1、管理特别课题管理特别课题(项目管理项目管理)A:入门入门目的:了解项目管理的环境内容 本单元为本课程的基础，我们将:预览整门课程内容 了解上课的形式课程之旅(1)入门：入门：了解项目管理的环境 ITO 模型模型:什么是产出和效果以及为什么分清两者对项目管理很重要？课程之旅(2)项目剖析（计划编制）项目剖析（计划编制）:描述项目涉及的工作 过程模型（成本和资源估算）过程模型（成本和资源估算）:估计项目所需时间和成本的方法 干系人管理干系人管理:有效管理与项目利益相关的人员和机构课程之旅(3)项目治理项目治理:有效管理直接参与项目的人员 项目的问题与风险项目的问题与风险:有效应对意料中及意外事件
2、项目启动项目启动:使项目工作得以正式开展 课程之旅(4)项目监控项目监控:跟踪监视项目的进程 结束项目结束项目:如何从每一个项目中吸取有益的经验 课程总结课程总结:探讨课堂中提出的问题 项目与商务日常运作本课程只讨论商业项目项目涉及的工作：并非重复以前做过的某件事具有相当规模项目是：新鲜和复杂的与商务日常事务不同我们把日常事务称为“商务日常运作”商业项目的管理必须区别于商务日常运作的管理案例分析准备 课程中我们会经常进行小组讨论 现在我们需要:分组 每组就用于小组讨论的项目提出两个建议 请针对每一项目（使用以下模板）:命名 指出其目的 根据各组提议的两个项目我将建议采用其中哪一个用作以后小组讨
3、论的议题小组练习 模板1小组名称:项目选择1项目选择2项目名称:项目名称:项目目的:项目目的:B:ITO 模型模型目的目的:探讨产出与效果的区别以及分清两者对项目管理的意义我的方法 我假设大家对效果与产出的区别已有基本概念，以便我们能够探讨一些重要问题。然后我将介绍 ITO模型 最后我将对产出与效果进行明确的定义两个模型 先介绍IPO 模型IPO=“投入-过程-产出”一个运用已久的理念，解释如何通过对资源的使用获得产出 然后探讨 ITO 模型ITO=“投入-转化-效果”一种新的视角，解释如何将资源转化为效果（收益）为什么专注于效果很重要?“效果”告诉我们“为什么要进行这一项目”“效果”使我们能
4、够分析某一项目的收益“效果”是衡量项目成功与否的基础我们需要理解“过程”这一概念 什么是一个“过程”?一个“过程”就是“一系列使用资源、制造产出的工作”一个“过程”是“有组织有步骤的工作”一个过程中的IPO 模型PROCESS过程过程IN PUTS投投入入OUTPUTS产出产出IPO=“投入-过程-产出”资源(唯有资源)有组织有步骤的工作产品什么是一个项目?一个项目是:一个以前没发生过的较大规模的过程“一系列大型、新鲜的工作”讨论:举例：不能称为项目的“一系列工作”我们将某些“一系列工作”称为“项目”而对其他“一系列工作”不称之为“项目”，为什么这种区分是必要的？一个项目中的IPO模型.PRO
5、JECT项目项目INPUTS投投入入OUTPUTS产出产出IPO=“投入-过程-产出”项目项目-特特殊级别的殊级别的“过程过程”资源(唯有资源)有组织有步骤的工作产品一个项目的结果 所有项目都有两种不同的“预期结果”:产出：我们生产、建造或修理的东西 效果：我们希望达到的目标 效果有两种:预期效果我们希望将其最大化.非预期（不希望发生的）效果我们希望将其最小化项目目标与约束条件 效果定义项目的目标 项目时间要求和预算是约束条件而不是目标 一个项目要获得完全的成功就必须：实现其预期效果 符合时间和预算要求商业效果:一个新的模型某用户使用某产出某用户使用某产出 以获得某效果以获得某效果通过对产出的
