1、生产管理部桂桐生目 录公司项目管理与项目治理公司项目激励约束机制项目管理中存在问题及案例分析1.1 项目管理与项目治理1.2 公司项目管理体系一、公司项目管理与项目治理1.1 1.1 项目管理与项目治理项目管理与项目治理u 管理：为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。u 管理的目的：效率和效益。u 管理的核心：人。u 管理的本质：协调，协调的中心是人。u 管理的真谛：聚合各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现既定目标。u 项目管理项目管理：是管理学的一个分支学科，是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件
2、下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。1.1 1.1 项目管理与项目治理项目管理与项目治理董事长工作报告首次提到项目治理随着大量PPP项目、投资项目、国际项目的落地实施，公司在项目管理中的角色已发生巨大变化，传统的项目管理理念、模式、方法已经无法满足企业发展的要求。我们要根据形势变化，站在项目治站在项目治理的高度理的高度，大胆探索创新，全面提升项目管理水平。20172017年年董事长工作报告董事长工作报告1.1 1.1 项目管理与项目治理项目管理与项目治理p 治理治理:它
3、是用来明确相关角色、工作责任和工作流程的，确保对象有序地、可持续地得到管理。它是使相互冲突或不同的利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程。它包括有权迫使人们服从的正式机构和规章制度，以及种种非正式安排。治理不是一套规则条例，也不是一种活动，而是一个过程；治理并不意味着一种正式制度，而确实有赖于持续的相互作用。代理问题的存在以及交易费用大到该问题不能通过合约完全解决，这样治理就会产生。p 项目治理项目治理:包括价值体系、职责、程序和政策，使得项目得以为实现组织目标服务，并促进项目朝着实现内外部利益相关方及公司本身利益的方向前进。1.1 1.1 项目管理与项目治理项目管理与项目治理2012年以来
4、，公司重构项目管理体系的基本思路是：重新定位项目管理主体责任，围绕“两个体系”和“四个平台”，重构项目管理体系，理顺项目管理关系，提升项目管控能力，提升项目管理水平。两个体系：是指技术管理体系和商务管理体系。四个平台：是指市场开发平台、集中采购平台、资金管理平台和科技管理平台。公司逐步实现了由传统建筑承包施工产业向全产业链高端市场的转变；公司总部管理也由传统项目管理实现向项目治理的转变。1.2 1.2 公司项目管理体系公司项目管理体系l 公司不再对项目进行直接管理和具体业务的操作、协调，项目管理职能调整为规则制定、目标导向、决策引导、政策研究、宏观管理。l 子公司总部为项目管理责任主体，负责项
5、目管理策划、资源配置、项目经理聘任、项目履约过程管控，确定项目管理模式、授权范围、激励约束机制、责任制指标。l 项目部是项目履约执行主体，在总部授权范围内，实行项目经理负责制，牵头负责执行子公司总部管理决策和管控要求，开展承包工程的具体履约实施，并协助子公司总部开展市场开拓，促进子公司市场开发滚动发展。1.2 1.2 公司项目管理体系公司项目管理体系二、激励约束机制2.1 2.1 什么是激励约束什么是激励约束2.2 2.2 公司激励约束机制公司激励约束机制2.3 2.3 总部对项目部激励约束管理要点总部对项目部激励约束管理要点 定义定义：激励约束，即激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通过
6、各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。激励性指标：按照重要性、导向性原则，根据公司发展战略、年度经营目标，结合企业所处行业特点和功能定位分类制定，一般设置2到3个指标。约束性指标:根据管理的需要，企业管理的短板及各单位的业务特点进行制定，一般有通用条款和专用条款。激励约束机制是一个利益机制，激励和约束是相辅相成的。2.1 2.1 什么是激励约束什么是激励约束2.1 2.1 什么是激励约束什么是激励约束2.2 2.2 公司激励约束机制公司激励约束机制 公司激励约束机制集团股份公司激励约束要求集团股
