1、平衡計分卡於醫療產業之應用平衡計分卡於醫療產業之應用以某區域教學醫院為例以某區域教學醫院為例1大大 綱綱平衡計分卡介紹平衡計分卡介紹平衡計分卡的作業流程平衡計分卡的作業流程四大構面概述四大構面概述實例分享實例分享2何謂平衡計分卡何謂平衡計分卡l1990 KPMG的研究機構Nolan Norton Institute贊助HBS一個研究計畫-未來組織績效衡量方法。目的在於找出一個超越以財務會計量度為主的嶄新績效衡量模式。l由哈佛教授羅伯.柯普朗(Robert Kaplan)與諾頓研究所最高執行長大衛諾頓(David Norton)根據個案研究結果，在1992年所發表的策略管理工具。l除保留過去衡量
2、績效之財務量度外，引進驅動未來財務績效的驅動因素：l顧客顧客l內部流程內部流程l學習與成長學習與成長Financial PerspectiveCustomer PerspectiveOrganization LearningBusiness ProcessesBalanced Business Scorecard3l平衡平衡係指從四個構面係指從四個構面(Frame)(Frame)發展完整之衡量工具發展完整之衡量工具。l除了包括前瞻及後顧之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準l平衡計分卡是一個溝通，而非控制之工具。l此工具最大用途在於建立及溝通事業管理之重要因果關係。l如果增強作業人員的技能，那
3、麼品質和服務必能提升。l如果提升品質和服務，那麼準時交貨比例將能改善。l如果改善準時交貨比例，那麼必能增加顧客忠誠度。l如果增加了顧客忠誠度，那麼資產報酬率定能提高。何謂平衡計分卡何謂平衡計分卡4僅有 5%的員工瞭解企業的營運策略60%的組織沒有將預算與策略連結85%經營團隊每月投入低於一個小時的時間討論策略企業願景障礙企業願景障礙企業營運障礙企業營運障礙學習障礙學習障礙人力資源障礙人力資源障礙僅有25%管理者的獎金是與策略連結資料來源:fortune 雜誌 企業為何需要平衡計分卡企業為何需要平衡計分卡5 建立持續建立持續 改進之環境改進之環境 發展及調整發展及調整 變革計劃變革計劃實現願景實
4、現願景溝通及澄清溝通及澄清共同願景共同願景組織組織目標目標生產生產銷售銷售人力資源人力資源研發研發財務財務策略策略及及願景願景l透過計分卡，組織將重複學習如何使企業達成目標。平衡計分卡實行步驟平衡計分卡實行步驟6策略的回策略的回饋與學習饋與學習規畫、設定指標規畫、設定指標校準策略行動方案校準策略行動方案澄清並詮釋澄清並詮釋願景與策略願景與策略將高層次的策略量度，分解成營運層次的特定量度。計分卡同時也鼓勵事將高層次的策略量度，分解成營運層次的特定量度。計分卡同時也鼓勵事業單位與企業總部的管理階層進行對話，討論短期的財務目標，構築長期業單位與企業總部的管理階層進行對話，討論短期的財務目標，構築長期
5、經營策略與績效。經營策略與績效。溝通，是計分卡成功的要素溝通，是計分卡成功的要素。溝通並連結策溝通並連結策略目標及量度略目標及量度 平衡計分卡的作業流程平衡計分卡的作業流程7平衡計分卡的四大構面平衡計分卡的四大構面要達成我們的目標，我們的組織必須如何學習和創新要滿足顧客及股東，哪些營運流程必須執行的的非常的卓越我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方能達成財務目標我們要達成什麼樣的財務目標，來滿足股東的需求l四大構面及相關性四大構面及相關性84Statement of Vision:1.Strategic Frame Definition2.Mission Statement3.Vision Sta
6、tement1What is My Vision(願景願景)of the Future?How Will We Know if We Are Succeeding or Failing?(i.e.,What are the Critical Few Measurements?)With my ability to innovateand growINNOVATION ANDLEARNINGTo my shareholdersFINANCIALPERSPECTIVETo my customersCUSTOMERPERSPECTIVEWith my internal managementproce