6、利用获得效果利用利用/使用使用 或或 消费消费效效果果投投入入某项目经理做某工作某项目经理做某工作.以制造某产出以制造某产出项目项目产出产出时间时间 因果顺序因果顺序产出与效果 产出通常是“东西”直到完成某一过程才会产生 产出定义项目的“范围”效果：通常是“世界变化状态的衡量”受项目的影响 范例：增长了的收入 降低了的成本 获得加强的员工士气ITO 模型ITO =“投入-转化-效果”利用利用/使用或消费使用或消费 CONSUMPTIONOUTCOMES效效果果PROJECT项目项目INPUTS投投入入OUTPUTS产出产出效果用什么衡量?产出的质量(“目的符合性”产出符合客户使用的要求)用户倾
7、向（用户愿意以积极的态度和手段使用产出的意愿）外部影响收益-成本分析 预期效果效果是否足以弥补项目投入的资源投入的资源？没必要一定将收益：用现金流的形式表现;用金钱衡量 当收益无法用金钱衡量时，资助人必须判断以下两者哪个更重要：财务支出 非财务性回报示例 为举例说明本课程的概念，我们将使用一个虚拟的案例：SPMC(上海塑料模型公司）项目更换一台旧的注模设备 公司有10台机器其中一台(#OZ45)使用了30年。#OZ45 专门用于为贸易商生产“勤奋工人”系列的工具箱#OZ45有许多问题，包括:经常停止运转 高运营成本 高不合格率SPMC 项目:名称与目标 合适的项目名称 重置加工设备项目 目标表
8、述:此项目的目标是改进“勤奋工人”产品系列的生产SPMC 项目:效果与产出 预期效果:1.减少成本 2.提高客户满意度 重置加工设备项目的产出包括：一台新的注模设备 一个新厂棚(用来存放新机器)改变了的零部件成品堆放箱的布局图 一系列新的生产过程与程序 一项工人培训计划小组讨论 针对所选项目：列出有限的几个预期效果 列出主要产出 使用以下模板小组练习2 模板小组:项目名称：目标陈述：预期效果：产出：小结 ITO 模型解释了工作、产出和效果之间的关联 一个项目是大型、“一次性”的一系列工作 ITO 模型告诉我们一个项目的基础结构是怎样的 针对本单元的问题？ITO 辅导练习辅导练习目的:加深对单元
9、B中有关概念的理解下一个讨论议题 教科书项目管理知识体系指南有提及效果和收益吗？书本的角度与今天课堂的内容有什么区别？针对三峡工程:试举其中一些效果 列出主要产出C:项目剖析项目剖析(计划编制）计划编制）目的目的:探讨在计划编制和管理中起关键作用的项目结构性特征辅导练习讨论项目工作模型的建立 在着手开展一个项目的工作之前我们必须了解有哪些工作要做 因此我们以每一项产出为单位进行研究，将涉及的工作分解成连续相嵌的各个层面 工作分解的最高层面是“阶段”每一阶段分解成相关“活动”每一活动分解成相关“任务”阶段 一个阶段是制造某一产出的一组（系列）工作 将每一产出的过程划分成7个阶段是比较典型的情况(
10、通常是 3至12个阶段)若一个项目有很多产出，就有很多个阶段SPMC项目示例 SPMC项目的产出之一为工人的培训计划 可将其划分为7个典型阶段:1.评估工人的技能并找出不足之处2.明确培训要求3.选择培训公司4.制定计划5.试点培训6.全面实施计划7.计划回顾与评估描述一个项目涉及的工作 尽管阶段将项目划分成更小一级的单位，但仍然太粗略。在商业项目中我们通常：将阶段细分为活动（约7个活动）将活动细分为任务（约7个任务）提问：用此方法，每一产出需要完成的任务总共有多少？活动:SPMC 示例我们来看SPMC项目其中一个阶段试点培训可有6项活动:1.设计试点培训内容和方法2.确定参加者和时间、地点3
