1、中国移动集团有限公司中国移动集团有限公司绩效管理培训绩效管理培训I.I.CMHKCMHK人力资源提升项目介绍人力资源提升项目介绍华信惠悦咨询(上海)有限公司二零零三年三月1日程安排第一部分：项目概览uCMHK人力资源管理主要面临的问题u人力资源管理改进解决方案第二部分：项目方法简介u职位管理u薪酬管理u绩效管理第三部分：项目实施和主要问题u职位管理u薪酬管理u绩效管理2新经济时代的竞争是人才的竞争.“将我们公司最好将我们公司最好的的2020人拿走，微软人拿走，微软在世界上将变得无在世界上将变得无足轻重足轻重”比比尔尔.盖茨盖茨微软微软总裁、首席执行官总裁、首席执行官3对中国移动而言.“狼来了！
2、”“与狼共舞！”4人才竞争的日益加剧给人力资源管理提出了新的要求.u自自2001年年4月始，惠悦公司受月始，惠悦公司受CMHK公司委托，进行人公司委托，进行人力资源管理系统改进项目的设计和实施。力资源管理系统改进项目的设计和实施。探求探求 设计设计 交付交付北京移动北京移动山东移动山东移动河北移动河北移动职位管理职位管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理5根据调查访谈，我们发现目前中移的人力资源管理现状不容乐观u职位设置职位设置因人设因人设岗岗u职位描述职位描述基础工基础工作薄弱作薄弱u职等架构职等架构各省公各省公司的职等架构各不司的职等架构各不相同，且不能反映相同，且不能反映出职位对公司的贡出
3、职位对公司的贡献和价值献和价值u结果结果：现行：现行“政府政府机关的行政级别机关的行政级别“体系，根本不能适体系，根本不能适应现代企业管理的应现代企业管理的要求要求职位管理薪酬管理绩效管理u薪酬分配薪酬分配不科学，高职级不科学，高职级的岗位薪酬低于市场水平，的岗位薪酬低于市场水平，而低职级岗位的薪酬普遍大而低职级岗位的薪酬普遍大大超出市场平均水平大超出市场平均水平u薪资结构薪资结构不合理，大多数不合理，大多数岗位的固定工资未反映其市岗位的固定工资未反映其市场价值场价值u人工总成本人工总成本过高，在今后过高，在今后市场竞争激烈和利润率下降市场竞争激烈和利润率下降的情况下将难以维持的情况下将难以维
4、持u结果结果：薪酬未作为一种策略：薪酬未作为一种策略性的工具被运用以提高员工性的工具被运用以提高员工乃至整个公司的绩效乃至整个公司的绩效u方式：方式：绩效考核流程、绩效考核流程、表格、计算方法繁复，表格、计算方法繁复，但却不能激励表现优秀但却不能激励表现优秀的员工的员工 u结果：结果：u奖金与绩效考核结奖金与绩效考核结果并没有紧密结合果并没有紧密结合u透明度和公平性差透明度和公平性差 u过分强调整体业务过分强调整体业务目标，较少体现个目标，较少体现个人绩效人绩效u无法体现不同级别无法体现不同级别对公司的影响差异对公司的影响差异6因此，提升人力资源管理的水平刻不容缓u要实现要实现CMHK的核心竞
5、争力，必须及早对各子公司人的核心竞争力，必须及早对各子公司人力资源管理的三部分核心进行整合和改进力资源管理的三部分核心进行整合和改进职位管理薪酬管理绩效管理以距离直接创造公司以距离直接创造公司的收入和效益的远近的收入和效益的远近决定职级决定职级同一职务，不同岗位同一职务，不同岗位，职级不一定相同，职级不一定相同因事设岗，因岗选人因事设岗，因岗选人薪酬市场化薪酬市场化市场定位市场定位薪资曲线薪资曲线个人薪资个人薪资同一职级，不同地区同一职级，不同地区，薪酬不一定一样，薪酬不一定一样同一职级，薪酬不一同一职级，薪酬不一定一样定一样合理控制人工总成本合理控制人工总成本水平，保持竞争优势水平，保持竞争
6、优势两个指标两个指标两个指导两个指导两个得分，两个挂钩两个得分，两个挂钩两个概念两个概念绩效管理和绩效绩效管理和绩效考核考核上下级相互承担上下级相互承担责任责任以岗定级，体现差异以级定薪，拉开差距以绩定奖，突出贡献7三者之间紧密联系，实现企业价值最大化企业价值最大化职位管理薪酬管理绩效管理三者之间紧密联系，相互作用 明确企业的价值是如何创造的 评估和衡量企业创造价值 合理分配企业创造的价值8日程安排第一部分：项目概览uCMHK人力资源管理主要面临的问题u人力资源管理改进解决方案第二部分：项目方法简介u职位管理u薪酬管理u绩效管理第三部分：项目实施和主要问题u职位管理u薪酬管理u绩效管理9 客户
