1、项目管理一、导论一、导论 二、项目选择与界定二、项目选择与界定三、项目组织与规划三、项目组织与规划四、项目实施与监控四、项目实施与监控五、项目收尾五、项目收尾项目是什么？为了创造一种独特的产品或服务而做出的暂时性努力（2000年 项目管理协会）一系列独特而协调的活动，有着明确的起点和终点，由个人或组织开展，旨在达成（时间、成本和参数均已明确界定的）绩效目标BS6079，2000年一个有多项工作活动组成的系统，需要按照预先规定交付结果，还要按照时间表（有截止日期）开展活动Sapsed 和Salter，2004年一系列有着明确的起点和中电的活动，追逐明确的目标，使用规定的资源Slack等，2004
2、年项目是什么？定义项目是一连串独特独特、复杂复杂而且相互联系相互联系的活动，他们有一个（必须按照规定时间、预算规定时间、预算和具体规具体规范范实现的）目标或目的。项目有始有终每个项目都有其独特的“产品”项目管理的发展历史美国海军北极星远程导弹美国海军北极星远程导弹Palaver Program 涉及涉及48个洲，个洲，2000多承包商多承包商11000多个企业多个企业 美国阿波罗登月计划美国阿波罗登月计划Apollo space program 400多亿多亿U.S.D，涉及，涉及20000多个企业，多个企业，洛杉矶奥运会洛杉矶奥运会 改变了奥运史上只亏不盈局面改变了奥运史上只亏不盈局面 三门
3、峡水利枢纽工程三门峡水利枢纽工程 大坝、水电站、船道三大工程组成大坝、水电站、船道三大工程组成 坝高坝高181M，装机，装机26台，发电台，发电18200兆瓦，土方量兆瓦，土方量1亿亿M3工期工期17年年 英吉利海峡隧道工程英吉利海峡隧道工程 德国铁路改造工程德国铁路改造工程 重点是项目的防卫、费用、时间质量和采购等方面的管理1940197019701980更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理1987现在美国项目管理协会出版项目管理知识体系指南（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。现代系统论、控制论、信息论的方法融入项目管理。计算机技术的广泛使用成功率16.5%PMI从1995年数据统计
4、反对正式项目管理的几种心态“准备、设计、瞄准！”我已经在心里把所有事情都计划好了！我们忙的手忙脚乱，哪有时间制定计划！项目管理？这只是常识而已！我们以前试过，但没有效果！项目管理在这里永远不会有效！项目的三要素三维制约：资源（成本）时间规范范围质量时间规范成本满意项目维度新的成功标准至少至少包含5个维度（或指标）：1.项目效率效率：达成时间时间和预算预算目标；2.对客户客户的影响：满足要求，提升客户满意度客户满意度、受益度和忠诚度；3.对团队团队的影响：满意度、留住率和个人发展4.商业结果商业结果：投资收益率、市场份额和增长率5.为未来未来做准备：新技术、新市场和新能力；项目成功衡量的指标效率
5、达成时间计划达成预算产出率其他方面的效率对客户的影响满足要求和规范客户受益使用范围客户满意度和忠诚度品牌知名度对团队的影响团队满意度团队士气技能发展团队成员留住率团队成员发展无枯竭倦怠现象商业及直接意义上的成功监管部门批准组织衡量指标周期时间服务质量现金流投资收益率市场份额利润销售额商业及直接意义上的成功新的核心能力新产品线新市场新技术新的组织能力项目组织架构项目组织架构u职能式职能式 组织类组织类 型型 项目特点项目特点职能型组织职能型组织矩阵型组织矩阵型组织项目组织项目组织弱矩阵型弱矩阵型平衡矩阵型平衡矩阵型强矩阵型强矩阵型项目经理的项目经理的授权程度授权程度很少或没有很少或没有 有限有限
6、低低中等中等中等中等-高高高高-几乎全权几乎全权项目全职人员的项目全职人员的百分比百分比几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目经理的名衔项目经理的名衔Project Coordinator/Project LeaderProject Coordinator/Project LeaderProject Manager/Project OfficerProject Manager/Program ManagerProject Manager/Program Manager项目管理行政事项目管理行政事务