11、.举办试点培训课程4.获得参与者的反馈5.评估参与者学到的知识6.根据培训要求记录需要进行的修改任务:SPMC示例让我们看其中一项活动确定参加者和时间、地点有4项任务:1.确定参加的员工2.注册准备参加的员工3.预订试点培训课程所用的房间4.预订视听设备工作分解结构 所有阶段、活动和任务的总和称为工作分解结构（WBS）商业项目的WBS有三个层面：阶段 活动 任务 任务有时候进一步分解成步骤 在大型项目中将工作仅分为三个层面是不够的，因此我们会使用更复杂的工作分解结构。类似三峡工程这样的项目其任务数量可达数百万。任务 任务 项目计划和管理中单位最小的“系列工作”每一任务都有完成的期限 使用资源才
12、能完成 通常以命令的形式表述如“定购新的注模机器”现在我们通过对WBS的每一项任务进行提问的方式来分析项目：每一任务要多长时间才能完成?本项任务的开始取决于哪些任务的完成?需要什么人来完成工作?需要购买哪些产品和服务?WBS的作用WBS的样式 WBS经常按下列方式呈锯齿状排列:阶段1 活动1.1 任务1.1.1 任务1.1.2 任务1.1.3 活动1.2 任务1.2.1 任务1.2.2 任务1.2.3 任务1.2.4 阶段 2 活动 2.1 任务 2.1.1 任务 2.1.2 活动 2.2 任务2.2.1 任务 2.2.2 任务 2.2.3通过 WBS 来制定一份工作计划现在我们可以决定每项任
13、务何时进行，这就叫一份工作计划。要制定一份完整的工作计划，我们需要知道:每项任务需要多长时间，这被称为任务期限。各项任务是怎样互相衔接的:这被称为任务的相互依存性例如，在前面SPMC的任务示例中:在确定参加试点培训的员工前我们无法对其进行注册在知道誰（多少人）将参加试点培训前我们无法预订房间我们可以在任何时候预订视听设备展示工作计划最常用的方式是用甘特图表甘特图 展示任务和时间关联的可视模型:日历WBS每条横线的长度代表实施任务的时间 任务 2.2.1 任务 2.2.2 任务 2.2.3制定里程碑表 关于里程碑：一个里程碑是某一时点发生的重要事件 用里程碑来跟踪项目的进度和预算执行情况 通常，
14、项目时间长达多少周就需要多少里程碑数（如一项目持续一年，约需50个里程碑）制定里程碑表时：选择重要任务 记录以下内容（用一个两列的表）：任务名称 计划完成时间 在甘特图表上标明里程碑时间时间WBS规划和监控 工作分解结构用于制定项目的计划 里程碑表用于监控项目项目中有两种不同类型的工作 一类是制造每一产出的工作 另一类是对项目进行计划和管理的工作项目中两种不同类型的工作“端线下端线下”工作制造项目产出“端线上端线上”工作项目的计划和管理“端线端线”“端线上”的工作占项目总劳动力的15%小组练习 针对所选项目 选择一个产出 确定制造此产出的各阶段 选择其中某一阶段 确定该阶段中的各项活动 选择其
15、中某一活动 确定该活动中的各项任务 使用以下模版小组练习3 模板A小组:项目名称：所选产出：各阶段：小组练习3 模板B小组:项目名称：所选阶段：各活动：小组练习3 模板C小组:项目名称：所选活动：各任务：小结 本单元中我们探讨了用于以下目的的方法：描述一个项目里的工作 制定一个项目的计划 制定里程碑表 区分项目中两种不同类型的工作D:项目过程模型项目过程模型 （成本和资源估算）（成本和资源估算）目的目的:探讨预测项目所需资源的两种技巧单元C回顾项目项目阶段阶段活动活动任务任务工作计划工作计划时间时间产出产出WBS我们现在需要估算资源需求 估算：项目需要的人力 端线上 端线下 为购买产品和服务需
16、要的费用自上而下(基于产出)的估算项目项目产出产出就每一产出问两个问题:“制造这一产出需要购买什么以及采购的成本？”“制造这一产出需要什么人员及其工时？”工时?$?资源计划采购计划只有当我们过去做过类似项目并有相关数据时才能回答这两个问题自下而上(基于工作/任务)的估算项目项目阶段阶段活动活动任务任务产出产出工时?$?资源计划采购计划基于产出的估算 只有满足以下条件才能采用:可以从其他历史项目获得相关信息 拥有熟悉每项产出制造过程的人员 基于产出方法的优势:可以较早进行：项目范围一经界定即可进行估算 预测更准确不确定程度较低 基于产出的估算常用于工程和建筑行业基于工作/任务的估算 在下列情况必
