1、夯实责任，协同作战，助力“扭亏攻坚 ”商务合约部 2021年2月背景01项目部各部门缺乏协作精神03商务问题久拖不决影响现场04劳务“退场经济”难以遏制02分公司对项目的管控力不强，把关不严05项目利润率持续低下06商务制度执行不到位目的商务人员清晰了解商务工作的内容和意义，全面提升商务工作执行力 各层级管理人员 认识到商务工作不只是商务线条的工作，而是各部门协作，共同参与才能有效开展，实现“扭亏攻坚”的重点工作。工作中存在的不足1.目前存在的主要问题2.3.2021年商务重点工作主要商务工作交底目录CONTENTS第一部分 目前存在的主要问题01020403技术资料、过程签证不能与现场同步，
2、影响过程确权，计量确权率不能完成指标；结算策划未按要求编制；结算责任书未及时签订；结算工作滞后。一、主体合同管理第一部分 目前存在的主要问题二、成本管理项目目标管理责任书1 未及时签订；项目经理更换时未及时重新签订；2风险抵押金 未足额缴纳；缴纳不及时。3商务策划 商务策划编制滞后；策划缺乏操作性；过程中未动态调整。4成本分析 成本分析流于形式；未进行财商对比分析；数据准确性差；当期目标随意调整；未落实成本岗位责任。第一部分 目前存在的主要问题三、供方管理1老队伍末位淘汰制未实施3招标手续不完善2先进场后签约，招标资料数据不闭合。4分供方资质审查不严，存在一人挂靠几个单位投标的情况；第一部分
3、目前存在的主要问题三、供方管理5劳务停窝工赔偿、调价普遍；7项目存在未按照合同约定进行扣款、材料代购及超耗扣款执行不到位，存在超合同结算。6小合同大执行现象普遍，合同外费用、零星签证多；8分供方预结算办理滞后，不能实现月结月清。第二部分 主要商务工作交底商务工作贯穿项目全生命周期，主要分四个阶段：投标阶段、前期阶段、实施阶段、收尾阶段，为便于大家更清晰的认识到各阶段商务工作的主要内容和相关要求，今天主要就各阶段商务工作内容、实施主体、时间要求等进行简要讲述和提示。内容第二部分 主要商务工作交底一、投标阶段对招标文件商务条款、报价原则、风险因素进行识别，包含项目实施过程中与报价相关的风险、计量确
4、权风险等，确保意向中标项目的招标文件有对计量确权（包含过程计量、变更签证、竣工结算）审核时限及流程的明确约定；若未有明确约定的须及时制定相关应对措施。标前策划即投标商务测算书，由公司市场营销部负责，组织商务、工程、技术人员进行投标成本测算与评价，主要包括“工程量清单差异分析”“投标项目成本分析”“投标项目盈亏分析”与“投标项目创效分析”“投标项目风险评估”等内容，为公司/分公司最终决策报价提供依据。招标文件审核第二部分 主要商务工作交底二、前期阶段（一）主合同管理策划01谈判02评审03签约04交底05第二部分 主要商务工作交底二、前期阶段（一）主合同管理-合同策划WHEN项目中标后WHO分公
5、司总经济师牵头，组织市场营销、投标人员、工程技术、商务、法务以及拟派项目经理、商务经理WHAT梳理合同风险及存在的问题，提出谈判意见，为合同谈判做好支撑。需特别关注计量确权审核时限及流程相关条款，未明确约定的，须在合同评审中进行风险提示，在与业主合同谈判时作为重点谈判内容，力争在主合同中增加相关条款。第二部分 主要商务工作交底二、前期阶段（一）主合同管理-合同谈判合同谈判要有完整的记录，且准确无误，每次谈判结束后形成书面记录，争取双方签字确认，及时锁定过程谈判成果。注意事项第二部分 主要商务工作交底二、前期阶段（一）主合同管理-合同交底WHEN一级交底：合同签订后 15天内二级交底：一级交底后
