1、 介绍 了解目前管理项目的方法 介绍项目管理的核心知识和概念 学习使用项目管理的方法和工具 了解目前管理项目的技术与技巧 把项目管理程序实际运用在与工作有相 关的项目上介绍时间管理范围管理成本管理 风险管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理综合管理核心管理辅助管理项目成功三要素项目成功三要素:-范围范围 -时间时间 -成本成本核心概念项目是一系列有关连的活动或工作有以下特征:时间性-有预定的开始与结束目标性-有明确的目标和交付件资源性-消耗资源PMBOK 的定义:“为了创造出一个具唯一性的产品或服务而进行的暂时性努力”时间Time成本Cost范围Scope(Success Elements)
2、干系人(Inter-personalRelationship)工具(Tools)程序(Process)项目群与项目群管理项目群与项目群管理 协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理时无法获得的效益和控制项目组合与项目组合管理项目组合与项目组合管理 项目或计划与其它工作的组合，确保战略目标的实现子项目子项目 一个项目被分成几个更容易管理的部分，诸如项目的分包，被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理单个项目项目群项目组合使命价值观愿景战略项目部门计划和目标个人计划和目标为什么我们存在？（意义）我们重视什么？（重要）将来我们要成为什么?高层的规划核心概念p 在项目活动中运用知识、技能、工
3、具和技术，以便达到项目要求；p 其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。识别需求：项目干系人确定目标：清晰可实现的目标满足期望：项目干系人的利益权衡关系：不同干系人4123在相互冲突的要求中寻求合理的平衡项目管理定义项目管理定义1 复杂的事情简单化：分解复杂的事情简单化：分解2 简单的事情量化：临界值简单的事情量化：临界值3 量化的事情专业化：规律量化的事情专业化：规律4 专业的事情模板化：框架模板专业的事情模板化：框架模板引导企业不断发展的战略规划项目日常运作n工作总可以分为日常运工作总可以分为日常运作，或者项目。作，或者项目。n日常运作为企业带来价日常运作为企业带来价值值n项目则为
4、企业带来提升项目则为企业带来提升价值的能力价值的能力企业宗旨与价值定位：我们为什么存在？我们给客户带来了什么价值？5年目标：我们在未来35年的目标是什么？实现这些目标的成功要素有哪些？用户：市场上存在什么样的机会？我们的目标市场是哪些？最终用户和销售渠道的需求是什么？竞争：在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手？竞争对手的战略是什么？我们在什么方面与对手竞争？理想的解决方案：我们的用户希望达成什么目标？帮助用户达成目标的理想解决方案是什么？开发与实施计划：根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么？我们如何保证战略得以实施？我们需要谁的帮助？财务分析：对我们来说投资回报如何？是否
5、值得去做？潜在的外部问题分析：有哪些因素会影响我们达成目标？哪些问题出现的可能性比较大？我们的应急计划是什么？制约因素：有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？我们如何解决这些问题？第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里入手？要启动哪些项目？哪些是关键计划？为了实现长远的目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个？如何衡量我们的业绩？v项目经常当作实现组织项目经常当作实现组织战略计划的一种手段战略计划的一种手段v企业的企业的“管理地图管理地图”通通常分为：常分为：战略管理战略管理 项目管理项目管理 运作管理运作管理组织进行工作的过程与程序组织进行工作的过程与程序组织整体经验