7、人员务人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职u 项目式项目式v矩阵式矩阵式v混合式混合式总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能型总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目型混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目管理的挑战人员不同的项目依赖不同的人员，他们的能力和知识各不相同；项目有起点也有结点，项目团队同样如此；估算由于每种产品都不一样，估算起来绝非易事，必须考虑一种以上
8、假设；预算项目规划周期未必与公司规划周期一致；权利公司的组织结构图对既定权利做出了详细说明，项目在组织结构图上属于“异类”；控制一般的控制系统对于项目没有效果；沟通项目不安预先确定的渠道沟通；PMP项目管理基本能力1、范围管理 2、时间管理3、成本管理 4、人力资源管理5、风险管理 6、质量管理7、沟通管理 8、采购管理9、集成管理项目生命周期项目的项目的6个阶段个阶段选择项目的生命周期项目的生命周期组织界定规划跟踪和控制评估报告结束实施和监控实施和监控学习管理过程（国际标准化组织、项目管理知识体系、项目办公室、执行、成熟、恢复）选择项目的生命周期项目的生命周期组织界定规划跟踪和控制评估报告结
9、束实施和监控实施和监控事实上，我们是在这个阶段执行任务，从而达成项目目标 选择与界定选择两种类型的人（或公司）：1.时间过多项目 帕金森定律帕金森定律：放慢工作速度，填满所有空余时间 2.项目过多时间 必须做出选择必须做出选择：一些项目可以现在做，另一些则必须暂搁置（等到将来我们的时候多过项目或这些项目达到足够的优先级时再做）附表1 同时承担多个项目对开发人员生产率的影响Exhibit 1 The Impact of Multiple Concurrent Project Assignments on the Productivity of Development Personnel附表2 总
10、体项目规划框架技术变革的性质全新下一代增量变化没有变化突破型平台型衍生型支持型新的产品类别现有产品利益的改进新的产品利益产品变体产品对市场的影响附表3 产品开发漏斗及其各阶段、文件和关口把关人把关人把关人把关人项目章程形成构想合同书启动计划启动后评估确定可行性发展能力启动及全面展开项目6项目5项目4项目3项目2项目1与职能责任相关的任务出行、在公司中走动、爬楼梯计划外的任务：紧急请求、琐碎打扰、来电？项目可用时间总体可用时数项目可行性分析立项申请项目可研报告；投资回报；多方案比较；项目评价；项目选择结论；选择可能项目的组合-构想生成（问题、机会、挑战.）-战略协调一致-影响-风险-实施容易度项
11、目组合分析项目选择的模式非数值非数值 -直接决定 老板的决定 运营必要性 战略必要性 .标准和属性的量化标准和属性的量化 矩阵2x2,3x3,项目评分和排序项目评分和排序 -短期影响 -紧迫性 -长期影响 -.数值数值/财务财务 -回收期 -投资收益率(ROI)-贴现现金流(或净现值NPV)-内部收益率 -期望投资收益率 -期望商业价值(ECV)-根据各种备选方案的概率调整后的净现值-引入风险 -实物期权(阶段-关卡思维)-数据包络分析(DEA)-层次分析法主要侧重于定量属性项目选择方法项目选择方法niiirCOCINPV0)1()(评选规则和程序方案2方案4方案1方案3方案5方案6最终方案确
12、定：nN，rR求：NPV 净现值确定：NPV0，rR求：n 动态投资回收期确定：NPV0，nN求：r 内部收益率评选规则和程序各种需求调研概念、创意现实问题选择项目指标项指标项含义含义对项目含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Be
13、nefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Return on investment利润除投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约NPV计算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000现金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209现值=终值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28