17、须采用:无法从其他项目获取相关信息 没有对每项产出制造都有经验的人员 基于工作估算的弱点:只有在完成WBS时才可以进行估计 预测精确度通常较差不确定性高 对于新颖度高的项目必须采用基于工作的估算讨论两种技巧 使用以上方法各需要什么信息?两种方法都需要拥有专业技能的人员时间时间任务任务将里程碑与估算联系起来费用预测费用预测$5,000$1,000$3,000ABC$4,000$10,000$7,000D里程碑里程碑来源?任务来自 WBS 里程碑来自工作计划 估算来自我们对人力和采购的分析时间时间任务任务我们对里程碑的了解?$5,000$1,000$3,000ABC$4,000$10,000$7,
18、000D里程碑有名称名称如“完成工人培训计划的设计”里程碑有价值价值如$6,000里程碑有时限时限在时间横坐标上显示里程碑的进度表#名称时间费用($)总共($)A完成工人培训计划的设计30-01-20056,0006,000B计划测试25-02-20057,00013,000C对可交付成果作出进度安排5-03-20053,00016,000D计划实施30-06-200514,00030,000计划支出(PE)表时间时间WBS这是基于里程碑作出的支出表总费用总费用$000 xxxxxxxxxxxxxxxxxx302010“PE”曲线上的变量 资源可表示为：(内部)人力 费用支出(外部):资源 产
19、品 以上两者小组练习 针对所选项目 就你们在小组练习2中列出的三个产出 对每一产出：确定采用哪种方法来估算其成本和劳力 简要解释理由 使用以下模版小组练习4模板小组：项目名称：产出所选的估算方法理由小结 我们探讨了估算项目所需资源的两种方法：自上而下(直接审视项目的每一产出)自下而上(审视项目涉及的工作)我们可以通过里程碑体现的信息来制作费用支出图 项目中有两种不同类型的工作:端线上 端线下E:干系人的管理干系人的管理目的目的:探讨管理与项目利益相关人员和机构的技巧干系人分析的重要性 这是必须在项目生命周期早期进行的关键一环 让重要干系人清楚了解他们在项目实施过程中需要应对的政治环境 干系人：
20、任一受项目影响或对项目有潜在影响力的人员或机构 干系人分析为以下各项提供了原始信息：干系人管理计划（使干系人积极参与到项目中）沟通计划 问题/风险管理(项目管理必须涵盖的方面)对干系人进行分析的意义干系人通常指：拥有者 受益人 领头人 顾客/用户 资助人/投资者 有影响力者 项目经理 项目组成员 被影响者 其他这是确定项目干系人的简单第一步。我们将对其逐个定义。拥有者 项目拥有者是指对项目资助人负责以及对实现预期效果负责的人（们）。受益人 受益人是指项目实现预期效果后得到一系列益处的人。受益人在项目中较被动，因此不如其他干系人重要。领头人 领头人是那些推动项目的人尤其是在项目早期。领头人非常重
21、要因为他们通常成为项目的拥有人。用户 用户是使用或利用项目产出的人并因此激发项目效果的人。用户是所有项目中至关重要的干系人。资助人/投资者 资助人是为项目提供部分或所有资源的人。资助人是投资者他们在今天投入资金以求在未来获得预期效果。注意：资助人未必是受益人。对项目有影响力者 对项目有影响力者是其观点和看法易被别人接受和尊重的人。若你能够使这些有影响力的人员/机构站在你这边，项目可因此获得巨大支持；若你无法获得其认同，他们有能力促使很多人反对/不支持你的工作。项目团队 项目组成员是重要的干系人。项目经理是将项目产出提交给项目拥有者的“供应商”。被影响者 被影响者是因为项目而处于不利境地的人。被