6、存储检索知识库：档案、组织整体经验存储检索知识库：档案、数据库、数据库、WBS词典等词典等核心概念核心概念PMBOK知识体系纲要结构示意图知识体系纲要结构示意图YZXOPM基本概念和理论基础项目管理9大知识领域项目管理的5大过程组项目生命周期与阶段利害干系人组织结构与项目管理第一条坐标轴成本和人力投入水平启动计划实施收尾结束开始时间p 可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果阶段和可交付成果阶段和可交付成果1 阶段化便于控制管理2 生命周期是全体阶段的集合p一个项目往往可划分成若干个项目阶段p阶段划分的越细，说明控制越严密3 生命周期以可交付成果的划分做为标志组织与策划设计完成工装模具正规
7、化工艺正规化反馈结果投产后供应商选定确认工装模具开发安排工装模具正规化条件确认投产生产件批准组织与策划v 随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加v阶段划分和可交付成果验证的重要性生命周期的特性123在项目开始时，成本和人员的投入水平较低，随着项目的进展，在项目收尾时又迅速降低在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会提高项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低第二条坐标轴1整体管理2范围管理3时间管理4成本管理5质量管理6人力管理7沟通管理8风险管理9采购管理九个知识领域
8、的层次九个知识领域的层次范围管理时间管理成本管理质量管理基准计划基准计划人力资源采购管理沟通管理资源的协调、优化配置资源的协调、优化配置一致性和完整性一致性和完整性防患于未然和应变防患于未然和应变整体管理风险管理项目整体管理项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾项目整体管理流程图制定项目章程4.1事业环境因素制定项目初步范围说明书4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.5制定项目各过程管理计划范围定义5.2整体变更控制4.6项目收尾4.7合同管理12.
9、5合同收尾12.6组织过程资产项目发起人或赞助人组织文化项目管理信息系统后备人力资源方针、程序、标准、原则明确的各过程历史信息所得经验项目工作说明书合同（如果适用）项目章程项目初步范围说明书项目管理计划范围管理计划工作分解结构词汇表工作分解结构进度管理计划费用管理计划质量管理计划过程改进计划人员配备管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划组织过程资产（更新）合同收尾程序合同文件请求的变更推荐的纠正措施推荐的预防措施预测顾客最终产品、服务、成果行政收尾程序可交付成果项目范围说明书（更新）批准的纠正措施批准的预防措施批准的缺陷补救确认的缺陷补救否决的变更请求项目管理计划（更新）可交付成果请求的
10、变更实施的变更请求实施的纠正措施实施的预防措施实施的缺陷补救工作绩效信息项目范围管理项目范围管理5.1范围规划5.2范围定义5.3制定工作分解结构5.4范围核实5.5范围控制项目范围管理过程流程图制定项目章程4.1事业环境因素制定项目初步范围说明书4.2制定项目管理计划4.3范围定义5.2制作工作分解结构5.3指导与管理项目执行4.4范围核实5.4范围控制5.5绩效报告10.3项目收尾4.7组织过程资产项目章程项目初步范围说明书项目管理计划组织过程资产（更新）请求的变速绩效报告工作绩效信息范围基准（更新）可交付成果批准的变更请求请示的变更推荐的纠正措施项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）
11、工作分解结构工作分解结构词汇表（更新）项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划（更新）范围基准范围规划5.1制定项目管理计划4.3请求的变速请求的变速验收的可交付成果推荐的纠正措施项目时间管理项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动持续时间估算6.5制定进度表6.6进度控制关键工具与技术：网络技术项目管理软件项目时间管理过程流程图活动定义6.1事业环境因素活动排序6.2活动资源估算6.3活动持续时间估算6.4制定进度表6.5卖方选择12.4范围定义5.2制定项目管理计划4.3进度控制6.6指导与管理项目执行4.4项目收尾4.7组织过程资产