7、ssesINTERNALPERSPECTIVE2If I Succeed with My Vision,How Will I Differ?3In Order to Succeed,What Must I Do Well?(What Are My Critical Success Factors?)The Balanced Scorecard平衡計分卡的展開模式平衡計分卡的展開模式l平衡計分卡的四個展開步驟平衡計分卡的四個展開步驟910導入平衡計分卡之背景導入平衡計分卡之背景l策略管理需求面 *提供財務與非財務之績效報告 *強調以病人為中心的照顧l經營成長面 *在健保制度瞬息萬變的環境中建構以
8、使命為基礎之策略管理體系，以兼顧營收成長與使命之達成 l實際執行面 *提升對於策略之管理與執行能力 *使策略成為員工每日之工作l整合面 *藉由核心價值之強化與共同語言之建構以整合有形與無形資 產，使所有員工朝向共同之目標11使命使命我們為何存在我們為何存在核心價值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計劃)平衡計分卡(執行和焦點)策略行動方案(我們需要如何作)個人的目標(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結果(出處:Kaplan,R,and D.Norton,“The Strategy Focus Organization,”p7
9、3)將使命轉化為期望的結果將使命轉化為期望的結果12使命的特性使命的特性 使命為對目的做廣義的定義使命的陳述是可長可久的使命應凸顯組織的獨特性質使命應指出服務項目及市場的範圍13使命的內容使命的內容指出目標顧客與市場指出該機構的主要服務項目指出該機構主要的市場範圍(地理上)指出該機構之經營哲學指出該機構希望塑造之自我形象指出該機構希望塑造之公共形象14本本 院院 的的 使使 命命秉持關懷顧客的經營理念提供全方位全方位的醫療服務15使命我們為何存在核心價值核心價值(我們的信仰為何我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計劃)平衡計分卡(執行和焦點)策略行動方案(我們需要如何
10、作)個人的目標(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結果(出處:Kaplan,R,and D.Norton,“The Strategy Focus Organization,”p73)將使命轉化為期望的結果將使命轉化為期望的結果16價值觀的影響價值觀的影響Influence of Values我們與客戶之間的關係我們與團隊成員的互動關係我們與其他人的人際關係對組織與追求卓越的承諾價值觀就是一套引導我們下列行為的信念17建立共同之價值觀，可以使員工.l建立對彼此、對主管及組織之信任l更勇於承擔風險l更願意嘗試新的方法l更勤於學習與成長l更願意全力以赴l深受重視
11、與激勵18使命我們為何存在核心價值(我們的信仰為何)願景願景(我們想要變成什麼樣子我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計劃)平衡計分卡(執行和焦點)策略行動方案(我們需要如何作)個人的目標(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結果(出處:Kaplan,R,and D.Norton,“The Strategy Focus Organization,”p73)將使命轉化為期望的結果將使命轉化為期望的結果19什麼是願景？什麼是願景？What is a Vision 目的達成後之景象 對未來美景的展望 夢想及前瞻性思考 對未來想像的觀念化20如何發展願景 了解趨
12、勢 了解目標、事業範圍 與重要幹部腦力激盪 與所有員工溝通 形成共識21如 何 管 理 願 景財務：訂定指標、成長率、獲利率、產值、用人費用(2/年)、開源節流、資訊化(人力精簡)顧客：CRM、找到目標顧客、個人化、量身訂做、1 to 1 service 組織內部流程：硬體:安全 隱私 舒適、流程簡化、e化、主動化、人性化的服務、專業的流程規劃、親切、建教合作 學習與成長：教育訓練規劃與發展幹部培訓員工社團、技術專長分享、進階制度、撰寫論文 對外發表、讀書會、知識管理、危機管理、同理心課程 願景：成為台灣精緻的健康照護體系22願景如何溝通l對內1.員工教育課程2.網頁、螢幕保護程式3.刷卡上、