14、现值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24选择资源能力 -现有项目 -实施既定战略决策所需的项目 -必要的灵活性说起来没什么是不可能的，做起来就未必。在项目经理的词汇表中，最有价值但却最少使用的一个词就是“不”。改进公司的项目管理方式本身就是一个相当关键的项目。丹麦建筑师Jorn Utzon$7m$107m 15 years选择项目的生命周期项目的生命周期组织界定界定规划跟踪和控制评估报告结束实施和监控实施和监控学习管理过程（国际标准化组织、项目管理知识体系、项目办公室、执行、成熟、恢复）界定确定项目名称确定项目范围 -是什么以及不是什么利益相关方分析
15、成功标准风险核心项目团队的构成 确定时间要求 确定资源和成本限制因素 确定监控和报告的需要 确定组织的限定和首要任务 准备项目界定文档项目界定文档 （以及此后的审批）项目假设项目假设需求认可需求认可项目范围说明书项目和产品目标项目和产品目标产品或服务需求和特点产品或服务需求和特点验收标准验收标准项目边界、不在范围内项目边界、不在范围内项目需求和可交付物项目需求和可交付物项目约束、限制项目约束、限制初步的项目组织初步的项目组织初步的风险定义初步的风险定义初步的初步的WBS成本数量级估计成本数量级估计进度里程碑进度里程碑项目框架管理需求项目框架管理需求利益相关方分析对于每个利益相关集团 -在与项目
16、相应的利益相关方图析中的状况 -对项目的支持 预计当前状态 产品成功所需状态 -主要忧虑 -如何解决这些忧虑SuppliersEngineeringTeamAgencies/RegulatorsOther PMsFactory WorkersUnion BossGovernmentStockholdersCreditorsThe BoardGeneral PublicThe Customer 项目界定在研究项目执行过程中所发生的问题时，大家经常会发现，引发问题的根源在于项目界定存在缺陷。本文件的目的在于，通过这张自查清单，帮助团队完善项目界定阶段的工作，确保检查所有的必要环节，避免为今后埋下隐
17、患。自查清单自查清单选择与界定阶段选择与界定阶段TOP3TOP3该阶段关键点与董事会、boss、高层确定，明确需求及支持；明确项目目标与定位开工会，明确推断运作制度；该阶段常见问题需求不明确或沟通不够组员选择不合理为了促成项目，过于乐观的分析项目可行性 项目规划线性项目管理方式界定规划启动监督与控制收尾结束迭代项目管理方式界定高层级规划启动详细规划采纳反馈意见监督与控制客户反馈收尾结束保持迭代的步调是一个关键问题为何要进行规划？良好的规划流程有助于 -降低风险（洞悉项目风险）-增添价值（新知识可以被融入到迭代规划流程中）-为改善决策制定提供支持（知道到何时为止要做什么以及新需耗费的成本）-建立
18、信任（项目利益相关方之间，因为他们更加了解意图）-传达信息（确立一系列的基线预期并加以沟通传达）规划是一项活动。重点关注规划活动而非计划本身。-鼓励变化（如果能增添价值的话），制定易于变化的计划项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目收尾项目启动项目规划中的主题1.项目分解 -子项目、活动、任务 -功能点、Sprint（迭代周期）2.估算 -规模（工作量）-持续时间 -资源 -成本3.网络图 -依存关系 -关键路径 -关键链4.不确定性管理 项目分解-思维导图工作细分结构（WBS）与规划完成项目界定之后，我们就进入了规划阶段。在这个阶段，我们要把
19、项目分解成较小的、更便于管理的各个部分（工作包），从而对所要做的工作进行更详尽地说明。对于这个规划阶段而言，之前的界定工作具有至关重要的意义。只有之前的界定工作做好了，我们在这个阶段才能对时间、成本和资源使用作出恰当的估算。WBS-工作细分结构的必要性体现在：-能够确立一个基线，作为我们评估项目执行情况的依据 -能够以清晰、准确的形式传达项目责任工作包的规模团队规则：团队规则：一个工作包就是由一个特定的团队来履行的一系列任务，每个工作包都有一个负责人报告期规则报告期规则：持续时间不应超过项目中两个连续监控点之间的时间“如果有用如果有用”规则：规则：继续分解，如果这样做会使得任务：-更加易于估算