12、资源可利用情况组织方针历史信息项目管理计划项目范围管理计划活动清单活动属性里程碑清单项目进度网络图组织过程资产（更新）绩效报告工作绩效信息绩效衡量活动清单（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）进度基准（更新）进度模型数据（更新）请求的变更推荐的纠正措施请求的变更项目进度表活动持续时间估算项目进度表进度模型数据进度基准资源要求项目日历（更新）活动资源要求资源分解结构资源日历（更新）项目日历制作工作分解结构5.3工作分解结构工作分解结构词汇表项目团队组建9.2费用估算7.1风险管理绩效报告10.3资源可利用情况风险登记册资源可利用情况活动费用估算整体变更控制4.6请求的变更请求的变更项目管理
13、计划（变更）请求的变更项目管理计划（更新）请求的变更项目费用管理项目费用管理7.1费用估算7.2费用预算7.3费用控制项目费用管理过程流程图事业环境因素费用估算7.1费用预算7.2费用控制7.3卖方选择12.4范围定义5.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4项目收尾4.7组织过程资产历史信息项目管理计划商业数据库活动费用估算详细支持信息的活动费用估算组织过程资产（更新）绩效报告工作绩效信息组织政策市场情况费用估算（更新）绩效衡量完工预测项目管理计划（更新）推荐的纠正措施费用基准项目资金需求批准的变更需求批准的纠错措施项目范围说明书制作工作分解结构5.3工作分解结构工作分解结构词汇表
14、活动资源估算6.3制定进度表6.5整体变更控制4.6绩效报告10.3合同资源日历项目进度监控项目工作4.5费用管理计划请求的变更费用管理计划（更新）费用管理计划（更新）请求的变更费用基准（更新）项目质量管理项目质量管理8.1质量规划8.2实施质量保证8.3实施质量控制项目质量管理过程流程图事业环境因素制定项目管理计划4.3范围定义5.2指导与管理项目执行4.4实施质量保证8.2实施质量控制8.3项目收尾4.7组织过程资产政府标准、规则和指导方针商业数据库质量政策、程序和指导方针所得经验知识基础项目管理计划组织过程资产（更新）可交付成果执行的变更需求执行的纠正措施执行的缺陷补救执行的预防措施工作
15、绩效信息确认的缺陷补救请求的变更项目范围说明书批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施质量控制衡量质量基准（更新）推荐的纠正措施推荐的过失修正项目管理计划（更新）确认的可交付成果请求的变更推荐的纠正措施项目管理计划（更新）质量规划8.1项目管理计划（更新）质量管理计划质量标准质量检查单过程改进计划质量基准质量控制测量推荐的变更需求整体变更控制4.6项目人力资源管理项目人力资源管理9.1人力资源规划9.2项目团队组建9.3项目团队建设9.4项目团队管理项目人力资源管理过程流程图事业环境因素制定项目管理计划4.3活动资源估算6.3指导与管理项目执行4.4项目团队建设9.3项目团队管理9.4项目收
16、尾4.7组织过程资产组织文化和结构模板检查单项目管理计划组织过程资产（更新）绩效报告工作绩效信息推荐的预防措施活动资源需求批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施项目管理计划（更新）请求的变更推荐的纠正措施项目成员分配资源可利用情况人员配备管理计划（更新）人力资源规划9.1角色和职责项目组织图人员配备管理计划团队绩效评估整体变更控制4.6绩效报告10.3项目团队组建9.2项目沟通管理项目沟通管理10.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4利害关系者管理项目沟通管理过程流程图事业环境因素制定项目管理计划4.3范围定义5.2指导与管理项目执行4.4绩效报告10.3利害关系者管理10.