7、客户业务策略从综合人力资源管理概念开始.人力资源管人力资源管理理“系统化系统化”人力资源管人力资源管理理“强化强化”人力资源管人力资源管理理“弱化弱化”人力资源管人力资源管理理“市场化市场化”10人力资源管理专业化的基础职位管理u公司应该形成新的和市场接轨的职位管理系统：公司应该形成新的和市场接轨的职位管理系统：u夯实基础工作：进行扎实的职位分析，完善职位描述基础工作夯实基础工作：进行扎实的职位分析，完善职位描述基础工作u建立合理的职等架构：建立合理的职等架构：n运用市场化的职位评估系统，形成科学的职等架构运用市场化的职位评估系统，形成科学的职等架构n应该打破论资排辈，注重行政职务的状况应该打
8、破论资排辈，注重行政职务的状况n以职位对公司贡献和价值的大小、对其要求的高低决定职以职位对公司贡献和价值的大小、对其要求的高低决定职位在职等架构中的相对位置位在职等架构中的相对位置n形成形成“职位等级职位等级”而不是而不是“在职人员的等级在职人员的等级”11惠悦全球职等系统TMu考虑企业规模与核心能力的系统考虑企业规模与核心能力的系统u共二十五等的等级架构共二十五等的等级架构u职位的相互比较职位的相互比较u以电脑软件实现的评估过程以电脑软件实现的评估过程企业整体目标及企业文化企业整体目标及企业文化固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资个人激励个人激励认可认可基本薪资基本薪资项目激励项目激励团体激励团
9、体激励运营成本运营成本运营成果运营成果企业企业个人个人策略性的管理工具薪酬管理系统13策略性薪酬管理系统简介变动薪资变动薪资固定薪资固定薪资职位分析职位分析/能力分析能力分析职位评估职位评估关键绩效指标确认关键绩效指标确认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计设计 薪资结构薪资结构核心能力与核心能力与 专业能力确认专业能力确认绩效管理绩效管理 系统系统经营战略经营战略人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬福利组成薪酬福利组成及市场比较及市场比较薪酬福利系统薪酬福利系统14策略性的薪资结构应该包括：薪资结构包括薪资结构包括n基本工资基本工资n固定津贴固定津贴n固定奖金固定奖金n浮动工资浮动
10、工资有保障的固定部分有保障的固定部分可能挣得的变动部分可能挣得的变动部分15目前薪酬管理系统主要存在的问题 u随着企业的发展，人工成本相应不断上升，但是：随着企业的发展，人工成本相应不断上升，但是：u薪酬未作为一种策略性的工具被运用以提高员工薪酬未作为一种策略性的工具被运用以提高员工的绩效的绩效u各职位的工资成本未反映其市场价值各职位的工资成本未反映其市场价值u各职位的固定工资没有反映职位本身的工作量和各职位的固定工资没有反映职位本身的工作量和特点，而更多是考虑行政级别与资历特点，而更多是考虑行政级别与资历u目前薪酬状况在今后市场竞争激烈和利润率下降的情目前薪酬状况在今后市场竞争激烈和利润率下
11、降的情况下将难以维持况下将难以维持 16中移薪酬管理系统设计思路u针对目前的现状，我们建议建立一种针对目前的现状，我们建议建立一种以市场为根据以市场为根据的薪酬结构的薪酬结构，那么，每个职位应有，那么，每个职位应有u“成本成本”，即固定工资和范围即固定工资和范围每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长长u“混合混合”，即薪酬应该包含：，即薪酬应该包含：固定工资固定工资(固定固定)奖金奖金(非固定非固定)u“最高奖金额最高奖金额”,即即