7、份公司激励约束要求 指导意见指导意见对公司激励约束机制建设提出了明确要对公司激励约束机制建设提出了明确要求求:l 集团公司要建立以业绩为导向的激励约束机制，以业绩定分配、以业绩用干部、以业绩评先进。l 把对企业领导的激励约束转变成对全体员工的激励约束。所属企业的工资总额和企业领导的薪酬水平均以业绩为依据确定。l 经营责任书要突出对主要经营指标的考核，指标体系按照激励型指标和约束型指标分类设计。l 各企业的经济责任制要根据各业务板块的实际情况分类制定。l 要建立系统严谨的业绩考评体系，使用科学合理的业绩考评方法，实事求是、公平公正地进行业绩考核和评价。2.2 2.2 公司激励约束机制公司激励约束
8、机制 1 1）集团股份公司对二级单位激励约束）集团股份公司对二级单位激励约束l 建筑业企业年度经营管理考核指标由激励性指标和约束性指标两部分组成；激励性指标为得分指标，约束性指标为扣分指标；l 激励性指标得分扣除约束性指标扣分，为被考核单位年度总得分；l 建筑业企业激励性指标设置了营业收入、利润、签约三大指标；l 约束性指标除通用条款外，公司各职能部门根据各单位业务特点设计约束性指标专用条款；l 年度考核结果除与子企业负责人年度薪酬挂钩外，还与子企业全员工资总额挂钩。2.2 2.2 公司激励约束机制公司激励约束机制 2 2）二级总部对项目部激励约束）二级总部对项目部激励约束l 主要是通过年度责
9、任制体现，年度责任制考核指标体系由激励性指标和约束性指标两部分组成；l 激励性指标为得分指标，约束性指标为扣分指标，激励性指标得分总额减去约束性指标扣分总额为项目部年度总得分；l 年度总得分与项目经理年薪以及项目部年度工资总额挂钩；l 激励性指标、权重各公司有所不同；l 对项目实行分级分类管理；l 实行过程动态管控。2.2 2.2 公司激励约束机制公司激励约束机制 3 3）项目部内部激励约束）项目部内部激励约束l 目的在于强化项目管理意识，推动项目管理观念的普及，提高项目管理水平；l 依据二级总部与项目部签订的项目责任书和年度经营责任书制定；l 考核指标以激励为主，约束为辅。内容包括工作态度、
10、能力和业绩等多个方面；l 针对不同部门、不同岗位，要科学、合理、公平、公正地制定考核指标；l 项目部考核结果除了和薪酬分配挂钩外，还应作为员工职位晋升和评先评优的重要依据。2.2 2.2 公司激励约束机制公司激励约束机制 u1）公司工资总额管理u2）项目经理考核与兑现u3）约束性指标u4）目前存在问题u5）激励约束机制下一步方向2.3 2.3 总部对项目部激励约束管理要点总部对项目部激励约束管理要点1 1）公司工资总额管理）公司工资总额管理 项目工资总额是指二级总部在一定时期内支付给下属项目部全部职工的劳动报酬总额，包含项目经理的薪酬。项目工资总额基数由各二级单位根据集团公司核定的工资总额基数
11、进行二次分配。项目部工资总额与经营业绩挂钩。二级总部根据责任制指标完成情况核定项目部实际工资总额。项目部内部实行全员绩效管理，员工绩效工资与项目部整体经营业绩及本岗位绩效考核结果挂钩。一般来说，项目部工资总额由人力资源部核定，项目经理酬薪由生产管理部核定。2.3 2.3 总部对项目部激励约束管理要点总部对项目部激励约束管理要点1 1）公司工资总额管理）公司工资总额管理 2016年，公司加强工资总额二次分配工作，一公司、五公司、三峡建设公司项目部工资总额与年度经营业绩挂钩率达到了80%以上，二公司、三公司、六公司、基础公司、电力公司、机电公司、易普力公司、机船公司、房地产公司项目部工资总额与年度