17、4项目收尾4.7组织过程资产沟通技术所提经验、知识库、历史信息项目管理计划组织过程资产（更新）可交付成果工作绩效信息请求的变更推荐的纠正措施项目范围说明书批准的变更请求批准的纠正措施项目管理计划（更新）请求的变更沟通规划10.1沟通管理计划绩效报告预测整体变更控制4.6信息发布10.2解决的问题沟通管理计划（更新）批准的变更请求项目风险管理项目风险管理11.1风险管理规划11.2风险识别11.3定性风险分析11.4定量风险分析11.5风险应对规划11.6风险监控项目风险管理过程流程图事业环境因素制定项目管理计划4.3范围定义5.2指导与管理项目执行4.4风险应对规划11.5风险监控11.6项目
18、收尾4.7组织过程资产商业数据库政策、流程和指导方针所得经验知识库项目管理计划风险登记册组织过程资产（更新）绩效报告工作绩效信息项目管理计划（更新）项目范围说明书批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施推荐的预防措施推荐的纠正措施请求的变更风险登记册（更新）风险登记册（更新）风险识别11.2风险管理计划费用管理计划进度管理计划整体变更控制4.6绩效报告10.3定性风险分析11.3制定项目管理计划4.3风险管理规划11.1定量风险分析11.4批准的变更请求风险登记册风险登记册（更新）项目管理计划（更新）风险登记册（更新）与风险相关的合同协议项目采购管理项目采购管理12.1采购规划12.2发包规
19、划12.3询价12.4卖方选择12.5合同管理12.6合同收尾项目采购管理过程流程图事业环境因素制定项目管理计划4.3范围定义5.2制作工作分解结构5.3指导与管理项目执行4.4合同管理12.5合同收尾12.6项目收尾4.7组织过程资产市场条件采购技巧政策、流程和指导方针所得经验知识库项目管理计划组织过程资产（更新）绩效报告工作绩效信息请求的变更项目范围说明书批准的变更请求批准的纠正措施请求的变更推荐的纠正措施合同卖方清单采购文件包建议书发包规划12.2采购管理计划合同工作说明书自制或购买决策费用预算整体变更控制4.6绩效报告10.3询价12.3风险识别11.2风险应对规划11.5采购规划12
20、.1卖方选择12.4批准的变更请求采购文档评估标准合同工作说明书（更新）选定的卖方合同合同管理计划资源可利用情况采购管理计划（更新）合同文本采购管理计划合同管理计划费用估算7.1费用预算7.2活动资源估算6.3制定进度表6.5工作分解结构工作分解结构词汇表活动费用估算活动资源需求项目进度计划合同收尾程序已收尾合同第三条坐标轴启动过程组项目发起人或赞助人项目依据启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程项目边界收尾各过程项目可交付成果项目记录最终用户过程资产启动过程组制定项目章程（4.1）制定项目初步范围说明书（4.2）规划过程组监控过程组执行过程组规划过程组范围定义（5.2）收尾过程组执行过程组
21、活动资源估算（6.3）费用估算（7.1）费用预算（7.2）人力资源规划（9.1）质量规划（8.1）沟通规划（10.1）发包规划（12.2）风险应对规划（11.5）范围规划（5.1）制定工作分解结构(5.3)风险管理规划（11.1）风险识别（11.2）定性风险分析（11.3）定量风险分析（11.4）采购规划（12.1）制定项目管理计划(4.3)活动定义（6.1）活动时间估算（6.4）活动排序（6.2）进度表制定（6.5）启动过程组监控过程组21个过程执行过程组收尾过程组监控过程组质量保证（8.2）项目团队组建（9.2）项目团队建设（9.3）询价（12.3）指导与管理项目执行(4.4)信息发布（1
22、0.2）卖方选择（12.4）启动过程组规划过程组7个过程监控过程组收尾过程组规划过程组进度控制（6.6）费用控制（7.3）质量控制（8.3）团队管理（9.4）监控项目工作(4.5)启动过程组规划过程组整体变更控制(4.6)范围控制（5.5）绩效报告（10.3）干系人管理（10.4）风险控制（11.6）合同管理（12.5）范围核实（5.4）12个过程收尾过程组项目收尾（4.7）合同收尾（12.6）规划过程组监控过程组执行过程组 过程组过程组知识领域知识领域启动启动规划规划执行执行监控监控收尾收尾整体管理整体管理制定项目章程制定项目章程制定初步范围说明书制定初步范围说明书制定项目管理计划制定项目管