12、奖金奖金应有上限应有上限奖金范围应基于员工的绩效表现奖金范围应基于员工的绩效表现支付的奖金应基于一个事先设定的方案支付的奖金应基于一个事先设定的方案u总体薪酬系统应总体薪酬系统应比照市场比照市场人才价格变化进行设定人才价格变化进行设定17为什么要进行绩效管理？u通过对各级组织和个人的绩效进行有效管理最终通过对各级组织和个人的绩效进行有效管理最终保证公司整体绩效目标的实现保证公司整体绩效目标的实现县公司县公司县公司县公司县公司县公司部门个人个人市公司市公司总部总部省公司省公司省公司省公司省公司省公司18何谓科学的绩效管理系统？u能将能将员工的表现与公司整体目标员工的表现与公司整体目标与与战略的实
13、现相互联系战略的实现相互联系 u成为员工与管理人员进行成为员工与管理人员进行相互理解相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具其作为人力资源管理的主要工具 u一个一个全面而易于操作全面而易于操作的工具，员工的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发展行工作期望，工作表现和未来发展方面的沟通方面的沟通u能建立能建立绩效和薪酬绩效和薪酬之间的合理联系之间的合理联系19u根据企业目标设定绩效目根据企业目标设定绩效目标期望值标期望值u设定绩效指标后，不断激设定绩效指标后，不断激励并教导员工励
14、并教导员工u注重整个管理流程注重整个管理流程u结果指标和能力指标同样结果指标和能力指标同样重要重要u部门经理参与整个过程部门经理参与整个过程u一般是根据主观设定目标并进一般是根据主观设定目标并进行评判行评判u多为事后进行评估多为事后进行评估u注重形式注重形式u注重结果注重结果u主要是人事部门参与整个流程主要是人事部门参与整个流程绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核绩效管理并不仅仅是绩效考核20绩效管理是一个流程.1.绩效计划及目标设定2.绩效指导和强化3.绩效评估及回报员工和经理相互承担责任21分解关键绩效指标的有效工具平衡计分卡u一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四一套完善的平衡
15、计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：财务客户内部营运学习和发展建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长收入增长22日程安排第一部分：项目概览uCMHK人力资源管理主要面临的问题u人力资源管理改进解决方案第二部分：项目方法简介u职位管理u薪酬管理u绩效管理第三部分：项目实施和主要问题u职位管理u薪酬管理u绩效管理23职位管理实施步骤总揽2.进行职位评估1.完善职位描述l职位是企业组织架构中最基本也
16、是最重要的元素，对于中国移动而言，进行职位管理改革包括两个部分，即完善职位描述和进行职位评估241.完善职位描述l完善职位描述的方法可以有两种：u如果现在已经有较完整的职位描述，因此可以从目前的职位描述入手，根据惠悦公司提供的范本进行修改；u如果现在没有规范的职位描述，可以通过一定的步骤，了解职位的具体信息，然后根据惠悦公司提供的范本进行编写。或者先进行培训，由在职者和在职者上级完成该职位的职位描述，然后交给人力资源部审批、修改、备案组成职位分析小组组成职位分析小组收集职位信息收集职位信息由目前在职者和在职由目前在职者和在职者直接领导完成该职者直接领导完成该职位的职位描述位的职位描述为员工提供
17、为员工提供培训和职位培训和职位描述模板描述模板职位分析小组完职位分析小组完成职位描述成职位描述人力资源部统一人力资源部统一进行修改进行修改交人力资源部审交人力资源部审批、修改后备案批、修改后备案251.完善职位描述l完成职位描述初稿之后，各子公司可以将完善的职位描述汇总至香港公司项目推广小组，由项目推广小组的成员提供专业意见和咨询，并帮助解决过程中的一些疑难问题l完成职位描述的过程中往往会发现一些和公司组织结构、人力资源管理相关的管理问题，可以由人力资源部老总进行汇总，向公司管理层进行汇报，由此使公司的管理架构得到进一步完善l一般而言，职位描述完善之后，应该根据实际发生的情况及时予以更新；并由