20、 -更加易于分配 -更加易于监控别忘了项目中的管理任务管理任务任务间依存关系的类型逻辑依存关系 -结束-开始 -开始-开始 -开始-结束 -结束-结束 A结束后，B才能开始A结束后，B才能开始ABABBA A开始后，B才能结束ABA结束后，B才能结束.有/无时滞期网络图（记事贴TM）描述持续时间资源项目结束项目结束时间单位网络图（MS Project软件）练习这个项目何时能够结束？计算关键路径A-3天B-5天C-4天F-6天G-4天D-10天E-9天H-3天1-2天J-2天新信息每种颜色代表一名特定的工人现在，项目完成需要多长时间？A-3天B-5天C-4天F-6天G-4天D-10天E-9天H-
21、3天1-2天J-2天绿色橙色蓝色绿色粉色红色绿色黄色橙色蓝色关键链ABC IJ开始结束DHEFG关键链：“决定项目最短完成时间的依存关系活动序列；资源依存关系对关键链的决定作用不亚于任务依存关系。”（Leach,1997）经济计划（进度成本）经济计划（进度成本）燃尽图（剩余工作量）项目计划制作项目计划文件旨在确保项目所涉及的所有人员（项目负责人、利益相关者、倡导者、团队成员等）都了解如何执行项目（在任何时候都充分了解），谁在什么时候负责完成什么工作，预期花多大精力，谁需要其他人的工作支持以及项目的重要部分何时完成等。这张附录旨在让项目团队进行核查，看最重要的计划事项开工之前是否已经完成。自查清
22、单自查清单之风险与不确定性之风险与不确定性“不确定令人不自在，但追求确定是荒谬可笑的。”佚名谚语 项目规划偏差偏差偏差来自许多细微因素的影响，会对具体的活动产生一个值域 （如活动的持续时间或成本）。这些影响非常细微，不足以对其进行个别处理。对于这些偏差，通常的处理方法是从总体上设置缓冲（库存、时间、产能缓冲）。预见到的不确定性预见到的不确定性预见到的不确定性是可以确认、能够理解的影响因素，但我们不确定它们是否会出现。（如运输工人罢工）对于这类不确定性，可以通过风险管理计划来进行个别处理。它们会导致项目发生变化，可能还会制定B计划。未预见到的不确定性未预见到的不确定性顾名思义，这类不确定性在规划
23、期间是无法确认的。如果能将其转化为预见到的不确定性，则意义非凡。可以采取一般性应对措施（时间和成本缓冲）。这类不确定性要求项目管理者必须保持高度的灵活性，一旦发现问题，可以对项目进行调整。混沌状态混沌状态未预见到的事件可能彻底打乱原来的计划及其他活动。项目管理者必须保持创业精神，不断对项目进行重新界定。学习是关键。要时刻做好准备，并与关键方保持密切联系。项目规划中的可变性1.估计“持续时间估算”中的风险与不确定性 直接估计 估计大小和速度2.项目缓冲（PB）和汇入缓冲-防止变动3.各项活动之间就变动发展情况进行沟通-资源缓冲4.成本可变性5.功能可变性不当“估计”被问到一项任务需要多长时间才能
24、完成时，负责人往往会夸大估计时间。原因何在？我不想遇到工期延误的麻烦。我无法预知开工后都会发生些什么，所以我要把时间留得宽裕些。我不知道最后会派谁来完成工作（是效率高的Light女士还是讲求完美的Hard先生）。我知道，我的工作人员同时要做好几项工作，所以在做我的这项工作时效率不会很高。我知道，不管怎样，我的上司（或客户）都会把我的预计工期缩短一些，所以我最好还是要留点余地。我无法确知具体的开工时间，而且一旦要求立即开工，我未必能做好准备。问题出现了！处理不确定性任务持续时间的概率分布往往是不对称的：点估计值往往非常地“偏倚”，而且信息量不足。在项目中，传统的关键路径法（CPM）往往“隐藏”着
25、不确定性，要求各“工作包”责任人作出各种估计（涉及到一些未知的、未共享的、随意的、隐藏的意外情况）。处理不确定性结果为了应对不可避免的不确定性而夸大估计。确实无人知道任何事情的持续时间。估计成了自我应验的预言。工作按照“分配”的时间和成本来“拉长”。提前完成或是降低成本很少得到奖励。估计不确定值两点估计法 平均值和安全值 最小值和最大值三点估计法 最小值，最可能值 最大值多点估计法 集体估计法 平均值，标准差 平均值+以前项目的标准差德尔菲法股市技术利用历史值历史数据是否适用？情况是否足够相似？进行试验例如，重复估计，检查估计效果三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小