13、名牌上、薪水條上4.廁所、鏡子、餐廳、會議室、教室的標語5.電梯內6.院內總機廣播7.每一層樓的樓梯間l對外1.藥袋、處方簽、預約單、門診表2.跑馬燈、名片、大廳貼標語3.月刊、媒體(第四台)、醫院網頁4.病友會、衛教手冊、贈品5.工作服、志工背心6.停車塔、電話語音23使命我們為何存在核心價值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策略策略(我們的方法與計劃我們的方法與計劃)平衡計分卡(執行和焦點)策略行動方案(我們需要如何作)個人的目標(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結果(出處:Kaplan,R,and D.Norton,“The Strat
14、egy Focus Organization,”p73)將使命轉化為期望的結果將使命轉化為期望的結果24轉載自工商時報 交大紀實第十講 張忠謀經營公司的三大基石經營公司的三大基石願 景價 值策 略25 本院的SWOT分析優點(Strengths)缺點(Weaknesses)機會(Opportunities)威脅(Threats)1.醫院位於市區地點佳、交通便利(離市場近百貨超商多)2.硬體設備好、醫療儀器、技術先進3.政策決斷快、決策流程短、執行力強而有競爭力4.決策者具前瞻性眼光、有新穎的管理理念、管理有彈性5.組織小而美、靈活有彈性6.員工向心力強、認同度高7.互信、互重8.排檢便利及時9
15、.環境優美10.50年老店歷史悠久、顧客忠誠度高、口碑效應11.具有優良且親和力高的醫療團隊12.優質的員工，優質的服務(聰明的員工且樂於改變)1.指標不明確、院內動線不便2.機車停車位不足3.各科門自訂決策、缺乏一致性4.土地取得不易5.獨資經營財務壓力大6.使命與願景有待宣導7.作業流程沒有標準化、流程繁瑣8.資訊未全面接軌1.病患忠誠度高、滿意度高2.醫療服務範圍擴展3.位於市中心交通便利4.推廣IDS計畫5.跨入社區服務、社區醫療發展6.與基層醫療院所互動良好7.衛生主管支持性高8.平均壽命延長、人口老化9.醫院轉型為重症專科醫院1.環境的變化、社會對醫療機構要求越來越高(例:消保法、
16、醫改會、醫療糾紛增加)2.整體社會經濟力衰退3.評鑑制度要求越趨嚴格4.不明疾病流行5.總額預算衝擊、限制醫療成長6.競爭醫院成立、同業之間競爭力提升26 潛在進入者 New Comer TrendResponse義守醫院在燕巢設立醫學中心提升競爭力，例如市場區隔或定位現有醫院的對抗 Current Competitor TrendResponse高醫-分科經營長庚-規模經濟高榮-集中照護聯合醫院-綜效收集 市場區隔精緻化培養專科特色CRM深入社區活動經營關係替代者 Substitute Potential TrendResponse美容瘦身、健康食品、經絡小管、近視雷射降價廣告加強專業衛教售
17、後服務消費者教育差異分析購買者 Customers TrendResponse消保法保護醫糾價格低、品質服務佳建立預防機制迎合消費者的需求即時反應或處理(60分鐘之內)供應者 Supplies TrendResponse漲價外包-保全、清潔、洗衣儀器、設備、藥品比價控制建立良好和諧關係聯合採購市場調查 本本 院院 的的 五五 力力 分分 析析27本本 院院 的的 策策 略略 培養專業、持續成長且向心力強的工作團隊提供全方位、精緻的醫療服務建立良好的醫病關係確實執行顧客關係管理持續流程再造，促進品質改善開源節流，提升效益推動全面資訊化，落實知識管理28學 習與成 長構 面內 部流 程構 面顧 客
18、構 面財 務構 面讀 書 會1 次/月建 立 知 識管 理 機 制2 0 0 筆/年 持 續 員 工 訓 練2 4 小 時/人/年普 及 資 訊 e化5 0%加 強 員 工聯 誼 活 動1 次/季培 養 專 業、持 續 成 長 且 向 心 力 強 的 工 作 團 隊建 立 提 案改 善 制 度1 件/部 門/季提 高 專 案完 成 比 例1 0 0%加 強 專 案 管 理完 成 標 準作 業 流 程1 0 0%縮 短 檢 查、看 診 資 料 傳送 時 間 2 0 分持 續 流 程 改 善即 時 處 理病 患 抱 怨1 小 時 內提 高 病 患滿 意 度8 5%提 昇 新 病 人成 長 率1 5
