1、第第9讲讲 员工培训与开发员工培训与开发 Staff training and development【导引案例导引案例】肯德基：培训无止境 摩托罗拉大学不简单 东京迪斯尼乐园员工培训案例东京迪斯尼乐园员工培训案例 青岛啤酒：在岗培训打造中国最佳雇主青岛啤酒：在岗培训打造中国最佳雇主 第一节第一节 员工培训与开发概述员工培训与开发概述 第二节员工培训与开发的流程第二节员工培训与开发的流程 第三节第三节 培训的方法培训的方法 第四节第四节 新员工导向培训新员工导向培训 第五节第五节 员工潜能开发员工潜能开发第一节第一节 员工培训与开发概述员工培训与开发概述一、培训与开发的含义一、培训与开发的含义
2、 1、培训、培训 培训培训(training)，是指组织为了，是指组织为了实现组织自身和员实现组织自身和员工的发展目标工的发展目标，根据组织实际工作情况和员工发，根据组织实际工作情况和员工发展需要，通过展需要，通过学习、训练等手段学习、训练等手段，为改变员工的，为改变员工的工作态度、工作行为、价值观工作态度、工作行为、价值观，提高员工的，提高员工的工作工作能力、知识水平、业务能力能力、知识水平、业务能力，进行有目的、有计，进行有目的、有计划、有组织的培养和训练活动的过程。划、有组织的培养和训练活动的过程。加里加里德斯勒德斯勒 培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工培训就是给新雇员或现有雇员
3、传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。作所必需的基本技能的过程。2、开发、开发(development)开发是依据员工需求与组织发展目标用各种直接的开发是依据员工需求与组织发展目标用各种直接的或间接的方法对员工的潜能进行开发，促进员工的或间接的方法对员工的潜能进行开发，促进员工的全面发展，完成员工职业生涯规划，实现员工职业全面发展，完成员工职业生涯规划，实现员工职业生涯发展目标。生涯发展目标。人力资源管理过程就是人力资源开发过程，人力资人力资源管理过程就是人力资源开发过程，人力资源开发的过程是从广义上调动员工的积极性，利用源开发的过程是从广义上调动员工的积极性，利用各种手段促进员工发展的各
4、种活动，包括了一些间各种手段促进员工发展的各种活动，包括了一些间接手段和自我提升的方法；而培训是从狭义的角度接手段和自我提升的方法；而培训是从狭义的角度通过直接的外部刺激来提高员工的工作绩效。所以，通过直接的外部刺激来提高员工的工作绩效。所以，人力资源开发过程涵盖了培训。人力资源开发过程涵盖了培训。3、培训与开发的区别、培训与开发的区别 培训与开发的区别培训与开发的区别项目关注时间内涵目标参与使用工作经验的程度培训当前较短较小为当前做准备强制低开发未来较长较大为变化做准备自愿高4、培训与开发的意义、培训与开发的意义 培训是开发人力资源的手段培训是开发人力资源的手段 培训可以形成更好的团队凝聚力
5、培训可以形成更好的团队凝聚力 可以使企业文化得到员工的认同可以使企业文化得到员工的认同 可以提高员工的综合素质可以提高员工的综合素质 可以进一步提高工作的技能可以进一步提高工作的技能 可以增进团队的沟通可以增进团队的沟通美国权威机构监测，培训的美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在投资回报率一般在33%左右。左右。在对美国大型制造业公司的在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达的回报率大约可达2030。美国企业培训经费一般占职美国企业培训经费一般占职工工资总额的工工资总额的10%左右，欧洲左右，欧洲国家达国家达5%10%。我国是我国是1.5%，