26、时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6项目缓冲要想解决不确定性，应设置一个项目缓冲项目缓冲，而不是给每项活动设置一个缓冲。即在项目末尾设置一个时间值，该数值充分考虑了整个项目过程中可能出现的所有问题和延误。与通过悲观的时间估计为每项活动设置一个缓冲不同的是，我们根据最可能（即预期）时间来估计每项活动的持续时间。然后，我们在项目末尾设置一个缓冲，用以吸收项目开展过程中发生的延误。我们的项目预期完成日期为T，但我们向客户承诺的项目交付时间为 T+T+项目缓冲项目缓冲项目缓冲：举例现在是星期
27、六上午八点，你有6件事要去做，但必须在十点之前赶到图书馆去参加学习小组会议。完成每件事所需的最可能时间是10分钟（包括开车时间；你完成最后一件事时，刚好就在图书馆的街对面）。不过，你完成每件事也可能最长要用15分钟，这得看交通情况、银行排队情况，等等。这是你对每件事估计的悲观时间值。如果你把每件事的时间估计都夸大到15分钟，你就要在八点半时之前离家，这样一来，你可就没空一边读着晨报一边再喝上第二杯咖啡了！悲观时间表：重新审视时间估计：你知道，这六件事不可能每一件都要用到15分钟的悲观时间，更有可能的情况是：你在其中一些事上运气不错（只用了不到10分钟），而在其他一些事上运气不好（需要10多分钟
28、，最多15分钟）。可是，你希望“保证”既能做完这些事，又能享受第二杯咖啡的悠闲，还能准时赶到图书馆开会！该怎么办呢？你最晚可以什么时候离家？8:008:309:009:3010:001 1stst thingthing2nd 2nd thingthing3 3rdrd thingthing4 4thth thingthing5 5thth thingthing6 6thth thingthing项目缓冲：解决方案是：你可以为每件事设定10分钟的最可能时间，并在时间表的末尾设置15分钟的“项目缓冲”，这样可以对运气不错和运气不佳的事情之间没有达成有效的互补进行缓冲。这样，你就可以多出15分钟的时
29、间来一边读晨报一边再喝上第二杯咖啡了！8:008:309:009:3010:00E1E1E2E2E3E3E4E4E5E5E6E6项目缓冲项目缓冲确定缓冲大小经验法则：将从各项关键链活动上移除的应急缓冲的一半（50%）移至项目缓冲（安全i-）预期i)设置一个缓冲，等于关键链活动预期持续时间的50%。统计法估计关键链活动持续时间的标准差每项活动持续时间的标准差i=(pesi-opti)/6 i=(safei-avgi)/2关键链的标准差=(关键链各项活动)注：（1）我们在此假设预期持续时间为估计值的50%，安全持续时间为估计值的90%。（2）你可能希望设置一个缓冲下限(如项目总持续时间的20%)。
30、ccii2关键链-项目缓冲如果关键链活动持续时间存在一定的不确定性，我们会在关键链的末尾设置一个项目缓冲，以“保障”项目的交付时间。ABCDFEGHIJ关键链：汇入缓冲有意为非关键活动留出的时间，这些活动会汇入关键链活动。可以“保护”关键链活动的起始时间免受意外事件的影响（这些意外事件会延长活动时间）在非关键活动接入关键链活动的地方设置关键链：汇入缓冲ABCDFEGHIJ关键链法27天（包括项目缓冲）关键链法（ALAP）27天（包括项目缓冲）资源缓冲为关键链活动提供信息保护 属于项目沟通机制，可以让团队成员合作共事，交流工作进度，让开展后项活动的人员可以预测工作完成的早晚。在具体的时间点设置，
31、让后项活动人员可以有足够的时间做好开工准备。有点儿像闹钟或是通知，让作业人员做好开工准备。关键链：资源缓冲对于自己为期5天的任务，橙女士要向蓝女士通报三天的最新进度情况，所以资源缓冲为2天。执行时情况如何？关键路径法每项活动按规定的时间开始和结束如果由于前项活动的延误而导致某些活动开始时间延迟，我们仍会设法按照估计的持续时间来工作（即，若延误不再增加，则没有问题；前项活动的责任人仍有责任）。没有缩短估计持续时间的动力。一种特殊的情况是，所有的前项活动都提前完成，下一项活动要等到规定的开始时间才可以开始（列车时刻表）。执行时情况如何？关键项目管理如果预期完工时间早于或晚于规定时间，则通告（通过资