23、理计划实施项目计划实施项目计划监控项目计划监控项目计划整体变更控制整体变更控制项目收尾项目收尾范围管理范围管理范围规划范围规划范围定义范围定义制定工作分解结构制定工作分解结构范围核实范围核实范围变更控制范围变更控制时间管理时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动所需资源估算活动所需资源估算活动所需时间估算活动所需时间估算制定进度表制定进度表进度控制进度控制成本管理成本管理成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制质量管理质量管理质量规划质量规划质量保证质量保证质量控制质量控制人力资源管理人力资源管理人力资源规划人力资源规划组建项目团队组建项目团队建设项目团队建设项目团队管理项目团队管
24、理项目团队沟通管理沟通管理沟通规划沟通规划信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理利害关系者管理利害关系者风险管理风险管理风险管理规划风险管理规划风险识别风险识别风险定性分析风险定性分析风险定量分析风险定量分析风险应对规划风险应对规划风险监控风险监控采购管理采购管理采购规划采购规划发包规划发包规划询价询价供方选择供方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾核心概念 项 目 管 理 程 序创造环境3.1监督进度3.2管理变更3.3评审成功4.1记录成果4.2总结交付4.3建立组织1.2声明项目1.3确定范围1.4分解工作1.5启动项目1.1安排顺序2.1制定日程2.2分析资源2.3优化限制2.4管理风险
25、2.5启动阶段1.0计划阶段2.0执行与控制阶段3.0结束阶段4.01.0启动阶段 项 目 管 理 程 序创造环境3.1监督进度3.2管理变更3.3评审成功4.1记录成果4.2总结交付4.3建立组织1.2声明项目1.3确定范围1.4分解工作1.5安排顺序2.1制定日程2.2分析资源2.3优化限制2.4管理风险2.5启动阶段1.0计划阶段2.0执行与控制阶段3.0结束阶段4.0启动项目1.11.1启动项目项目立项新技术客户竞争政府管理层评估、选择搁置否定1.1启动项目 正式授权项目 项目启动背景 项目的目标 指定项目经理 主要里程碑和项目结果1.2建立组织 发起並授权项目 委任项目经理和批准项目
26、的核心组员 协助界定项目范围、拟定项目目标、保持项目与组织策略的一致性 为项目提供所需的资源 批准项目计划、审阅进度和批准 关键的变更 扮演项目与最高管理层和 客戶间的介面或联系人1.2建立组织 1.2建立组织 尽量全程参与核心组员10个1.2建立组织 姓名职务角色责任联络电邮1.3声明项目 1.3声明项目 关于国家紧急需要致国会特别咨文关于国家紧急需要致国会特别咨文美美国总统约翰国总统约翰.肯尼迪于肯尼迪于1961年年5月月25日在日在国会两院联席会议之前发表的演讲国会两院联席会议之前发表的演讲 “首先，我认为我们的国家应竭尽全力在60年代结束之前实现这一计划，即让人类登上月球，而且平安返回
27、地球。说的更明白点，我要求国会和国家对这一新事业作出坚定的承诺，虽然这一事业将持续多年并且耗资巨大：1962财政年度需投入5.31亿美元，接下来的5年内预计还需投入70-90亿美元。”1.3声明项目 案例1.4确定范围 主要交付件#1案例1.4确定范围 通过“是”与“不是”项,详细阐述和厘清主要交付件的范围主要交付件1#是不是详细说明主要交付件的具体规格什么有可能，但不包括在这个交付件里完成日期计划负责人实际案例1.5分解工作 1.5分解工作 1.5分解工作 1.5分解工作 案例1.5分解工作 1.5分解工作 活动描述：承担者：负责者：编码工期估算2.0计划阶段 2.1安排顺序 2.1安排顺序