6、 5天内WHO一级交底：分公司总经济师对项目部二级交底：项目商务经理组织对项目项目全体管理人员WHAT报价策略、合同主要条款、合同责任分解、合同风险、谈判焦点特别是合同评审中公司提出的修改意见，但业主未同意修改的内容等，合同交底要突出风险与预控要求，便于更好的实现过程履约。第二部分 主要商务工作交底二、前期阶段（二）成本管理签订项目目标管理责任书01缴纳风险抵押金02编制商务策划03第二部分 主要商务工作交底二、前期阶段（二）成本管理-项目目标管理责任书WHEN最迟不得晚于项目施工合同签订/项目正式开工后2个月内；项目条件发生重大变化时；项目经理变更时。WHO由公司/分公司负责人与项目部班子签
7、署。WHAT效益目标：利润率、收入、成本；履约目标：工期、质量、安全、环保；资金目标：资金回收、现金流、清欠；其他目标：科技、人才、品牌、档案；第二部分 主要商务工作交底二、前期阶段（二）成本管理-风险抵押金时间 应在项目签订责任书后30天内；标准 项目经理10万元；班子副职4万元。后果 未经批准逾期或未缴纳的班子成员自逾期之日期不在享受班子待遇，直至按规定交齐后恢复；逾期三个月后将重新调整该员工岗位。后果第二部分 主要商务工作交底二、前期阶段（二）成本管理-商务策划编制原则策划意义编制时间编制人员编制内容 主合同；项目目标管理责任书；投标成本测算 是项目四大策划之一；是成本与创效管控的纲领；
8、是项目最终实现责任目标效益率目标的指导文件施工合同签订之日/项目正式开工后2个月内 项目经理负责组织；相关业务线成本和创效分析、合同风险识别、分包分供管理策划、法律风险与防范、签证索赔策划、关系协调策划等内容第二部分 主要商务工作交底二、前期阶段（三）分供方管理-招标招标方式分供方招标在满足“风险可控，兼顾效率”的内控要求基础上可采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判（议标）、单一来源采购等方式，通过月招标计划报公司审批。对于特别紧急、需立即进场进行施工作业，而确实无劳务分包招议标时间的，可实施“绿色通道”机制。评标办法一般招标项目应采取“合理低价评标法”，对于技术要求特别高、施工组织特别复杂或有
9、其他特殊条件的，可采用“综合评标法”，采用“综合评标法”的，应报招议标领导小组审批且商务报价分占比原则上不得低于70%。第二部分 主要商务工作交底二、前期阶段（三）分供方管理-招标招标计划分公司每月每月25日日前通过协协同同向公司合约法务部报送次月招标计划，合约法务部汇总后抄送工程管理部；招标计划至少需提前提前15天天报送。01010202由分公司合约法务部合约法务部负责发布招标公告，每月每月30日日前在公司官网首页公司官网首页上发布次月招标公告，每次招标前在供方管理供方管理群群中发布当次公告。0303由公司工程管理部工程管理部负责分包方考察、报名入围，公司新引进单新引进单位需进行实地考察位需
10、进行实地考察，要求通过第三方单位取得真实信息，形成考察报告。0404由项目部商务经理商务经理组织相关业务部门编制，经项目经理审核后报分公司、公司评审评审。招标公告供方入围招标文件招标流程第二部分 主要商务工作交底二、前期阶段（三）分供方管理-招标招标控制价招议标内容均需编制招标清单单价与招标总价，需经过公司审批公司审批；05050606由分公司或公司组织分公司或公司组织，招议标工作小组按照招标文件约定的评标办法评标办法，通过二、三轮询价二、三轮询价确定最终拟中标单位，定标定标报告报告报分公司、公司批准发中标通知；纪检纪检部门全程参与监督。0 07 7在中标通知书下发后在中标通知书下发后7天内天