22、影响者是重要干系人，必须认真分析其需求和期望并实施有效管理。干系人身份重叠 一些个人和机构（如社区群众）有可能在某一项目中有多重干系人身份 唯一不允许的干系人身份重叠是项目经理不能同时作为项目拥有者。这违反了项目治理的重要原则之一。简单的干系人登记表序号干系人名称利益关联管理方案三种确定干系人的方法：个人的名字头衔/职位集体名称潜在影响是什么：项目对于干系人?干系人对于项目?三种管理干系人的方式：将其纳入项目沟通方案将其纳入项目治理模型根据具体情况制定特别的管理方案SPMC干系人登记表示例干系人干系人利益关联利益关联管理方案管理方案工人其工作对项目有重要影响。若他们反对项目，项目就无法进行。我
23、们将对工人实施特别培训计划。SPMC执行委员会若项目成功，他们会获得额外利润。他们担心项目的风险。执行委员们将成为项目筹划指导委员会的成员。小组练习 针对所选项目：列出三个干系人 针对每一干系人填写“干系人登记表”使用以下模版小组练习5 模板小组：项目名称：干系人利益关联管理方案小结 我们介绍了项目利益关联的概念，并探讨了管理 干系人的一种常用方法。辅导练习辅导练习目的:加深对单元C,D&E内容的理解明天的讨论议题 教科书中哪些部分探讨:项目剖析（计划编制）项目剖析（计划编制）过程模型（成本和资源估算）过程模型（成本和资源估算）干系人的管理干系人的管理 书本的角度与今天课堂内容的角度有什么不同
24、?F:项目治理项目治理目的目的:探讨结合岗位与职责的项目管理组织模型辅导练习讨论项目组织管理 项目中有很多干系人其中一些直接参与项目的工作 我们需要有效处理与这些人的关系，以便：他们能有效实施其职能 我们能有效管理他们 项目治理模型(PGM)将有关干系人的岗位与职责有组织地结合起来，以实现上述两个目的。项目中的关键人物 到目前为止我们所谈及的项目关键人物有:项目拥有者:对预期效果负责 项目经理:对项目产出负责 项目资助人:起主导作用的干系人 项目用户:利用/使用项目产出而实现预期效果的人 我们还提到其他哪些干系人?项目治理模型的目的 现在我们来探讨一个模型，它把所有直接参与项目工作的人员有效地
25、组织起来普遍的项目治理模型筹划指导委员会筹划指导委员会项目经理项目经理项目组成员项目组成员项目项目拥有者拥有者顾问组或顾问委员会项目专业人士项目行政经理筹划指导委员会(SC)筹划指导委员会筹划指导委员会项目项目拥有者拥有者 筹划指导委员会由以下成员组成:项目拥有者 组织中一小部分有权力的人物或愿意支持项目的人 只有 SC 才能改变对项目范围的界定项目经理 PM 项目经理:负责交付项目产出 负责组织协调项目工作 有权使用和调配项目资源 项目经理向筹划指导委员会报告工作项目经理项目拥有者和项目经理 项目拥有者是项目经理的客户 项目经理是项目拥有者的供应商 项目经理不能同时作为项目拥有者项目经理也不
26、对实现项目的预期效果负责任顾问组或顾问委员会 项目通常会涉及一些非项目组成员的人，如：社区团体 法律顾问 我们就每项有需要的工作设立一个单独的顾问组/委员会。换句话说，大量的小型顾问团体比一个大型的顾问团体更容易管理。根据其承担的任务，这些顾问组/委员会向项目经理或者项目筹划指导委员会报告工作。顾问组或顾问委员会项目专业人士 项目专业人士是独立的专家，主要以下为三类（并非所有项目都需要他们的存在）：项目监理顾问确保项目的进行遵守有关规定和要求 商业诚信顾问确保项目组与外界的商业交易具有专业水准及符合商业道德 质量顾问确保技术产出符合既定要求项目专业人士项目行政经理 项目行政经理（只设在大型项目