12、经营业绩挂钩率达到了50%以上。2.3 2.3 总部对项目部激励约束管理要点总部对项目部激励约束管理要点1 1）案例：）案例：一公司工资总额管理（1）项目部工资总额基数的确定及依据）项目部工资总额基数的确定及依据(依基本工资制度核心单元测算，分国内项目部、国际项目部及专业分公司机关分别下达)国内项目部工资总额基数（J)=完成产值0.1%+35555A/12+(200+26.6B)C 式中：A为月度岗位工资系数三档之和的累加值,B为外勤补贴的标准值,C为月度职工人数的累加值。此模型的显著特点：1.模型依基本工资制度核心单元测算构建，确保了基数核算的科学性；2.依月度累加值核算，为工资总额过程管控
13、提供了有力抓手，同时有效解决了项目部人员的变动影响问题；3.产值含量工资以人员核定工资的0.1倍为限，既体现了对公司的相对价值，又确保了内部相对公平。2.3 2.3 总部对项目部激励约束管理要点总部对项目部激励约束管理要点案例：案例：（2）项目部工资总额和经营业绩挂钩情况说明）项目部工资总额和经营业绩挂钩情况说明 责任制工资总额=J(营收实现率50+公司管理费实现率50-约束性指标扣分)/100 说明：分项考核指标完成值超过目标值的115%时，按目标值的115%计算考核值；分项考核指标完成值低于目标值的85%时，按目标值的85%计算考核值。2.3 2.3 总部对项目部激励约束管理要点总部对项目
14、部激励约束管理要点案例：案例：（3）项目部员工绩效工资与项目部经营业绩挂钩情况）项目部员工绩效工资与项目部经营业绩挂钩情况 项目部绩效工资发放比例与项目部产值完成、形象进度、成本消耗、质量、安全、环保等主要生产经营指标挂钩，根据月经济活动分析考核会考核结果决定绩效工资发放比例。项目部根据内部绩效考核情况决定每个员工工资发放额度。2.3 2.3 总部对项目部激励约束管理要点总部对项目部激励约束管理要点2 2）项目经理考核与兑现（项目责任书）项目经理考核与兑现（项目责任书）l 各公司对项目都有分级、分类，在此基础上确定项目管理责任书业绩目标；l 项目经理/班子成员年薪与项目年度经营管理责任书密切相
15、关，与项目部经营业绩挂钩；l 项目经理/班子成员年薪考核指标包括上交的营收、管理费、利润和安质环等指标，各单位考核重点不同l 项目经理年度薪酬构成主要包括项目经理责任书考核兑现、超额奖励。实例：实例：一公司：直管项目部年度经营责任书范本一公司：直管项目部年度经营责任书范本.doc.doc2.3 2.3 总部对项目部激励约束管理要点总部对项目部激励约束管理要点3 3）约束性指标）约束性指标l 项目年度责任书的激励性指标，包括营收、利润和其他的安全、质量、荣誉等。l 总部对二级总部考核主要依据的约束性指标；一公司：2017年度约束性指标.docl 二级总部依据上级总部下达的约束性指标，结合自己实际
16、情况制定针对项目管理的约束性指标；l 约束性指标分为通用条款和专用条款，由职能部门考核；l 约束性指标主要是扣分项，部分单位设置了加分项；l 集团股份公司2013年8月发布集团股份公司管理禁令（中葛股党201354号），主要针对严重危害公司利益、违法乱纪的行为制定。2.3 2.3 总部对项目部激励约束管理要点总部对项目部激励约束管理要点4 4）目前存在问题）目前存在问题l 项目工资总额管理中存在问题：项目工资总额管理中存在问题：A 部分项目工资总额内部考核发放太随意，不能调动积极性；B 极少数项目内部工资发放拖欠严重；C 项目部内部工资分配没有和公司下达给项目部的工资总额挂钩；l 项目经理考核
17、兑现中存在问题：项目经理考核兑现中存在问题：A 有些单位兑现延后时间过长；B 部分单位考核制度规定的薪酬兑现无上下限；C 总部对部分项目责任制的制定缺乏合理性和公平性；l 项目部的约束性指标考核方面问题：项目部的约束性指标考核方面问题：A 约束性指标在考核中的地位不高，起不到约束作用；B 没有建立起对违反约束性指标的监督、统计和公布制度；C 针对约束性指标考核部门的责任追究制度执行力不足。2.3 2.3 总部对项目部激励约束管理要点总部对项目部激励约束管理要点5 5）激励约束机制下一步方向）激励约束机制下一步方向l 二级总部根据实际情况和工作目标，科学合理地制定经济责任制。l 全力推行工资总额
