30記者會，總裁聲明：接受初步調查結果、致歉、會對旅客與家屬負起全責、承擔
18、責任C.有人問：如果是機場指示燈出問題，是否能讓新航減輕責任？新航總裁回答：我不關心能減輕多少責任，是我們的機師和飛機出了事，我們會承擔責任 新航空難新航空難2000.11.4下午，新航宣佈：每位罹難者賠償40萬美金2000.11.5：部分家屬不滿意新航片面宣佈賠 償金額；要求2000萬台幣，但對新航第一線人員的服務表示感謝（往後焦點全部落在機師應不應起訴的話題上）2000.11.7：罹難者頭七法會，新航台灣分公司總經理向靈位下跪，致上最深的歉意新航案例檢討一、新航總裁的態度（負責）二、調派155名人員組成處理小組（及時）三、台灣分公司總經理下跪（誠懇）四、接受初步調查結果（誠實）五、空前的賠
19、償天價（負責、積極）六、對新航的負面評價：1.未能在第一時間通知家屬 v.s 第一次空難2.新航非正式管道傳出他們不相信經驗豐富的機師，會飛錯跑道 v.s 總裁的發言3.片面決定賠償金額 v.s 媒體、其他台灣民眾對40萬美金的感覺危機處理案例分析：喬丹快閃危機處理案例分析：喬丹快閃 2004-05-21：喬丹抵台，在晶華酒店大門前只閃了兩秒鐘，立刻從右側側門快閃登上19樓總統套房，讓球迷失望透頂 2004-05-22：A.籃球大帝逛夜店！多位男女藝人相陪，喬丹到著名的101大樓地下1樓 Mint Pub，且傳出辣妹坐在喬丹大腿上，吳佩慈索吻，狂歡到清晨才回酒店 B.喬丹亞洲之旅2004-Th
20、e Show，前後約僅28分鐘，喬丹兩度短暫露臉，前後約只出現90秒 危機處理案例分析：喬丹快閃危機處理案例分析：喬丹快閃2004-05-23：A.網路上批評，飛人喬丹寧可與男女藝人上夜店，卻只給購買喬丹牌商品參加The Show的飛人迷不到兩分鐘。B.消基會接到十多通申訴電話，指主辦單位廣告不實，讓球迷有上當感覺；秘書長程仁宏表示，不排除代表球迷向主辦單位求償 C.NIKE台灣公司針對喬丹此行發表聲明，指出對於部份球迷對此次活動感到不滿意，NIKE公司表示非常的抱歉，對於球迷的各項建議及評論會虛心接受，也對球迷的支持表示謝意。危機處理案例分析：喬丹快閃危機處理案例分析：喬丹快閃2004-05
21、-24：A.NIKE提出補償球迷的辦法，1.將針對網路與店頭抽獎活動所產生的700名球迷，印製喬丹已停版的限量海報Wings，送給球迷；2.下一次NIKE若邀請NBA球星訪台，此700名球迷將有優先參與活動的權利 B.台北地檢署主動了解偵辦此案，將蒐集相關資料，瞭解喬丹來訪的行程與活動項目，是否和主辦單位的廣告內容相符，進一步釐清主辦單位有無涉嫌詐欺 危機處理案例分析：喬丹快閃危機處理案例分析：喬丹快閃2004-05-25：A.NIKE公司今天與消保會、消基會協商後，決定加碼贈送七百位球迷一雙從未亮相上市的喬登第一代球鞋復刻版，作為補償，但NIKE並未對球迷公開道歉，強調心意勝過一切 B.消基
22、會痛批，要求NIKE立即出面道歉，表現誠意；消基會更發出最後通牒，要求28號中午前做出善意回應，否則將發起拒買行動，並派義工在各地經銷店站崗，勸消費者別買NIKE產品 危機處理案例分析：喬丹快閃危機處理案例分析：喬丹快閃2004-05-26：喬丹訪台快閃風波，NIKE召開記者會報告策畫活動的經過，但仍堅持不公開道歉 2004-05-27：A.對NIKE台灣分公司不滿的三位球迷親赴NIKE公司抗議，雙方溝通長達五個多小時，氣氛大致和諧。NIKE公司願展誠意，承諾會在28號早上回應球迷訴求 B.公平會已將喬丹來台快閃事件列入最急件處理，也將朝主辦單位資訊揭露不實的方向調查，最高可罰二千五百萬元罰鍰
23、 危機處理案例分析：喬丹快閃危機處理案例分析：喬丹快閃2004-05-28：A.NIKE台灣總經理林欽禮、行銷協理胡山明代表NIKE公司在記者會兩度鞠躬，向不滿球迷、消費者和社會大眾及 關心者致歉，並指出喬丹在The Show亮相不到二分鐘，全係主導活動的行銷部決定，喬丹本人並未置喙太多。NIKE進一步決定採取無條件退貨和認養30座球場的善意回應 B.消費者文教基金會取消原定的站崗舉牌抵制行動，秘書長程仁宏說，仍將持續監督是否落實補償承諾 復原重建工作與學習o危機處理過後，危機嚴重性已大幅降低，所以此時媒體的鎂光燈會逐漸遠離該議題，若決策者誤以為此時已進入安全期，而放鬆戒心與準備，那危機後遺症就會產生！o危機得到處置，並不等於危機處理結束，此時要進入重建組織良好形象的營運階段，只有當組織形象重新得到建立，才是真正的轉危為安！復原重建工作與學習o在危機解決後，組織應從事幾項重要工作：1.加速復原工作的進行，讓組織從危機損害中 恢復起來 2.成立評估系統進行評估與調查工作，確認危 機的真正原因、和處理過程的缺失或疏忽 3.管理計劃的再推動：透過事後的檢討及評估 的過程，來學習相關的知識與經驗；並將所 學運用到下一個危機的準備上