6、最近国务院发，最近国务院发文提高到文提高到2.5%。二、培训的内容和种类二、培训的内容和种类（一）培训的内容（一）培训的内容 1、知识培训、知识培训 2、业务、业务技能培训技能培训 3、态度培训态度培训（又称态度学习或情感性学习，包括（又称态度学习或情感性学习，包括价值观、职价值观、职业道德、认知、情感、行为规范、人际关系、工作满意度、业道德、认知、情感、行为规范、人际关系、工作满意度、工作参与等工作参与等）二、培训的内容和种类二、培训的内容和种类（二）培训的种类（二）培训的种类 1、入职培训、入职培训 2、在岗培训、在岗培训 3、脱产培训、脱产培训1、入职培训、入职培训 入职培训入职培训(e
7、mployee Orientation)，指根据，指根据员工将要任职的岗位要求对员工进行的系统员工将要任职的岗位要求对员工进行的系统性培训。性培训。培训的立足点是岗位要求培训的立足点是岗位要求 非个性化培训非个性化培训 时间性明确时间性明确1、入职培训、入职培训 新员工培训的内容新员工培训的内容 企业概况企业概况 企业制度企业制度 业务知识业务知识 员工职业生涯发展规划员工职业生涯发展规划2、在岗培训、在岗培训 在岗培训在岗培训（on the job training,OJT），是指是指在工作现场在工作现场，由，由上级主管上级主管或技能娴或技能娴熟的熟的老员工老员工通过工作或与工作有关的事通过
8、工作或与工作有关的事情，有计划地实施的有助于员工学习与情，有计划地实施的有助于员工学习与提高相关工作能力的活动，提高相关工作能力的活动，也称为也称为“在职在职培训培训”、“不脱产培训不脱产培训”等。等。2、在岗培训、在岗培训 优点优点 节约成本节约成本 容易沟通容易沟通 更具有针对性更具有针对性 容易检验培训效果容易检验培训效果 缺点缺点 缺乏良好的组织和结构完善的培训环境缺乏良好的组织和结构完善的培训环境 没有专业的培训者、固定的计划没有专业的培训者、固定的计划 容易传授不良习惯容易传授不良习惯 培训过程容易被打断，导致所学知识缺乏连贯性培训过程容易被打断，导致所学知识缺乏连贯性 仪器设备和
9、工作场所会限制受训者的操作仪器设备和工作场所会限制受训者的操作2、在岗培训、在岗培训 常用方法常用方法工作轮换法工作轮换法(job rotation)学徒法（师带徒学徒法（师带徒apprenticeship training）工作指导法（教练法工作指导法（教练法Coaching）国际教练联国际教练联盟（盟（International Coach Federation 初级董事会（初级董事会（junior board）2、在岗培训、在岗培训准备阶段准备阶段 了解受训者的基本情况了解受训者的基本情况 制定在岗培训计划制定在岗培训计划实施阶段实施阶段 受训者准备受训者准备 传授工作技巧、知识传授工作
10、技巧、知识 受训者试做受训者试做 定期检查定期检查 评估效果评估效果3、脱产培训、脱产培训 脱产培训，是指脱产培训，是指离开工作和工作场所离开工作和工作场所，由由组织内外组织内外的专家和教师，对组织内各的专家和教师，对组织内各类人员进行类人员进行集中教育培训集中教育培训。常用脱产培训方法常用脱产培训方法 演讲法演讲法 案例研究法案例研究法 情境模拟法情境模拟法(simulated training)研讨法研讨法成人学习理论成人学习理论l 成人是通过干而学的。成人是通过干而学的。l 运用实例。运用实例。l 成人是通过与原有的知识相联系、比较来学习的。成人是通过与原有的知识相联系、比较来学习的。l
11、 在非正式的环境氛围中进行培训。在非正式的环境氛围中进行培训。l 增添培训方式的多样性增添培训方式的多样性l 消除恐惧心理。消除恐惧心理。l 做一个推动学习的促进者。做一个推动学习的促进者。l 确定学习目标。确定学习目标。l 反复实践，熟能生巧。反复实践，熟能生巧。l 引导启发式的学习。引导启发式的学习。l 给予信息反馈。给予信息反馈。l 循序渐进，交叉训练。循序渐进，交叉训练。l 培训活动应紧扣学习目标。培训活动应紧扣学习目标。l 良好的初始印象能吸引学员的注意力。良好的初始印象能吸引学员的注意力。l 要有激情。要有激情。l 重复学习，加深记忆。重复学习，加深记忆。美国管理学专家汤姆汤姆戈戈