18、制度，优化分配机制，激发员工潜力，达到企业和职工的双赢；l 项目部的薪酬分配应拉开差距并向管理骨干、生产骨干和业绩突出的员工倾斜；l 应逐步提高绩效工资的比例。2.3 2.3 总部对项目部激励约束管理要点总部对项目部激励约束管理要点三、项目管理中存在的问题及案例3.1 3.1 项目管理中存在的主要问题及事例说明项目管理中存在的主要问题及事例说明3.2 3.2 九龙项目管理案例思考九龙项目管理案例思考u 1）总部管控不力u 2）项目管理策划不到位u 3）项目过程管理不到位u 4）项目商务管理不规范u 5）尾工管理有待加强u 6）诚信管理缺失u 7）PPP项目管理水平有待提高u 8）其他方面问题3
19、.1 3.1 项目管理中存在的主要问题项目管理中存在的主要问题1）总部管控不力总部管控不力总部项目管理监控体系不完善；总部履职不到位差；对项目业主资信调查、风险评估不足；对投标信息、标前协议审核不严；重大合同评审流程缺失，分包合同变更未经审批；总部对项目重大动向监管不到位、缺乏应变和掌控能力；管理制度不完善；项目管理责任书制定不合理；项目经理考核兑现不及时。3.1 3.1 项目管理中存在的主要问题项目管理中存在的主要问题案例1：总部履职不到位事件事件：*公司山东滨州项目部与河北某公司签订大唐滨州B标段施工措施施工工程合同，项目部2015年10月19日请示补签，2015年11月19日上报信息系统
20、评审，总部评审批准日期为2016年1月7日。该公司府谷项目部与四川某公司签订的专业分包合同签订日期为2012年4月1日，合同上报评审时间为2012年4月1日，总部合同评审时间却在2012年7月3日。该公司廊坊项目部对部分劳务分包项目招标时，未经该单位计划经营部概预算主管审核拦标价，直接以中标价签订合同，涉及合同金额8840万元。分析：分析：加强商务管理建设，核心之一就是要加强总部的管控。该单位总部管控不到位，总部对分包合同评审和成本控制履职不到位，没有达到“强总部”的要求，不遵照相关管理流程，直接影响了项目的管理效率，导致项目经济效益受到影响。案例2：重大合同评审流程缺失事件事件：2015年2
21、月，*公司宜张三标项目部与三家分包商签订了清退补偿协议，补偿金额4,654.74万元，包括工程补偿款2,934.74万元，分包商中介费1,500万元，违约金220万元。该补偿协议项目部未按规定报该公司总部评审，总部亦未组织有关部门对补偿费用的合理性进行审核。分析分析：按照合同变更审批的相关规定，合同变更必须依据原合同的约定办理。发生合同之外限额以上的合同变更，必须由子公司总部审批。该公司未经过正常的合同变更程序走审批流程，造成重大经济损失。管理禁令解释第五条“对外业务不签合同、先干后签合同、未经评审或规避程序签订合同”。2）项目管理策划不到位项目管理策划不到位总部策划能力弱，管理策划流于形式；
22、项目实施模式选择不当；对项目风险预判不足；成本预测失准。3.1 3.1 项目管理中存在的主要问题项目管理中存在的主要问题案例3：项目策划流于形式事件事件：*公司滨海公路项目合同金额11.25亿元，为该公司总部直管的重点项目。一是项目管理模式经历两次调整，2013年4月由提点型转换为部分自营型，2014年6月再次转换为提点型。分析：分析：项目管理策划必须具有指导性、可操作性，必须按照规范、严谨的流程组织编制。该公司总部对项目的管理策划没有指导性，项目管理模式变化随意，凸显出总部和项目部管理的混乱。后期查出该项目在合同、经营、财务等管理方面存在诸多问题，工程层层转包，部分部位已四次转包。案例4：项
23、目风险预判不足事件事件：*公司于2014年6月与贵州产投联合地产投资开发有限责任公司签订修文龙扎路合作协议，金额5亿元，该公司缴纳现保4,400万元。有职能部门提出了现保资金应采取双控措施、业主反担保土地措施要办理抵押手续等风险防控意见，未引起重视，没有落实。目前该项目因业主资金问题已停工，业主累计欠付现保、工程款等共计1.03亿元。分析：分析：该公司在项目的前期策划中，对项目风险预判不足，应加强对市场开发中对民营业主的资信调查评估工作，项目管理策划要落实风险防范的责任人和监管部门，规避项目实施风险。3）项目过程管理不到位项目过程管理不到位项目部资源配置不足；生产计划管理执行不严格；项目制度体