11、内签订合同，合同签订前需按规定缴纳相关保证金。0808分供方合同签订后合同签订后5天内天内，由项目经理组织，商务经理商务经理对全体管理人员进行合同交底，并形成相应合同责任分解的交底书面记录。开标、定标合同签约合同交底招标流程第二部分 主要商务工作交底三、施工阶段（一）主合同管理施工图预算项目部收到完整的施工图纸后，原则上应在两个月内与计量中心编制完整的施工图预算。对于“三边工程”，施工图预算应做到与施工图同步，项目部在收到部分施工图纸后，相应部分的施工图预算应在一个月内完成。过程计量确权根据合同约定的时间及计量原则，及时开展计量确权工作，确保及时有效。局明确将计量确权指标纳入项目管理绩效考核。
12、项目应做好现场进度、过程技术资料、签证确权“三同步”工作，项目经理为“三同步”工作的第一责任人，商务经理为直接责任人，技术、生产负责人等人员为相关责任人。第二部分 主要商务工作交底三、施工阶段（二）成本管理商务策划修编项目商务策划进行全过程动态管理，项目根据实际情况的变化进行分析评审，做到项目每半年更新修订一次，若遇重大变更则及时更新修订，保证及时有效。过程成本分析项目成本分析是项目过程成本管理的核心机制，按月度、季度或节点由项目经理组织以会议形式召开，成本分析应进行财商对比，有效实施项目岗位成本责任制，以项目商务经理为主分析成本数据，有针对性地查找管理问题、明确责任人、制定改进措施。公司/分
13、公司根据项目目标管理责任书按季度对所属项目进行考核兑现。第二部分 主要商务工作交底三、施工阶段（二）成本管理协作工程、技术、商务、物资、财务各相关部门共同参与，协作完成。一致现场形象进度、物资盘点、分供方结算、现场经费等时间节点统一；收入、成本统计口径一致。完整有成本分析报告、成本分析套表、个人发言材料；成本分析套表中成本目标、已完成本、未完成本、成本偏差要进行全面统计分析。准确要确保现场形象进度、物资盘点准确；过程计算准确；数据填报准确；数据准确是成本分析的前提。时效根据项目实际情况，按照月度/季度/节点及时编制成本分析资料，召开成本分析会，便于及时了解项目经营现状及管理偏差。成本分析注意事
14、项第二部分 主要商务工作交底三、施工阶段（三）供方管理对于前期阶段未完成或过程中需另外确定分供方的工程内容按前述招议标要求及时开展招议标工作。招议标每月20日进行现场盘点，按月依据所完成形象进度办理，做到月结月清。分包工程结算应遵循结算工程量技术交底量商务控制量图纸设计量+变更设计量的原则。月结月清通过协同申报，上月发生的合同外费用必须在次月5日前上报上月实际发生事项，经各级审批通过后方可作为办理预结算的依据。超期报送公司有权拒绝审批，无审批项目不得办理结算且不得支付款项。“项目合同外费用审批表”分为六个类型：新增单价、工程量增减、调价、零星签证、补偿及其他，项目须按实际类别进行报送。合同外包
15、括水电扣款、超耗扣款、代购扣款、供方扣款、缺陷整治扣款、罚款等，需每月按实际发生及时从预结算中扣减。应扣必扣各部门提供的工程量须真实有效，严禁为了避免扣款人为调整应扣工程量，若经公司检查发现存在作假行为将对相关人员进行处罚，造成重大损失的移交公司纪委处理。注意第二部分 主要商务工作交底三、施工阶段（三）创效管理时间时间项目运营全生命周期中（除结算阶段外）；人员人员各管理专业线条和岗位单独或协同联动；内容内容概算修编、合同优化、设计优化、设计变更、认质认价、签证索赔、方案优化、强化内部管控和风险防范等措施；意义意义着力于“变、算、管、快、扩、护”来实现降本与开源并举，以增加项目效益为目的的各类管