32、源缓冲）后项活动人员。前项活动一旦完成，就尽快开始下一项活动（接力赛）。保持%的完工项目（最长链）和%的缓冲记录。实践问题：计划中设置缓冲缓冲不等于“拉长”时间表。在取消局部安全保障时，在总体估计中设置缓冲非常地必要。缓冲与冗余：在没有移动某些活动的计划中，可能会出现没有足够的冗余加入到所要求的汇入缓冲的情况。显然，缓冲不会影响到关键链，虽然在加入汇入缓冲后，一些汇入链可能会长于既定的关键链。成本缓冲在成本缓冲中，“共担”原则同样适用。不过，设置成本缓冲时，必须考虑所有活动所有活动，因为从成本角度来说，任何活动都没有关键与非关键之分。所有的成本都至关重要，加总起来便是项目的总成本。成本缓冲的一
33、种类型就是资源缓冲，即，拥有闲置的资源以备不时之需（自身资源或外包）。之风险管理之风险管理“不确定令人不自在，但追求确定是荒谬可笑的。”佚名谚语 项目规划选择项目的生命周期项目的生命周期组织界定规划跟踪和控制评估报告结束实施和监控实施和监控学习管理过程（国际标准化组织、项目管理知识体系、项目办公室、执行、成熟、恢复）无不确定性偏差已知的不确定性未知的不确定性混沌状态风险与风险管理风险有两个构成要素：事件的影响 发生的概率 偶然概率 认知概率难以全面把握（结果的主观性、信息偏倚，缺乏概率知识培训）没有产生影响的事件不构成风险确定性事件不构成风险风险量化事件E发生概率 P结果V风险预期货币值（EM
34、V）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*VEMV风险管理：五步法确认所有可能发生的、对项目成功有重要影响的风险评估根据风险的类型、影响和发生概率来确定其重要性应对制定适当的决策来应对负面风险、利用正面风险，具体措施包括保险、变更项目、控制危害等管理落实决策，跟踪风险文化献建立一个数据库，对项目风险进行持续评估，以便未来更好地管理项目风险风险确认分析假设 与客户、供应商等的外部接触 内部假设，生产率，学习率，人员可得性头脑风暴访谈核对清单提示单“预设性”会议员工“打擂台”让团队设想项目已经完成或被终止。但并未实现所有目标。让团队成员描述项目失败的原因。依 据工具与技术成 果文档回顾信息
35、搜集技术检查单分析假设分析图形技术SWOT分析专家判断风险登记册风险管理计划活动成本估算活动历时估算范围基准干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术SWOT分析外因积极Opportunity机会Threat威胁过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式用“记事贴”记录风险2.风险评估：影响估计每项风险可能对项目产生的影响：项目持续时间 项目成本 范围 工作质量 .最好能对影响进行量化依 据工具与技术成 果风险概率和影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险类别风险紧急性评估专家判断风险登记表（更新）风险登记册风险管理计划项目范围
36、说明书组织过程资产风险列表-风险分析风险ID风险描述类别发生概率影响后果优先级备注1234567概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率威胁机会0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.20
37、0.400.800.800.400.200.100.05对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分-PMBOK第四版敏感性分析内部收益率0%20%25%30%+10%+20%增幅-10%-20%价格+10%1产销量+10%23投资额+10%18%20%27%29%23%21%成本+10%24%26%增值税+10%45龙卷风图计算EMV（风险预期货币值）风险发生机率（P）后果EMV预期货币值重要人员离职0.5进度拖延3天，每天费用1万1.5万技术难题无法克服0.4终止项目，
38、损失50万20万政治环境变化0.1撤出项目团队，损失30万3万天气异常0.2进度拖延1个月，每天费用1万6万决策树分析与EMV计算投资决策项目A项目B50%500万 50%-300万 80%300万 20%-500万 EMV=0.5*500-0.5*300=100EMV=0.8*300-0.2*500=140决策树分析示例决策定义决策定义决策节点决策节点机会节点机会节点纯路径价值纯路径价值制定决策依据：每项选择的费用成果：已定决策依据：情景概率，发生后的收入成果：EMV计算：收入减费用-PMBOK第三版中文 P215建造或升级建造新厂改造老厂强需求弱需求强需求弱需求65%200美元 80美元