24、系不健全；以包代管；对分包商无管控力；不严格执行农民工工资管理制度；公共关系处理不当，不重视公共舆论；总部对项目过程管理不到位；公司新规新法宣传、执行不力。3.1 3.1 项目管理中存在的主要问题项目管理中存在的主要问题案例5：项目部对分包商无管控力事件事件：*公司铁路项目，采取整体转包形式管理，又经过层层分包。项目施工过程中，某段隧洞混凝土衬砌浇筑厚度不够，钢筋设计两层实际施工只有一层，施工队买通了监理，后来在业主的大检查被发现。分析：分析：此项目的合作方前期对项目有直接掌控权，对项目层层转包，造成项目失控，管理难度极大，偷工减料严重，造成后期大面积返工，严重亏损。公司总部和项目部都有较大的
25、管理责任。案例6：公共关系沟通不畅事件事件：*公司宜张公路当枝段项目部，同陕西省信德工程建设公司签定了K24+600K36+023段路堤、路堑边坡防护、排水工程劳务（施工）合同。该分包商将一段工程分包给宋*，宋*所承建的段落存在质量问题，被监理要求返工，宋*不愿意返工，于2015年5月清退出场，工人工资由项目部支付，项目部另组织人员返工。宋*在媒体投诉项目质量问题，并给国家信访局写举报信。集团股份公司在湖北省交通厅2015年信用评级公示中降至B级，后经公司多方努力才在公告中恢复信用等级到A级。分析：分析：公司和项目部对网上举报做了一些积极处理，取得较好效果。业主省交投认为该项目部太强势，在明知
26、政府层面收到举报信，省厅因此要降公司信用等级的情况下没有通知项目部，直到省厅网站公示公司才得知。这也说明项目部在处理公共关系方面存在缺陷，对有政府强大背景的业主沟通方面不畅通。4）项目商务管理不规范项目商务管理不规范采购、施工不签合同或者先干后签合同；与无资质的单位或自然人签订工程（劳务）分包合同；签订合同关键要素（工程量、费用等）缺失，管理混乱；未按照合同收取保证金，或收取额不足；对下结算工程量超过业主结算工程量；不办理结算支付工程款；资金支付管理随意性大。3.1 3.1 项目管理中存在的主要问题项目管理中存在的主要问题案例7：违规与自然人签订分包合同事件事件：公司审计检查发现某公司勾洁寺项
27、目部与自然人杨典宣2012年7月签订单价分包合同；瀑布沟灾后重建项目与自然人张森、张伟签订房建工程施工协议，共计办理竣工结算1565.19万元；南水北调项目部与自然人签订了9份施工合同。上述自然人均不具有法人资格，存在法律风险。分析：分析：按照国家的相关法律规定，建设工程分包给自然人,签订的分包合同是不具备法律效应的，是属于违规行为，可以认定为无效合同。与上述两家单位签订分包工程的自然人不是法人主体，不具备相应的资格，违反了国家和公司的相关管理制度，存在重大的法律风险。案例8：未签订分包合同先施工或办理结算 事件事件：公司审计检查发现，某公司所属项目大量存在未签合同先施工和先结算问题。如：富流
28、滩项目部未完成合同评审就安排分包方施工，合同金额1201.55万元；奉化供水项目部2012年8月底开工，预计已完成产值358.44万元，但仍未与合作方签订分包合同；勾洁寺项目部未与分包商签订合同，就安排其进行引水隧洞B包洞挖和土石方爆破工程施工；瀑布沟援建项目部与分包单位福建隆盛工程公司自2008年进场至今未签订合同，已通过借款形式支付资金380万元，调拨材料97.11万元，中国一冶自2011年5月份进场至今未签订合同，但已办理结算44.11万元；南水北调项目部与合作方金城电力公司自2010年9月开工至今已办理结算17693.23万元，但仍未签订施工合同；乌东德项目部未签订合同即与个人办理临建
29、工程6期结算共71.42万元。案例8：未签订分包合同先施工或办理结算 分析分析：分包结算必须严格按分包合同约定办理，这些约定包括：计量方式、单价、项目、支付比例、结算的频次等。并注意与主合同的项目、量、价关系。严格遵守集团十六条管理禁令第七条：“严禁对承包（分包）商超前、超量、超价办理结算，或不经验收（签证）、不经审核办理结算”的规定。严禁出现未签订分包合同即先施工或办理结算的情况。案例9：分包结算审核流程不规范，超价、超前结算 事件事件：公司审计检查发现，2011年5月,某公司下属钢结构厂与河南省第一防腐公司签订高石牌项目防腐材料代购协议书及防腐涂装合同（含增补合同），合同总额171.95万