28、 网络图有两种形式，用节点表示活动的叫单代号网络图，用箭头表示活动的叫双代号网络图。2、双代号网络图：、双代号网络图：1、单代号网络图：、单代号网络图：滚齿剃齿滚齿剃齿2.1安排顺序 BAAB3、虚活动：、虚活动：不消耗时间，用虚箭线表示。原因：一是有助于很好地识别活动；二是用来表明如果不用虚活动就无法表明的先后关系。活动12不唯一，不允许 活动23为虚活动2.1安排顺序 ACBD考虑这样一种情况：活动A和B可以同时进行只有活动A完成后，活动C才能开始只有活动A和B完成后活动D才能开始 C B DA网络图不允许形成循环2.1安排顺序 强制性依赖关系 可斟酌处理的依赖关系 外部依赖关系4、绘制网
29、络图时，对于每项活动，都要考虑以下三个、绘制网络图时，对于每项活动，都要考虑以下三个紧前关系和三种依赖关系：紧前关系和三种依赖关系：紧前关系：紧前关系：在该活动可以开始之前，哪些活动必须立即完成？哪些活动可以与该活动同时进行？哪些活动只有该活动完成后才能开始？依赖关系：依赖关系：2.1安排顺序 例如：加工一批零件的项目。假设有三个熟练工：一个车工，一个铣工，一个磨工。工序要求1、车；2、铣；3、磨。绘制网络图。最早结束时间活动描述编码负责人工期估算最晚结束时间最早开始时间最晚开始时间2.1安排顺序 磨399车367铣388磨143铣122车111磨276铣255车234011551220122
30、0292.1安排顺序 5、工期估算（图解）：、工期估算（图解）：工期（12479）=1+2+3+6+9=21（小时）工期（12579）=1+2+5+6+9=23（小时）工期（12589）=1+2+5+8+9=25（小时）工期（13579）=1+4+5+6+9=25（小时）工期（13589）=1+4+5+8+9=27（小时）工期（工期（13689）=1+4+7+8+9=29（小时）（小时）最早开始时间最早开始时间最早结束时间最早结束时间最晚开始时间最晚开始时间最晚结束时间最晚结束时间2.1安排顺序 2.1安排顺序 2.1安排顺序 2.2制定日程 2.3分析资源 2.3分析资源 WBS 人力机器设
31、施材料特别成本1.11000 1000100030001.23000 50008000总成本 90002.4优化限制 2.4优化限制 2.5管理风险 2.5管理风险 在2008.8.8花费88万元从厦门游到金门沙鱼侵袭台军枪击体力不支LHHHHH7HM9L62.5管理风险 2.5管理风险 风险预防措施应急措施引发界线负责人沙鱼侵袭驱沙济防沙服防沙网急救开枪上船反击受伤10M5M0MA2.0计划阶段 3.0执行与控制阶段 3.1创造环境 3.1创造环境 确定目标：清晰可实现的目标网络图技术简介 2.分析偏离原因 3.制约因素：有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？我们如何解决这
32、些问题？挣值技术 3.用户：市场上存在什么样的机会？我们的目标市场是哪些？最终用户和销售渠道的需求是什么？4 专业的事情模板化：框架模板 介绍项目管理的核心知识和概念资源负荷 2.可斟酌处理的依赖关系项目章程(Project Charter)1.活动A和B可以同时进行实际应用的思考和建议战略管理的十步规划法:2 简单的事情量化：临界值3.2监督进度 3.2监督进度 3.2监督进度 3.2监督进度 3.2监督进度 3.2监督进度 3.2监督进度 3.3管理变更 3.3管理变更 4.0结束阶段 4.1评审成功 4.2纪录成果 4.3总结交付 把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成打通全流程、跨功能的各部门团队运作。任何新产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的项目团队，对产品整个开发过程进行管理和决策。将产品开发作为一项投资来管理。确保产品一推到市场就满足客户需要，通过服务、制造、财务、采购等后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。先选择一个有代表性且符合公司战略的重要项目，如“JOHNDEERE新产品开发”、“自动变速器（AMT）开发”等项目，抽调核心人员成立项目团队，按照项目管理的方法，做成一个项目管理的标准模板，真正成为公司的组织过程资产，并广泛推广应用。