12、特特博士在其所著的第一次做培训者）一书中，总结了关于成人学习的关于成人学习的16条原理。条原理。第二节第二节 员工培训与开发的流程员工培训与开发的流程制定培训计划制定培训计划培训课程设计培训课程设计培训实施培训实施培训需求分析培训需求分析培训结果评价培训结果评价培训程序培训程序一、培训需求分析一、培训需求分析（一）培训需求分析的内容（一）培训需求分析的内容 培训需求分析，是指了解员工需要参加何种培训需求分析，是指了解员工需要参加何种培训的过程。培训的过程。培训需求分析三项内容：培训需求分析三项内容：组织分析组织分析 任务分析任务分析 个人分析个人分析培训需求分析过程培训需求分析过程一、培训需求
13、分析一、培训需求分析1、组织分析、组织分析 在企业的经营战略下，决定相应的培训，并为其在企业的经营战略下，决定相应的培训，并为其提供可利用的资源及管理以及企业对培训活动的提供可利用的资源及管理以及企业对培训活动的支持。支持。（1）从战略发展高度预测企业未来在技术、）从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，确销售市场及组织结构上可能发生什么变化，确定适应企业发展需要的员工能力。定适应企业发展需要的员工能力。（2）分析管理者和员工对培训的态度。）分析管理者和员工对培训的态度。（3）对培训资源的分析。）对培训资源的分析。一、培训需求分析一、培训需求分析2、任务分析、任
14、务分析 任务分析包括：任务确定、需要在培训中加任务分析包括：任务确定、需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。以强调的知识、技能和行为进行的分析。任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。务。任务分析的结果是任务分析的结果是有关工作活动的详细描述有关工作活动的详细描述一、培训需求分析一、培训需求分析 3、人员分析、人员分析通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。水平来判断是否有进行培训的必要。（1）分析个体特征）分析个体特征（2）分析员工的工作输入）分析员工的工作输入（3）分析员
15、工的工作输出）分析员工的工作输出（4）分析员工的工作结果）分析员工的工作结果（5）分析员工的工作反馈）分析员工的工作反馈一、培训需求分析一、培训需求分析（二）培训需求分析的方法（二）培训需求分析的方法（1）观察法观察法（2）调查问卷法）调查问卷法（3）访谈法）访谈法（4）绩效分析法）绩效分析法（5）头脑风暴法）头脑风暴法 （6）访问专家法）访问专家法二、培训计划的制定二、培训计划的制定（一）确定（一）确定培训目标培训目标（二）确定（二）确定培训对象培训对象（三）确定（三）确定培训内容培训内容（四）明确（四）明确培训时间培训时间（五）确定（五）确定培训方式培训方式（六）确定（六）确定培训实施主培
16、训实施主体体（七）落实（七）落实教学计划教学计划（八）落实（八）落实经费预算经费预算（九）确定（九）确定培训地点和培训地点和设施设施三、培训课程设计三、培训课程设计（一）课程设置的原则（一）课程设置的原则 1、符合成人学员的认知规律、符合成人学员的认知规律 2、遵循成本、遵循成本-收益原则收益原则 3、符合企业和学员的需求、符合企业和学员的需求 4、要充分考虑新媒体、新技术的使用、要充分考虑新媒体、新技术的使用三、培训课程设计三、培训课程设计（二）课程设计的程序（二）课程设计的程序 1、培训需求调查与分析、培训需求调查与分析 2、明确课程目标、明确课程目标 3、课程设计、课程设计 4、论证：确