30、元，折合单价116.80元/平方米。而钢结构厂与业主签订的主合同单价为80.43元/平方米，分包单价高于中标单价，这一防腐项目亏损53.55万元，占高石牌项目亏损金额481万元的11.13%。某公司哈拉军项目厂房外墙保温、厂房混凝土浇筑及模板安拆等项目在业主未结算的情况下，超前对分包单位结算77.6万元。分析：分析：上述两个项目部在办理分包结算时，未与项目部与业主的结算相挂钩，结算审核流程不规范，未建立审核会签制度，导致超价、超前结算情况的发生，造成了项目亏损。分包结算必须完善审核流程，严禁超前、超量、超价办理结算。案例10：分包结算滞后，以借款形式代替支付工程款 事件事件：公司审计检查发现，
31、某公司部分项目部存在未办理分包结算，而是以借款形式支付工程款情况，涉及金额43853.79万元。其中：羊曲项目部预计应结未结产值2577.31万元；瀑布沟援建项目部预计应结未结产值2062.33万元；汉源项目部预计应结未结产值12700万元；彭州项目部预计应结未结产值25800万元；焦作项目部预计应结未结产值355.72万元；奉化供水项目部预计应结未结产值358.43万元。后虽经审计整改，但由于大部分项目已完工退场，部分经济损失已无法挽回。分析：分析：项目部不按照正常的分包合同结算管理流程办理结算，不及时办理对内结算，以借款形式支付工程款，不仅造成了对项目重要的过程管理手段的缺失，也很容易导致
32、资金超付情况的出现，并最终造成了较大的经济损失。分包结算必须按分包合同约定及时办理，严禁以借款等形式变相超前、超量、超价结算。案例11：资金支付管理不严，超付资金 事件事件：公司审计检查发现，某公司达岱项目部层层分包，超付严重。达岱项目部与兰州畅欣源水电工程有限公司最终合同价格折合人民币约1824.42万元，而项目部实际支付款项已达2229.43万元，超付兰州畅欣源公司工程款405.01万元。其中项目经理在已经超付的情况下，以个人借款266.88万元支付了作业队工程款。分析：分析：资金支付管理必须严格按照资金支付管理流程办理，对分包商的资金支付必须依据分包合同约定和分包结算报表，在发包方结算支
33、付完成后办理。禁止支付给分包商的款项超过项目部实际办理的结算款。严格遵守集团十六条管理禁令第十一条“严禁违反“先进后出、不进不出、进大于出”原则支付工程款或其它款项“的规定。5）尾工管理有待加强尾工管理有待加强项目存续时间长；总部和项目部尾工管理机构不健全；尾工管理权责不明确；基础资料缺失，竣工资料管理不到位；竣工结算不及时办理；挂在建，经营成果不实；变更索赔办理停滞不前。3.1 3.1 项目管理中存在的主要问题项目管理中存在的主要问题案例12：挂在建，经营成果不实 事件事件：对*公司的审计发现，抽查的16个已完工及停工项目财务报表表明，截止2016年6月30日，埃塞俄比亚项目、内遂高速公路项
34、目等10个项目，财务账面预付账款和存货长期挂账，累计金额28,657.28万元。该类项目均属于已完工2年以上或者长期停工项目，若后期无法落实相应收入，将面临损失的风险。分析分析：为了项目业绩弄虚作假，或因为不能及时调整落实项目竣工结算数据，给公司的营收统计工作不实，影响公司的。严格完工、停工及尾工项目管理，按照集团股份公司“四定”原则完善尾工项目管理制度，落实尾工管理及收款责任，加强考核监督，防止效益流失。案例13：项目存续时间过长，结算办理不及时事件事件：根据不完全统计，截止2017年3月底，集团股份公司共有785个尾工项目，完工/移交1年未竣工结算项目528个，2年内项目部未撤销261个。
35、其中*公司有.110个尾工项目，完工/移交1年为决算项目99个，2年内项目部未撤销32个。分析分析：按照公司要求，应当在项目交工验收后1年内完成项目完工结算、内外部债务清偿等各项工作，予以清结关闭。个别重要项目可以适当延期至2年内清结关闭。长期未清理项目，管理成本增加造成公司负担，且因为营收统计不实影响公司项目财务的真实性。6）诚信管理缺失诚信管理缺失对业主不诚信履约，导致投诉或信用资质降级；对分包商不信守合同，引起诉讼纠纷；恶意拖欠工程款、货款、保证金和服务费；内部单位之间不讲诚信；不执行诉讼裁定。3.1 3.1 项目管理中存在的主要问题项目管理中存在的主要问题案例14：未信守合同，拖欠分包