16、理活动。定义第二部分 主要商务工作交底三、施工阶段（三）创效管理项目经理第一责任人；制定创效目标；划分创效任务，落实创效责任人，主持创效策划，签订创效责任书，督促创效落实，负责重大创效或关键节点的外部关系对接与协调，主持兑现奖分配。商务经理创效总体工作的牵头责任人，同时也是商务创效工作的直接责任人；牵头项目创效策划、立项、考核、兑现的组织工作，负责与“价”有关的创效工作实施总工是技术创效工作的直接责任人；负责与“技术”有关的创效工作实施。责任划分第二部分 主要商务工作交底三、施工阶段（三）创效管理策划立项投资类项目项目经理进场后的5个月内；公投类项目项目经理进场后的3个月内；由分公司总经理与项
17、目经理签订创效责任书。过程推进项目经理主持每月召开一次创效专题推进会，阶段性总结；公司/分公司不定期召开专题会、约谈会对重大创效节点进行督导。考核兑现每季度组织一次；计入项目考核成本，不抵扣项目成本考核兑现奖。是单项奖励，实施流程第二部分 主要商务工作交底四、收尾阶段（一）主合同管理主合同 管理结算对审 结算办理责任人积极沟通，全程盯办，定期向公司/分公司汇报情况。结算策划完工前二个月编制，根据履约情况和合同条款制定总体结算目标与方案；根据结算策划签订结算责任书。结算报审由项目经理负责，商务经理组织造价人员会同其他专业人员完成，技术负责人配合；项目部初审，报公司/分公司进行评审和审批；在合同约
18、定的时间内报送或在工程竣工验收合格后28天内报出。结算考核结算完成后，按照结算责任书进行结算考核。资料归档结算后2个月内，归档要求：项目主合同、完工成本分析、结算策划书、结算责任书、主合同报审资料签收单、结算定案表、竣工项目结算分析报告等7份资料。第二部分 主要商务工作交底四、收尾阶段（二）成本管理12 竣工成本分析项目目标管理责任书后评价 项目竣工前项目竣工前2个月内；个月内；由公司由公司/分公司（区域经理部）组分公司（区域经理部）组织相关人员及时完成项目竣工成本织相关人员及时完成项目竣工成本分析；分析；主要包括项目整体成本核定、项目主要包括项目整体成本核定、项目整体收入核定、项目部材料损耗
19、控整体收入核定、项目部材料损耗控制核定、项目部改进成本控制措施制核定、项目部改进成本控制措施核定、经验总结等内容。核定、经验总结等内容。由公司合约法务部牵头，成立以公司主要领由公司合约法务部牵头，成立以公司主要领导为组长，相关分管领导及职能部门负责人导为组长，相关分管领导及职能部门负责人为成员的后评价小组；为成员的后评价小组；后评价内容为后评价内容为“定量考核评价定量考核评价”、“项目部项目部管理总结管理总结”、“定性考核评估定性考核评估”三部分；三部分；后评价结果与项目班子成员定级、评奖、继后评价结果与项目班子成员定级、评奖、继续任用挂钩。续任用挂钩。第二部分 主要商务工作交底四、收尾阶段（
20、三）分供方管理项目层面项目完工2个月内除与主合同结算有关联的分包结算外，分包结算应全部完成。分公司层面原则上在收到总结算资料1个月内完成审查。第三部分 2021年商务重点工作 公司结合局2020版商务物资手册，精简和优化现有商务制度及流程；加大对分公司/经理部的授权力度，在简政放权的同时压实分公司/经理部的责任。分公司/经理部进一步加大对所管项目在商务策划、变更创效、成本分析、分供方预结算等方面的过程指导、帮扶和督导，严格执行局及公司制度，全面提升管理效率和管理质量。第三部分 2021年商务重点工作125346强化三大策划，提升源头较真能力扭亏攻坚强化人才培养，提升团队素质能力强化协同作战，提