17、定可行部分，否定不可行部分、论证：确定可行部分，否定不可行部分三、培训课程设计三、培训课程设计（三）课程设计的要素（三）课程设计的要素 1.课程目标课程目标 2.课程内容课程内容 3.课程教材课程教材 4.教学模式教学模式 5.教学策略教学策略 6.课程评价课程评价 7.教学组织教学组织 8.课程时间课程时间 9.课程空间课程空间 10.培训教师培训教师 11.学员学员10.培训教师培训教师外部聘请内部开发优点选择范围大，可获得高质量的培训教师资源；对各方面了解，培训有针对性，容易提高培训效果带来全新的理念与培训对象熟，培训中交流顺畅对培训对象有较大吸引力培训相对易于控制可提高档次，引起企业重
18、视成本低容易酿造气氛，促进培训效果缺点对企业缺乏了解，加大培训风险不易在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参与态度对企业/培训对象缺乏了解，可能使培训适用性降低内部选择范围较小，不易开发高质量教师队伍可能缺乏实际工作经验，“纸上谈兵”内部教师看待问题容易受环境影响，不易上升到新的高度成本高适用中小型企业，较深的专业理论方面问题或前沿的技术问题的培训项目已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目四、培训实施四、培训实施（一）选择和准备培训场所（一）选择和准备培训场所（二）确定培训课程（二）确定培训课程 1、描述培训课程、描述培训课程 2、制定课程计划、制定课程计划（三）（三）选
19、择培训方法选择培训方法（第三节）（第三节）（四）选择培训教师（四）选择培训教师（五）选择培训教材（五）选择培训教材（六）确定培训时间（六）确定培训时间（七）培训控制（七）培训控制五、培训效果评价五、培训效果评价（一）培训效果评价的目的（一）培训效果评价的目的培训效果评价重点要研究解决四个问题：培训效果评价重点要研究解决四个问题：1.员工的态度和行为是否发生了变化员工的态度和行为是否发生了变化2.这些变化是否是由培训导致的这些变化是否是由培训导致的3.这些变化是否有利于组织目标的实现这些变化是否有利于组织目标的实现4.下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生下一批受训者在完成相同的培训后是否会发
20、生相同或相似的变化相同或相似的变化五、培训效果评价五、培训效果评价（二）培训效果评价的标准（二）培训效果评价的标准 科特帕特里克的四层次框架体系：科特帕特里克的四层次框架体系：层次层次标准标准重点重点 1 1 2 2 3 3 4 4反应反应学习学习行为行为结果结果受训者满意程度受训者满意程度知识、技能态度、行为方式方面的收获知识、技能态度、行为方式方面的收获工作中行为的改进工作中行为的改进受训者获得的经营业绩受训者获得的经营业绩五、培训效果评价五、培训效果评价（三）培训效果评估的方法（三）培训效果评估的方法 1、成本、成本-收益评价法收益评价法 投资回报率投资回报率=培训项目产出培训项目产出/
21、培训项目投入培训项目投入100%2、测试比较评价法、测试比较评价法 3、工作态度问卷调查评价法、工作态度问卷调查评价法 4、工作绩效对照评价法、工作绩效对照评价法第三节第三节 培训的方法培训的方法第三节第三节 培训的方法培训的方法 脱产培训：脱产培训：一、讲授法一、讲授法 二、案例分析法二、案例分析法 三、角色扮演法三、角色扮演法 四、研讨法四、研讨法在职培训：在职培训：一、工作轮换法一、工作轮换法二、工作指导法（教练法）二、工作指导法（教练法）三、学徒法三、学徒法四、视听法四、视听法五、网络教学法五、网络教学法一、讲授法一、讲授法培训师向众多的受训者进行讲授，并培训师向众多的受训者进行讲授，
22、并辅以问答、讨论、自由发言等形式。辅以问答、讨论、自由发言等形式。优点：优点：传授知识和技能内容较多、全面传授知识和技能内容较多、全面 受训人数较多；受训人数较多；培训环境简单，有利于讲师的发挥；培训环境简单，有利于讲师的发挥；培训费用较低。培训费用较低。局限性：局限性：a不能满足学员个性化的要求；不能满足学员个性化的要求；b沟通、互动有限；沟通、互动有限；c学员的问题不能及时得到解决。学员的问题不能及时得到解决。二、案例分析法二、案例分析法 案例分析法，是将案例分析法，是将实际发生过实际发生过或或正在发生的正在发生的客客观存在的真实情景，用一定视听媒介描述出来，观存在的真实情景，用一定视听媒