36、商工程款事件事件：西藏某铁路项目部2015年上半年就涉及诉讼案件6件，其中有5件是涉及拖欠工程款，并造成多起农民工聚众讨薪等不良事件，涉及诉讼的拖欠工程款金额达2986.5万元，事后全部诉讼案件都被确认拖欠款属实，给公司的品牌形象和声誉造成了不良的影响。分析分析：按照分包管理工作要点的要求，各单位、各项目部应加强自身的诚信建设，按照分包合同的约定，积极为分包商提供良好的工作条件和管理条件，及时对分包商进行结算和支付，切实落实责任主体，推动分包合同顺利履约。该项目的诉讼案件，很大的原因就是我方项目部不讲诚信，不诚信履约是引发诉讼纠纷的主要原因。不仅给公司带来了巨大的经济损失，同时也给公司的品牌形
37、象带了巨大的负面影响。案例15：不诚信履约，导致投诉或信用资质降级事件事件：2015年2月，*公司承建的广西同济大桥项目因施工现场管理混乱，存在较多安全生产隐患且逾期未完成整改，被广西自治区住建厅点名通报批评并暂停公司在广西域内参加招投标活动资格一个月。公司根据上海证券交易所的要求为此发布了澄清公告。2015年1月，四川省交通厅认为公司在成安渝项目履约能力差、现场管理不善、工程进度严重滞后，且整改措施不力等违约问题，将公司信用等级直接降为C级（原为B级），有效期6个月。有效期内，在投标方面进行限制。分析分析：同济大桥被在媒体通报是因为对隐患整改不彻底，对整改结果没有和检查单位沟通，总部对隐患排
38、查治理工作监管缺失，直至集团主管部门追问时仍毫不知情。成安渝项目是整体转包项目，合作方掌控项目，项目部管理消极，风险防范意识缺失，对合作方言听计从。两个项目部管理者公司荣誉意识淡薄，管理混乱，总部监管不严，对公司声誉、生产经营和市场开发造成很坏影响。7）PPPPPP项目管理水平有待提高项目管理水平有待提高参建各方权责不清晰；前期工作推进缓慢；对设计工作管理不到位；分包采购滞后。3.1 3.1 项目管理中存在的主要问题项目管理中存在的主要问题8）其他方面问题其他方面问题（集中采购管理、设备物资管理、财务管理、安全质量管理等）3.1 3.1 项目管理中存在的主要问题项目管理中存在的主要问题3.2
39、3.2 九龙项目管理案例思考九龙项目管理案例思考项目基本情况：项目基本情况：某公司九龙项目为EPC总承包项目，以某公司资质中标，含三个小型水电站，合同总金额3.02亿元，总工期为2010年7月2日至2012年12月31日。项目于2010年7月2日开工，初期经营模式为管理型项目，经过半年多的项目建设，因合作方项目资金管理混乱，施工进度严重滞后，某公司收回了经营权，改为公司自营。自营期间，由于设计变更、组织管理不力等原因，2013年4月，项目部资金链断裂，项目停工。2014年8月，双方启动了变更谈判，并于2015年4月8日与业主签订了补充协议。2015年9月27日，监理下达开工令，10月1日进入工
40、程主体施工，因项目进展缓慢且业主不受理补充协议约定变更事宜，项目于2016年10月底再次全线停工至今。目前该项目已实际亏损8016.63万元，同时与分包商存在着重大经济纠纷和违约被业主索赔风险。3.2 3.2 九龙项目管理案例思考九龙项目管理案例思考经审计组检查，存在着以下主要问题：经审计组检查，存在着以下主要问题：1.1.项目存在着重大的经济纠纷和风险。项目存在着重大的经济纠纷和风险。项目部出现严重亏损，且与分包商存在重大经济纠纷；项目部两次违约，存在较大经营风险；无法满足合同约定条件，存在被业主索赔风险。2.2.与分包商不签合同先干。与分包商不签合同先干。项目部与2015年5月和8月先后引
41、进的两支施工队伍至今尚未签订合同，截至审计时点，项目部累计办理结算款397万元，且后期项目部与其中一支队伍出现经济纠纷，对其补偿132万元予以清退。3.3.与分包商的变更索赔结算未报该公司总部审批。与分包商的变更索赔结算未报该公司总部审批。项目部与巴东县力源挖掘有限责任公司、王某等9家分包商办理了合同外变更索赔结算，累计金额约5250万元，以上变更项目均未报该公司总部审批，且签证资料严重缺失，项目部无法提供完整结算依据，分包合同外结算的合理性无法核实。3.2 3.2 九龙项目管理案例思考九龙项目管理案例思考4.4.与自然人签订合同，且所有分包商未提供履约担保。与自然人签订合同，且所有分包商未提