27、中）负责管理所有程序性、行政、文秘方面的事务。项目行政经理PGM 职责确定 所有关键干系人都必须明确其相关职责：个人（以岗位说明书的形式）机构（以章程的形式）所有关键干系人都必须签字认可其职责小组练习 针对所选项目，明确：项目拥有者 项目经理 哪些人应进入项目筹划指导委员会？你的项目需要任何顾问吗若需要，在哪些方面？你的项目规模是否足够大以致需要独立的项目专业人士的协助？若答案肯定，需要哪些专业人士？使用以下模版小组练习6 模板A小组：项目名称：项目拥有者：项目经理：筹划指导委员会成员：独立的项目专业人士：小组练习6 模板B小组：项目名称：项目顾问角色/作用小结 我们探讨了有效协调管理项目中关
28、键干系人的治理模型。G 项目中的问题与风险目的:探讨对项目中问题与风险的管理问题与风险管理 决定能否获得期望结果的三个因素中的第二个是:外部影响，如坏天气 我们无法控制外部影响,但在这里我们将探讨如何通过有效管理来减轻他们对项目的影响单元主题 无论项目计划做得如何好、如何细致周到,总会出现意料之外或不希望发生的事情(或两种情况同时发生)。有很多经实践证明有效的应对技巧。问题与风险的例子 在 SPMC 中：项目经理退出项目经理退出/离职离职。很明显，这肯定会给项目带来损害。这就是风险风险的一个例子。风险是损害项目的事件。生产商制造出一种新的塑料铸模机器生产商制造出一种新的塑料铸模机器因此，我们必
29、因此，我们必须在两种机器中择其一须在两种机器中择其一。这是问题问题的一个例子。问题是必须解决的事件尽管它们不一定损害项目。内容 风险管理 风险登记表 问题管理 问题登记表风险管理的三个步骤 识别风险 分析风险 制定减轻风险方案将以上工作记录在风险登记表中将以上工作记录在风险登记表中识别风险 最佳方法是项目所有成员一起研讨 有时候风险不期而至风险机制引发事件引发事件后果链后果链影响影响举例项目经理项目经理离职离职没有决策人没有决策人收益延期收益延期成本增加成本增加分析风险 三个步骤:评估引发事件发生的可能性可能性。我们用系数1-5来表示,“1”表示不太可能发生，“5”表示很可能发生。评估事件影响
30、（impact）所带来损害的严重性。严重性。也用系数1-5来表示,“1”表示损害很小，“5”表示损害非常严重。将以上两系数相乘,得出的结果为风险度(RE)。RE 可在1(低)到 25(高)之间。分析某一影响的严重性对项目的损害只有六种形式:收益减少收益延期成本增加成本提前发生（先于计划时间发生某成本）非预期效果增加非预期效果提前发生分析风险.可能性可能性:衡量概率严重性严重性:衡量影响的严重程度1234512345管理风险 任何措施的采取是为了:降低风险发生的可能性 或者 减轻风险影响的严重程度 只有在成本可行的情况下才采取行动 所有用来管理风险的行动统称为减轻风险计划(RMP)风险登记表概览
31、 资料夹中有一模板显示了分析风险最复杂的方法（仅作为供大家了解的信息）我们在这里只探讨一种适用于大多数项目的简单方法SPMC风险分析示例 风险:项目经理离职 可能性=3 影响 成本增加(需要寻找替换者)收益延期(换人的过程浪费时间)严重性=4 风险度=12 减轻风险方案 提供奖金以劝说经理留至项目结束 培训项目副经理可在项目经理缺席情况下迅速接管其职责问题管理的三个步骤 识别/确定问题 分析问题 制定管理方案我们将以上工作记录在问题登记表中我们将以上工作记录在问题登记表中问题登记表概览 资料夹中有一模板显示了分析问题的最复杂方法（仅作为供大家了解的信息）这里我们将探讨一种简单的方法,如使用数字