23、介描述出来，让受训者进行分析思考，学会让受训者进行分析思考，学会诊断诊断和和解决解决问题问题以及以及决策决策。适用：开发高级智力技能，如分析、综合及评适用：开发高级智力技能，如分析、综合及评价能力。价能力。解决问题的技巧解决问题的技巧 解决问题的程序解决问题的程序二、案例分析法二、案例分析法 培训时应注意的问题：培训时应注意的问题：a研讨前要提供充裕的时间让学员阅读相关的资研讨前要提供充裕的时间让学员阅读相关的资料；料；b主持人应详细介绍议题，并解释研讨之案例与主持人应详细介绍议题，并解释研讨之案例与学员应有的表现或成果；学员应有的表现或成果；c主持人要适时引导研讨以便于达到研讨的目标；主持人
24、要适时引导研讨以便于达到研讨的目标；d所选案例最好来自真实的问题，但切忌透露相所选案例最好来自真实的问题，但切忌透露相关人员的真实姓名。关人员的真实姓名。二、案例分析法二、案例分析法 优点：优点：a可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧；可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧；b能够帮助学员确认和了解不同解决问题的可能够帮助学员确认和了解不同解决问题的可行方法。行方法。局限性：局限性：a需要较长的时间；需要较长的时间；b可能同时激励与激怒不同的人；可能同时激励与激怒不同的人；c与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分析的结果。析的结果。三、角色扮演法
25、三、角色扮演法 角色扮演法，是设定一个最接近现状的培训环角色扮演法，是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练来境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。解决问题的能力。目的：给学员提供不同的待人处事的观点和练习处目的：给学员提供不同的待人处事的观点和练习处理各种人际关系的技巧理各种人际关系的技巧三、角色扮演法三、角色扮演法 优点：优点：a能激发学员解决问题的热情；能激发学员解决问题的热情；b可增加学习的多样性和趣味性；可增加学习的多样性和趣味性；c能够激发热烈的讨论，使学员各
26、抒己见；能够激发热烈的讨论，使学员各抒己见；d能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会；能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会；e可避免尝试错误的痛苦。可避免尝试错误的痛苦。局限性：局限性：a观众的数量不宜太多；观众的数量不宜太多；b演出效果可能受限于学员过度羞怯或过深的自我意演出效果可能受限于学员过度羞怯或过深的自我意识。识。四、研讨法四、研讨法 研讨法，是指由培训老师通过举办专题研讨会研讨法，是指由培训老师通过举办专题研讨会的形式，组织受训者共同讨论，找到解决问题的形式，组织受训者共同讨论，找到解决问题的办法或搞清问题发展变化规律及关键环节，的办法或搞清问题发展变化规律及关键环节，使