39、35%90美元-30美元 65%120美元 35%60美元 70美元 10美元-120美元-50美元 EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元EMV=0.65*70+0.35*10=49美元2.概率和影响的顺序量表必须对量表数据达成共识，例如，“9”代表超出预算40%,或者代表延迟3个月。在概率量表中，不应该有“9”或“10”,这类概率极高的风险应该在项目计划中予以处理。量表VLOLOWMODHGHVHI非常弱弱中等强非常强量表123456789102.概率-影响矩阵影响概率重要性阈值影响概率风险等级影响概率2.风险评估警惕区域负面正面影响记事贴：风险描述3.风险应对负面负面
40、避免避免/消除消除-使风险无法发生转移转移/分担分担-找到一个能够更好地管理风险的利益相关者缓解缓解 降低影响 降低概率接受接受-适当进行应急部署，或什么也不做 正面正面发掘利用发掘利用-让机会出现转移转移/共享共享-找到一个能够更好地管理的利益相关者增进强化增进强化 增强影响 提高概率忽略忽略-不采取任何的积极措施注：应对决定必须记入风险管理计划。“B计划”“防错纠错”3.风险应对评估风险相关成本：保险成本 风险管理成本 预防/保护成本 损失成本（影响）风险管理必须包括风险融资计划4.管理警惕以下自然倾向：甚至总是已经显而易见了，还不愿迅速果断地采取行动。确保每类保险都有责任人，而且责任人有
41、明确的行动方案。可以指派风险监察员，监控整个项目的风险 明确角色和责任制定影响和概率排名单 训练员工察觉首发症状的能力（前10大症状）定期更新风险状况 监控已查明风险的状况 查找、评估新的风险 确认落实议定的应对措施 审查应对措施的有效性 .4.管理保持恰当的风险意识（担心/警惕）-叶杜二氏法则+-（Yerkes-Dodson law）4.控制学习如何发现首发症状5.文献化记录项目风险 事件 描述 责任人（何人查看影响，何人负责管理）估计发生的可能性 影响（范围，时间，成本，受影响的活动等）行动-对可能性和影响发生作用 协议-风险转移决策5.文献化项目风险记录成本数据库时间数据库技术数据库性能
42、风险分析时间风险分析成本风险分析总体风险分析风险管理计划降低风险的行动，应急计划制定合同规划，风险转移决策监控选择项目的生命周期项目的生命周期组织界定规划跟踪和控制评估报告结束实施和监控实施和监控学习管理过程（国际标准化组织、项目管理知识体系、项目办公室、执行、成熟、恢复）监控报告中所涵盖的主题时间/进度 -所有任务的状态 -例外情况-相对于行动计划 该开始而未开始的任务 该结束而未结束的任务 -累计进度，以及与计划相比较的情况成本 -上个报告期/累计至今 -与计划相比较的情况风险待解决问题利益相关者计划变更监控总体项目过程要在总体上监控项目进度，我们必须界定一个适用于所有活动的进度衡量指标通
43、常使用的是“挣值”，即，到某一时点为止所完成的活动（或活动的一部分）的价值。价值评估的基础是初始计划（通常按预算成本计算）*有时候，某些成本可能扭曲这个进度衡量指标（比如，某些活动的材料成本很高，但对项目的推进作用却不大）。这时候，我们必须另外界定一个代理变量（比如，人工成本、人工小时，等等）（*）所有曲线都必须使用相同的度量标尺PV-计划价值计划在5天时间内完成价值为5.000欧元的工作（即，人工成本为1.000欧元/天）5天5.000欧元在第5天结束时进行评估EV-挣值项目延迟了2天才启动。在评估时点上：PV=5.000欧元EV=3.000欧元进度偏差=2.000欧元SPI（进度绩效指数）
44、=EV/PV=3.000/5.000=60%对于每欧元的项目花费，我们只完成了价值为75欧分的工作5天实际：实际：4.000 3.000 在第5天结束时评估跟踪挣值跟踪挣值偏离-计划时间 PT=EV/PV比率-时间进度偏差 SVt=PT-AT-时间进度绩效指数 SPIt+=PT/AT共识：0 好100%好 120%绿色：100%-120%黄色：80%-100%红色：80%当心界定每个层面上必须确认和解决的问题类型/级别确立一套明确界定的程序，为解决每种类型的问题指定权限当心 -进度/成本发生偏离 -解决待解决问题时的延迟避免意外!不愿报告坏消息比收到坏消息更糟的就是太晚才收到坏消息已经没有补救