21、升效益保障能力强化结算管理，提升项目结算效益强化创效管理，提升减亏扭亏能力强化考核兑现，提升项目创效热情围绕“六个强化、六个提升”，助力“扭亏攻坚”第三部分 2021年商务重点工作一、强化人才培养，提升团队素质能力01一般商务人员识图、算量、定额、套价等基础知识培训，提升“绿苗子”的专业知识和应知应会能力03项目班子系统管理能力培训，提升“扛把子”系统性思维和创新管理能力02后备商务经理对制度、合同、成本、创效等专业知识培训，提升“金穗子”制度执行和综合管理能力第三部分 2021年商务重点工作二、强化三大策划，提升源头较真能力01项目策划由公司/分公司生产副总牵头主导，明确现场大小临的合理布局
22、，主要方案的实施，各项主材控制指标03结算策划以合同为依据，联动各部门做好结算策划，确保三次经营效益落地。02商务策划由商务合约主导，过程加强商务策划的比对与执行，每半年更新一次，全面解决“两张皮”的现象，确保商务策划作为项目过程管控的指导性文件；第三部分 2021年商务重点工作三、强化协同作战，提升效益保障能力五个五个协同协同u商务、工程、技术协同联动，做实供方考察，引进优质供方，提升商务、工程、技术协同联动，做实供方考察，引进优质供方，提升履约能力。履约能力。u商务与工程协同联动，扩大小班组试点范围，同时出台中建商务与工程协同联动，扩大小班组试点范围，同时出台中建隧道隧道“小班组小班组”管
23、理办法，遏制管理办法，遏制“退场经济退场经济”，降低成本。，降低成本。u商务与生产协同联动，辩证看待履约与成本的关系，商务与生产协同联动，辩证看待履约与成本的关系，提提升大成本意识，升大成本意识，优化资源配置，加快施工生产，节约成本。优化资源配置，加快施工生产，节约成本。u商务与技术协同联动，优化设计、方案先行，做实做细技术交商务与技术协同联动，优化设计、方案先行，做实做细技术交底，不让效益转移下游。底，不让效益转移下游。u商务与物资协同联动，将超耗必扣，应扣必扣管理落实到位，商务与物资协同联动，将超耗必扣，应扣必扣管理落实到位，有效控制成本。有效控制成本。第三部分 2021年商务重点工作四、
24、强化结算管理，提升项目结算效益项目完工前2个月分公司合约法务部组织召开结算运营分析会，锁定项目成本。运营分析会签订收尾责任书及结算责任状，明确三次经营创效的清单并逐个实现。结算责任状加强三次经营效益重点难点问题的解决，统筹对接，实现效益最大化。重难点问题坚持谁家的孩子谁来抱，谁干的项目谁结算，促进项目班子履职履责结算约谈供方总结算在公司审核后超过1%的审减率，将对项目及分公司审核人员做严肃处理。结算审核第三部分 2021年商务重点工作五、强化创效管理，提升减亏扭亏能力01重大潜亏项目实行公司领导班子责任制落实到人，力争全年减亏10亿元；0302打造最强创效“四人团”，发挥合力，在开源创效有新作为；设计、技术在投标阶段提前介入，把总工是项目创效的龙头作用发挥出来；04加强设计优化、概算修编源头创效，消除由市场因素导致的潜亏风险；03强推项目成本分析会，把晒成本落到实处，全面落实项目成本岗位责任制。第三部分 2021年商务重点工作六、强化考核兑现，提升项目创效热情责任状考核合理设定责任指标，强力推行季度考核，推行即考即兑，要求分公司严格遵守季度成本分析全覆盖的要求；亏损项目每季度考核不少于2次。创效考核对创效形成计量的按签订的创效责任书进行季度兑现，对形成计量的创效可计入收入，绝不允许预估创效列收的虚假盈利行为的发生。感谢聆听