27、受训者学习和掌握有关的知识与技能的一种使受训者学习和掌握有关的知识与技能的一种培训方法。培训方法。与讲授法的最大区别：研讨法是一种与讲授法的最大区别：研讨法是一种双向沟通双向沟通一、工作轮换法一、工作轮换法 工作轮换法，是在预定的时期内使受训者相工作轮换法，是在预定的时期内使受训者相互变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作互变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的形式。（经验的形式。（通用电气总裁伊梅尔特通用电气总裁伊梅尔特）轮岗培训的意义轮岗培训的意义 培养工作乐趣。培养工作乐趣。工作的系统化和整体性。工作的系统化和整体性。各岗位员工之间的互相理解配合，降低内耗。各岗位员工之间的互相理解配合
28、，降低内耗。增强员工的多向工作技能。增强员工的多向工作技能。二、工作指导法（教练法）二、工作指导法（教练法）工作指导法，是指由一位有经验的资深员工或直接主工作指导法，是指由一位有经验的资深员工或直接主管在工作岗位上对受训者进行培训的一种方法。管在工作岗位上对受训者进行培训的一种方法。培训的要点是：培训的要点是：关键工作环节的要求关键工作环节的要求 做好工作的原则和技巧做好工作的原则和技巧 必须避免、防止的问题和错误必须避免、防止的问题和错误 优点：优点：能在指导者与受训者之间形成良好的关系，有助于工作的能在指导者与受训者之间形成良好的关系，有助于工作的开展开展 一旦指导者调动、提升或退休、辞职
29、，训练有素的受训者一旦指导者调动、提升或退休、辞职，训练有素的受训者可以马上顶上来可以马上顶上来 缺点：缺点：不容易挑选到合格的教练不容易挑选到合格的教练三、学徒法三、学徒法 学徒法，是指将课堂教学与在岗培训结合学徒法，是指将课堂教学与在岗培训结合起来的一种培训方法。该方法选择一名有起来的一种培训方法。该方法选择一名有经验的员工对受训者进行行为示范、实践、经验的员工对受训者进行行为示范、实践、反馈和强化，以达到培训的目的。反馈和强化，以达到培训的目的。三、学徒法三、学徒法 优点：优点：a在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；b有利于尽快融入团队；有利于
30、尽快融入团队；c可以消除刚刚进入工作的紧张感；可以消除刚刚进入工作的紧张感；d有利于传统的优良工作作风的传递；有利于传统的优良工作作风的传递；e可以从指导人处获取丰富的经验。可以从指导人处获取丰富的经验。缺点：缺点：A、师带徒只对受训者进行某一技艺或工作培训；、师带徒只对受训者进行某一技艺或工作培训；B、由于新技术的变化，许多管理者会认为学徒们只、由于新技术的变化，许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们；接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们；C、员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新、员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化。技能或技能
31、难以适应于工作环境的变化。四、视听法四、视听法 视听教学法，是利用幻灯、电影、录像、录视听教学法，是利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训。这种方法利用人体音等视听教材进行培训。这种方法利用人体感觉（视觉、听觉，嗅觉等）去体会，比单感觉（视觉、听觉，嗅觉等）去体会，比单纯讲授给人的印象更深刻。纯讲授给人的印象更深刻。录像是最常用的培训方法之一。录像是最常用的培训方法之一。被广泛运用在提高员工沟通技能、面谈技能、被广泛运用在提高员工沟通技能、面谈技能、客户服务技能等方面。客户服务技能等方面。五、网络教学法五、网络教学法 网络教学法，是以计算机为媒体所进行的网上培网络教学法，是以计算机为媒体