45、和挽回的时间了。偏离项目组合视图“燃尽图”剩余工作量项目计划制作项目计划文件旨在确保项目所涉及的所有人员（项目负责人、利益相关者、倡导者、团队成员等）都了解如何执行项目（在任何时候都充分了解），谁在什么时候负责完成什么工作，预期花多大精力，谁需要其他人的工作支持以及项目的重要部分何时完成等。这张附录旨在让项目团队进行核查，看最重要的计划事项在项目开工之前是否已经完成。自查清单自查清单实施与监控阶段实施与监控阶段TOP3TOP3该阶段关键点根据沟通计划，与项目利益相关人很好的沟通；及时协调解决问题，严格监控进度重点跟踪高风险任务，做好防范措施该阶段常出现的问题需求变更管理不善，导致频繁变更，项目
46、组运作混乱；跨部门项目组成员绩效考核与激励不完善项目组的沟通和跨部门协作难度比较大多项目管理多项目图析 依赖性可变性弱 强弱强弱弱 弱强强弱 强强资料来源：E.W.Hans,W.Herroelen,R.Leus,G.Wullink,Oct.2003 管理一个项目（关键链）1.消除活动的或有事项2.确认关键链（如果不止一条，则随机从中选择一条）3.确定项目缓冲的位置和大小4.确定汇入缓冲的位置和大小5.控制缓冲渗透率多项目管理汇集所有项目，形成一个大项目。项目A项目B你可以利用MS Project 项目管理工具，创建一个空项目，然后“插入”子项目。你还可以创建一个“资源池”项目，让若干项目共享资
47、源。管理多个项目（关键链）把每个项目当作一个独立的项目。（根据时间）区分优先次序。决定（或做出管理决策）哪种资源是（或你期望是）瓶颈资源瓶颈资源/关键资源。关键资源。使这种资源成为步调资源步调资源。根据步调资源，交错安排项目，保证瓶颈资源绝不处于闲置状态。确定产能缓冲（鼓点缓冲或步调缓冲）的位置和大小通过缓冲渗透率来控制这些项目规划两个项目共享资源10天规划两个项目共享资源时间共享28天天识别（或决定）瓶颈/同步资源资源容量负荷饱和度1012120%1016160%10880%同步资源规划同步资源10天规划其他资源22天天将一些缓冲包括在内22天天约束理论（TOC）方法1.识别系统中的关键资源
48、（瓶颈）2.利用从关键资源中获取最大容量（不要浪费容量）3.令其他资源计划服从关键资源计划4.提高增加瓶颈资源容量 返回1约束理论（TOC）方法1.I识别系统中的关键资源（瓶颈）2.E利用从关键资源中获取最大容量（不要浪费容量）3.S令其他资源计划服从关键资源计划4.E提高增加瓶颈资源容量 返回1组合偏差监控ABDC低于预算高于预算落后提前指示我们将模拟几个时期（月）每个时期 -都有一个新项目即将开始（把一个回形针移到“开始”方框中）-所有进行中的项目将共享可得资源的容量（6步/月），每个项目推进的步数大致相同：举例来说，假设只有一个项目在进行之中，那就前进6步；如果有两个项目在进行之中，那就
49、各前进3步；-前进1/2步。不必太精确。-当一个项目达到“结束”方框时，表示该项目已经完成。每项活动持续时间的标准差i=(pesi-opti)/6你完成最后一件事时，刚好就在图书馆的街对面）。与通过悲观的时间估计为每项活动设置一个缓冲不同的是，我们根据最可能（即预期）时间来估计每项活动的持续时间。可以采取一般性应对措施（时间和成本缓冲）。-如何解决这些忧虑Engineering保持恰当的风险意识（担心/警惕）-叶杜二氏法则+-（Yerkes-Dodson law）-PMBOK第三版中文 P215我们的项目预期完成日期为T，但我们向客户承诺的项目交付时间为预见到的不确定性是可以确认、能够理解的影
50、响因素，但我们不确定它们是否会出现。改变了奥运史上只亏不盈局面为了促成项目，过于乐观的分析项目可行性分批作业（分组移动项目）有何影响？实施与监控阶段TOP3识别（或决定）瓶颈/同步资源第一个时期末开始1253467891011结束第二个时期末开始1253467891011结束第三个时期末开始1253467891011结束继续模拟更多时期多少个项目已经完成？多少个项目正在进行？完成下一个（进入该过程的）项目需要多长时间？开始1253467891011结束进展进行中的项目数量不断增加项目的进度不断缩小在12个小时内，我们完成了2个项目（每6个月一个项目）但是，客户感到”满意”，因为你没有歧视任何一