18、专人定期对职位描述进行维护262.进行职位评估l根据惠悦公司提供的职位评估工具以及香港公司提供的标准职位职等结构和职等结构样本，各子公司可以完成本省内部的职位评估。要顺利完成职位评估并最终落实新的职等结构，需要注意以下几个方面：u人力资源部或者公司职位评估委员会充分了解“惠悦全球职等系统”的原理和方法u仔细了解职等架构样本的特点以及分布规律。一方面参照职等结构样本，另一方面又不能完全照搬职等结构样本的职等结果，要充分考虑到本省公司职位的特点和工作内涵u评估时需要注意公司内部横向和纵向的平衡，但同时又不能违悖职位评估系统的主要原理和方法u注重宣传和沟通职位评估的原理，向各级管理层宣传沟通新的职位
19、评估的原理和特点，并通过各种通俗易懂的方式进行宣传。在新的职等架构正式出台之前，需要多次进行各级的培训和广泛的宣传，让员工更多地了解该方法的原理和道理。272.进行职位评估l完成职位评估初稿之后，各子公司人力资源部可以向香港公司项目推广小组进行咨询，解决相关问题，推广小组对各省的职级架构进行审查和修正，最终形成职等架构。l各子公司将职等架构向本省公司的高级管理层进行汇报，获得批准后执行。l在完成职位评估之后，各省公司人力资源部将所有职等落实到人，解决相关具体问题。在此过程中，一定要注意和员工进行充分宣传和沟通，让员工了解公司实行新的职等结构的好处和道理28职位管理实施过程中主要遇到的问题l根据
20、各省实施的经验，在完成职位描述之中主要遇及以下问题：u正副职问题：造成很难明确汇报关系u绩效衡量标准问题：此处仅指该岗位涉及管理的人、财、物u设立岗位的目的和岗位的主要职责混淆的问题u岗位兼职的问题：看是短期兼职还是长期兼职u措辞不当的问题u职位描述之外的问题：n因人设岗n岗位职责不明确n部门职责不清n岗位设置不合理29职位管理实施过程中主要遇到的问题l根据各省实施的经验，在完成职位评估之中主要遇及以下问题：l新职位评估方法与传统的级别确定方法之间的差异造成拉开职级差距的阻力l对职位评估系统的评估因素较难了解清楚，因此很难说服他人理解该系统l各省基本上有200300个职位，感觉职级不够，拉不开
21、档次l目前的在职人员素质参差不齐，客观上没有办法做到职级评定“对岗不对人”（建议设立不同的岗位，例如设3档）l对于技术人员难以评定合理的职级（可参照目前不同技术岗位之间的相对架构）30薪酬管理实施步骤总揽1.设计省公司设计省公司及省会城市市公司薪资结构及省会城市市公司薪资结构3.调整薪资结构调整薪资结构l对于中国移动而言，如何将人工总成本进行合理再分配，设计合理的薪资结构是十分重要的步骤。具体而言，包括以下三个步骤：2.设计下属其他市公司设计下属其他市公司薪资结构薪资结构31薪资结构设计步骤1.设定固定收入结设定固定收入结构调整的基准点构调整的基准点3.设定各职级的设定各职级的薪资带宽：薪资带
22、宽：2.设定各级固定收设定各级固定收入的级差：入的级差：4.确定基本目标绩效确定基本目标绩效奖金和挑战目标绩效奖金和挑战目标绩效奖金占固定收入的比奖金占固定收入的比例例l惠悦公司将给每个省公司提供一条市场薪资曲线，该市场薪资曲线是各省会城市所在地的市场薪资数据，成为设计省会城市所在地公司薪资结构的基础：32薪酬管理实施过程中主要遇到的问题l根据各省实施的经验，薪酬管理实施过程中主要遇及以下问题：n部分低端员工降薪的问题n人工总成本切分和薪资结构设计之间的冲突问题n绩效奖金比例变小，和目前的情况差距较大的问题n地市分公司的市场薪资曲线的设计问题33绩效管理系统实施步骤1.建立省建立省公司关公司关键绩效键绩效指标体指标体系系2.建建立立市市/县县公公司司关关键键绩绩效效指指标标体体系系 3.起起草草和和制制定定本本公公司司的的绩绩效效管管理理办办法法4.进进行行员员工工绩绩效效计计划划准准备备5.进进行行员员工工绩绩效效计计划划培训和沟通培训和沟通人力资源部和各级管理人员共同参与人力资源部和各级管理人员共同参与34绩效管理实施过程中主要遇到的问题l根据各省实施的经验，绩效管理实施过程中主要遇及以下问题：n关键绩效指标体系的建立问题n运用关键绩效指标体系进行实际考核时的配套