32、所进行的网上培训和虚拟培训。训和虚拟培训。适用：学员数量极多、工作场地分散、难以匀出适用：学员数量极多、工作场地分散、难以匀出空当时间、需要将学习内容与学员回馈标准化的空当时间、需要将学习内容与学员回馈标准化的训练等情形。训练等情形。复杂程度各不相同，分为六个层次：复杂程度各不相同，分为六个层次：A、培训者和受训者之间沟通；、培训者和受训者之间沟通；B、在线学习；、在线学习；C、测试评价；、测试评价；D、计算机辅助培训；、计算机辅助培训；E、声音、自动控制以及图像等多媒体培训；、声音、自动控制以及图像等多媒体培训；F、受训者与互联网上的其他资源相结合进行培训传递，、受训者与互联网上的其他资源相
33、结合进行培训传递，知识共享。知识共享。第四节第四节 新员工培训新员工培训 新员工入职培训新员工入职培训(employee Orientation)，也称职前教育，指为新员工介绍有关企业基也称职前教育，指为新员工介绍有关企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。方法。主要内容包括以下四方面：主要内容包括以下四方面：1公司概况公司概况 2规章制度及其程序规章制度及其程序 3公司设施和部门参观公司设施和部门参观 4部门职能和岗位职责部门职能和岗位职责 常用入职培训内容常用入职培训内容（全员）（全员）1公司历史、经营理念、公司业务、发展方公司历史、经营理念
34、、公司业务、发展方向；向；2组织结构图；组织结构图；3组织所在行业概览；组织所在行业概览；4福利组合概览（如健康保险、休假、病假、福利组合概览（如健康保险、休假、病假、学费报销、退休等）；学费报销、退休等）；5业绩评估或绩效管理系统，即绩效评估的业绩评估或绩效管理系统，即绩效评估的方式，何时，由谁来评估，总体的绩效期望；方式，何时，由谁来评估，总体的绩效期望；6薪酬程序：发薪日，如何发放；薪酬程序：发薪日，如何发放；7职位或工作说明书和具体工作规范；职位或工作说明书和具体工作规范；8员工体检日程安排和体检项目；员工体检日程安排和体检项目；9职业发展信息（如潜在的晋升机会，职业发展信息（如潜在的
35、晋升机会，职业通道，如何获得职业资源信息）；职业通道，如何获得职业资源信息）；10基本的人与机械控制和安全培训；基本的人与机械控制和安全培训；常用入职培训内容常用入职培训内容 11员工手册、政策、程序、财务信息；员工手册、政策、程序、财务信息；12有关公司识别卡或徽章、钥匙、电子邮箱账户的获有关公司识别卡或徽章、钥匙、电子邮箱账户的获取、电脑密码、电话、停车位、办公用品的使用规则等；取、电脑密码、电话、停车位、办公用品的使用规则等；13参观设施和公司周围相关服务，如餐厅、购物场所、参观设施和公司周围相关服务，如餐厅、购物场所、干洗店、散步空间等的地图；干洗店、散步空间等的地图；14技术或具体与
36、工作相关的信息（或如何与相关上级技术或具体与工作相关的信息（或如何与相关上级主管或同事协商培训的日程安排）；主管或同事协商培训的日程安排）；15着装（如周五可便装上队、特殊项目等）；着装（如周五可便装上队、特殊项目等）；16.领导讲话、总结等。领导讲话、总结等。新员工导向培训的具体方法新员工导向培训的具体方法 新员工导向培训的方法可灵活多样，可以是新员工导向培训的方法可灵活多样，可以是授课式、研讨会形式，也可以是在岗实地培授课式、研讨会形式，也可以是在岗实地培训，甚至可以是户外训练等方式。训，甚至可以是户外训练等方式。第五节第五节 员工潜能开发 一、潜能与潜能开发一、潜能与潜能开发 二、员工潜能开发的研究脉络二、员工潜能开发的研究脉络 三、员工潜能开发的途径与方法三、员工潜能开发的途径与方法（一）员工潜能开发的途径（一）员工潜能开发的途径 1.思维训练思维训练 2.激励导向激励导向 3.文化重塑文化重塑（二）员工潜能开发的方法（二）员工潜能开发的方法 1.“拓展训练拓展训练”课程课程 2.“魔鬼训练魔鬼训练”课程课程 四、员工潜能的技巧四、员工潜能的技巧 1.帮助员工实现个人目标帮助员工实现个人目标 2.把把“情情”融入管理中融入管理中 3.放下架子忘记自己的身份放下架子忘记自己的身份 4.公正及时地表扬员工公正及时地表扬员工 野口音光公司的培训观念野口音光公司的培训观念