19、%經 營 社 區關 係2 人/里降 低 預 約爽 約 率1 0%縮 短 候 診、候 藥 時 間2 0%逾 時 等 候 辦理 出 院 人 次比 例 5%降 低 核 減 率5%增 加 自 費 營收 成 長 率4 0%營 收 成 長 提 昇 2 2%增 加 員 工生 產 力維 持 用 人費 率4 9%生 產 力 提 昇1 6.2 萬/月/人達 成 營 收 目 標 2 2 億阮 綜 合 醫 院 的 策 略 地 圖日 期：9 2.9.2稅 後 淨 利1 2%加 強 顧 客 關 係 管 理 C R M(1 to 1 serv ice、Mark etin g)提 昇 醫 療品 質 T H ISQ 7 5 員
20、 工 滿 意 度7 0%29使命我們為何存在核心價值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計劃)平衡計分卡平衡計分卡(執行和焦點執行和焦點)策略行動方案(我們需要如何作)個人的目標(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結果(出處:Kaplan,R,and D.Norton,“The Strategy Focus Organization,”p73)將使命轉化為期望的結果將使命轉化為期望的結果30 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構願景願景與與策略策略顧客顧客目目標標量量度度指指標標行行動動為了達到願
21、景，我們為了達到願景，我們對顧客應如何表現？對顧客應如何表現？為了財務成功，我們為了財務成功，我們對股東應如何表現？對股東應如何表現？財務財務目目標標量量度度指指標標行行動動為了滿足顧客和股東，為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現卓越？哪些流程必須表現卓越？組織內部流組織內部流程程目目標標量量度度指指標標行行動動為了達到願景，我們如為了達到願景，我們如何維持改變和改進的能力何維持改變和改進的能力？學習與成長學習與成長目目標標量量度度指指標標行行動動資料來源：摘自於哈佛商業評論1996年12月號平衡計分卡在策略管理體系的應用過去現在未來31l每月門診營收成長率l每月急診營收成長率l每月住院營收成
22、長率l每月自費營收成長率l每月健保核刪率l每月健保申報金額l人事支出占總收入比率l藥品支出占總收入比率l流動比率l負債比率財務管理指標財務管理指標(FM)32l初複診療服務率l接受預約掛號之比率l預約者實際到診率l門診流程服務超過2小時之比率l門診候診區之平均等候時間l門診醫師實際診療之平均時間l等候領藥平均時間少於20分鐘之比率l藥劑師發藥時之平均解說時間l等候住院治療所需時間l等候辦理出院程序所需時間客戶管理指標客戶管理指標(CRM)33本院本院92年度平衡計分卡指標年度平衡計分卡指標財務指標財務指標秉持關懷顧客的經營理念秉持關懷顧客的經營理念提供全方位的醫療服務提供全方位的醫療服務1病患
23、滿意度 85%2社區關係經營 2人/里3新病人成長率 15%4預約爽約率 10%5候診、候藥時間 20%6逾時辦理出院人次的比例 5%1提案改善件數1件/部門/季2專案完成比例100%3標準作業流程完成比例100%4檢查、看診資料傳送時間 5%F2 每位員工平均生產力 17.5萬/月C1 病患滿意度 80%C2 預防醫學受檢比例 增加50%C3 抱怨件數處理率 85%C4 健康議題活動場次 4場/年I1 各單位內部標準化作業流程完成率 100%I2 跨單位標準化作業流程完成率 I3 住院病患危急值通報異常個案處理比率 90%I4 不良事件通報處理比率 100%I5 提昇手術部位確認比率 80%I6 門診注射劑使用率 1%季(93年資料為基礎)I7 門診抗生素使用率 1%季(93年資料為基礎)L1 每人每年訓練時數 24hrs/年L2 上傳資料筆數 300筆/年L3 員工滿意度調查 70%L4 讀書會 1次/月L5 員工聯誼活動 1次/季L6 提案改善件數 1件/部門/季財務指標財務指標顧客指標顧客指標內部流程指標內部流程指標學習成長指標學習成長指標使命本院本院94年度平衡計分卡指標年度平衡計分卡指標35謝謝 謝謝 聆聆 聽聽36