32、而不是文字来表示问题的重要性。SPMC问题分析示例 问题:两种机器同时可用 重要性=5 状态=已解决 被指派解决问题的人=总工程师 解决方案=访问德国后,决定购买新的机器,因为其生产能力增加10%，成本却只增加5%小组练习针对所选项目:1.找出一个风险2.分析其可能性3.确定它对项目的影响.4.评估其严重性5.计算风险度6.制定一个减轻风险方案使用以下模板小组练习7模板小组：项目名称：风险描述：可能性：对项目的影响(六种损害形式中的哪几种?):严重性：风险度：减轻风险方案：小结 我们讨论了对项目风险和问题的管理 这使我们能够应对项目中不期而至的事件辅导练习辅导练习目的:加强对单元F、G内容的理
33、解下一个讨论议题 教科书哪些部分探讨:项目治理项目治理 问题管理问题管理 风险管理风险管理 教科书的角度与今天课堂的内容有什么不同？H 项目启动目的：审视项目开始前的准备工作辅导练习讨论项目启动 项目在开始前必须获得批准 组织在批准项目之前需要了解其成本和收益 我们将项目的重要细节记录在一个称为“商业文案”的重要文件中 现在我们看一看商业文案的结构单元主题 管理一个项目的最佳办法就是做好计划。若项目计划糟糕，你将无法开展管理。项目启动 概要的目的是获得对撰写商业文案的批准 商业文案包含重要信息供项目资助人就是否批准项目作出决定 项目启动就是准备商业文案启动启动概要概要商业文案商业文案批准批准简
34、化 商业文案是项目的“基石”（基础性）文件之一 在实际项目中，我们需要两份“基石”文件：商业文案用于决定项目是否值得投资 项目计划:基于商业文案但有更多详细的计划性内容 项目计划用于指导项目工作的开展 本单元中我们不讨论项目计划商业文案的作用组织组织拥有者拥有者项目经理项目经理员工与供应商员工与供应商$产品与服务产品与服务项目产出项目产出预期效果预期效果项目启动需注意的两点 由发起人/促进者“拥有”项目 通常由项目经理指派的人员撰写商业文案的内容 旨在回答以下问题:我们应当对项目投资吗?与其他项目相比的优先性?从以下各方面界定项目:效果 产出 大概的工作计划/时间框架 预算/资源 初步收益报告
35、，成本与风险分析:预期效果 所有资源 风险登记表 就项目治理模型提出建议 提供纲领性计划 讨论所需的资源模板概览 小型商业文案模板小组练习 针对所选项目,讨论以下问题:项目资助人/投资者是谁?他们对商业文案必要性的了解程度?谁准备商业文案?你们认为商业文案的准备需要多长时间?小组练习8 模板小组：项目名称：资助人名称：他们对商业文案必要性的了解程度?谁准备商业文案?你们认为商业文案的准备需要多长时间?小结 商业文案与商业计划是项目管理的基石与“参考框架”项目计划编制就是准备商业文案与商业计划I 项目监控目的:用一种简单的方式去监控项目的进程和状态单元主题 当一个项目正在进行时，我们需要:确定其
36、进程符合要求 如果有偏差，就要采取措施。因为预期效果只有在产出被交付和利用之后才能实现，而且许多工作往往在获得产出之前就已完成，所以我们只能监控两个变量:时间 成本内容 审核/评估项目进展的形式 进展报告的形式管理模型 原则:在任何时间、任何工作层面都需要有一个模型，以确保:计划中的任务得到执行 项目环境得到分析 时间和成本获得监控 与计划不一的偏差得到处理 有效管理新的进展项目评估讨论会 项目应:每周由项目组进行评估 每月由筹划指导委员会进行评估 筹划指导委员会不是第二个项目工作组:筹划指导委员会对预期效果负责 他们不应过多干涉项目产出的细节项目工作组 应当大概每周正式开会一次 项目经理主持
37、会议 没有必要准备非常正式的会议文件，但应有会议纪要 会议应对每一产出及其进程进行详细讨论筹划指导委员会 应每月开例会 通常由项目拥有者主持会议 需准备正式会议文件同时进行会议记录 筹划指导委员会仅限于讨论五项议程提交给筹划指导委员会的简报 进展情况报告 预算执行情况报告 问题报告 风险报告 其他事项进展报告 有效准备进展报告的关键在于抓住重点：自上次报告以来的事件回顾 预测到下一次报告前有可能发生的事件 再次确认项目计划的有关安排 新闻简报 附上更新过的甘特图进展报告内容 时间时间任务任务第二部分第一部分预算执行情况报告 很多项目管理中对此项报告的处理很糟糕。我们将讨论一个非常简单的基于预算
38、报表内容的技巧 预算报表有两种形式:基于日期 基于里程碑 基于日期的形式更容易理解，但基于里程碑的形式更有份量。这里我们只探讨基于日期的形式简单的预算表报告日期报告日期截至至报告日期截至至报告日期从现在到项目结束从现在到项目结束项目结束时项目结束时实际实际/预测预测A:此数字表明到目前为止的实际支出B:此数字表明基于实际情况我们预测从现在到项目结束所需的支出C:此数字是A与B相加之和，表明我们基于实际情况预测在项目结束时所需的总支出。计划计划D:此数字表明原计划到目前为止的预算支出E:此数字表明原计划从现在到项目结束的预算支出F:此数字是D与E相加之和，表明项目原来预算的总支出。偏差偏差G:此
39、数字表明到目前为止超出或低于预算的支出H:此数字表明从现在到项目结束时超出或低于预算的支出I:此数字表明我们预测在项目结束时超出或低于预算的支出SPMC虚构预算表报告日期报告日期到报告日期为止到报告日期为止从现在到项目结束从现在到项目结束项目结束时项目结束时实际实际/预测预测250,000780,0001,030,000计划计划200,000670,000870,000偏差偏差50,000110,000160,000项目将超出预算160,000问题及风险报告 重要问题报告*重要程度高的问题报告*筹划指导委员会关注的问题 重要风险报告*高度危险*威胁程度发生较大变化的风险*需由筹划指导委员会制定
40、措施以减轻其威胁的风险讨论 请指出你所在组织的高层管理者应当进行哪一方面的培训/教育，以使他们能在筹划指导委员会中发挥有效作用。进行口头讨论即可，无需使用模板。小结 我们探讨了将项目“健康”状况告知主要干系人的定期报告以及一些常用方法。J 项目终结目的:讨论结束项目的技巧单元主题 项目结束时，我们应当把可借鉴之处记录下来，以便下次能做得更好。很多时候尤其在商业项目中项目结束时我们就停止了一切工作,因而没有学到任何东西。我们发现人们总是重复犯同样的错误，因为他们没有尝试从每一个项目中获得有益的经验。现在我们来讨论项目的结束程序和终结报告。项目终结 项目应有正式的终结:评估项目是否成功 衡量绩效
41、记录有益的学习体验 激发改进项目管理的方案结束准备 项目的结束分为两部分:产出终结产出终结 交付最后一个产出 效果终结效果终结 一系列预期结果的获得、优化或放弃终结利用或消费利用或消费效效果果项目项目投投入入产出产出方法 最好是由以下人员进行研讨:项目组成员 筹划指导委员会 收尾涉及:核对商业文案里的特定内容 衡量重要方面与预定指标的差距 探寻没有实现指标的原因 记录经验和教训 就项目管理的改进提出建议产出终结-1 我们交付所有的产出了吗?所有产出都符合质量标准吗?对以下各项初始估算的准确度如何？所需时间 劳动力 资金 项目预算的精确度?产出终结-2 使用问题登记表的有效性?项目风险管理 我们的分析足够和准确吗?我们制定的减轻风险方案有效吗?效果终结 我们获得预期效果了吗?用户利用产出的有效性如何?终结报告 终结报告各部分应针对以上每一个问题作出回答。概括如下:绩效如何?哪些方面没有实现既定指标?没有实现指标的原因有哪些?我们可从这些原因中学到什么?在下一个项目中我们可以在哪些方面做得更好?结束项目要注意的几点 以正式程序结束项目时为了改进:管理框架 实践/做法 模型 对事不对人对事不对人(无论正面或负面)讨论 这种方法适用于中国得商业环境吗?建议修改哪些方面以适应中国的情况？小结 我们探讨了如何结束项目以从中获得有益的经验。