42、供履约担保。截至审计日，项目部与王某等自然人签订10份工程分包合同，合同模式为固定单价合同，开工至审计时点累计办理结算款3763万元，且以上合同均未设置履约担保条款，与主合同权利与义务不对等，对分包商的履约管控缺失。目前，项目部与王某等自然人纠纷仍未解决。5.5.未办理结算支付工程款。未办理结算支付工程款。自2011年至审计日，项目部对分包商未办理结算支付工程款，累计金额941.42万元。6.6.超付分包商工程款。超付分包商工程款。2011年至2013年期间，项目部对分包商支付的工程款形成超付，累计金额为372.58万元。3.2 3.2 九龙项目管理案例思考九龙项目管理案例思考7.7.资金支付
43、无合同依据。资金支付无合同依据。经审计调查，项目部存在咨询费共900万元。2011年至2014年期间，项目部累计支付合作方咨询费460万元，财务凭证只有银行转账单，未见相关合同及其它审批手续。8.8.违反管理禁令。违反管理禁令。项目部对外不签合同、与分包商的变更索赔结算未报该公司总部审批、未办理结算支付工程款等事项违反了公司管理禁令。3.2 3.2 九龙项目管理案例思考九龙项目管理案例思考 剖析：剖析：该项目目前还在与业主协商谈判中，力争减少经济损失。该项目造成的经济损失是惨重的，给我们带来的教训也是极其深刻的，同时对我们的今后的项目管理工作也是有很大的启示意义。仔细分析该项目的管理过程，项目
44、失败的原因是多方面的，主要表现在以下方面：一、项目管理模式选取不当一、项目管理模式选取不当 该项目前期选择合作型管理模式，对合作方的资质履历业绩未进行详细审查，在合作管理型项目中我方资源投入不足，仅派出了项目经理、财务人员等少量的管理人员，项目的履约基本是取决于合作方的能力和态度，项目部的管理机构基本由合作方掌控，该公司对项目实际掌控能力有限。由于合作方自身实力和信誉无法不满足履约要求，力量严重不足，前期施工进度严重滞后，该公司被迫收回了经营权，改为公司自营。给项目的后续履约带来了巨大的困难，造成了较大的亏损。3.2 3.2 九龙项目管理案例思考九龙项目管理案例思考 二、项目策划管理不到位二、
45、项目策划管理不到位 该项目为总承包施工合同，价格为固定总价。总承包合同约定：乙方应完成发电上网手续，保证上网负荷率达到90%以上，电价达到0.288元/千瓦时以上，而实际上施工单位很难满足合同要求，存在着巨大的违约风险。该公司收回经营权后，没有针对该项目重新进行全面的项目管理策划，对项目面临的合同履约风险没有进行全面的分析和预判，没有制定针对性的风险防控措施。还是按照以往的项目管理习惯，在第一次清理4个自然人施工队后，自营施工引进的仍然是5个自然人队伍，分包商的实力不能满足项目要求，导致项目履约没有任何起色，进度一再滞后直至单方面停工，后期面临着巨大的经济纠纷和各种经营风险。3.2 3.2 九
46、龙项目管理案例思考九龙项目管理案例思考 三、项目过程管理流于形式三、项目过程管理流于形式 该项目在项目管理过程中，项目部管理力量不足，商务管理基础薄弱，对分包商基本处于以包代管的状态，项目过程管理流于形式。在项目的分包合同评审、签订、结算、支付等环节的工作流程不清晰，职责不明确，分包管理的各种问题集中暴露。四、总部管控力度不够四、总部管控力度不够 该公司总部力量配置不足，在项目的前期合同履约阶段，该公司总部没有对项目部开展有效的考核、监督、指导、服务工作，做到问题早发现、早处理，主导性不强，一直处于被动应对的局面。前期有部分问题被该公司总部发现后，总部没有严格执行相关的项目管理制度，切实履行管
47、理职责，导致问题迟迟没有得到有效解决，一直拖到现在。3.2 3.2 九龙项目管理案例思考九龙项目管理案例思考 五、制度执行力不够。五、制度执行力不够。公司制度在该项目部的执行力度不够。两级公司总部都出台有相应的合同管理办法和分包管理办法等相关制度，但项目部对公司制度未完全理解和严格执行。在分包合同签订、分包计量和结算支付、分包合同变更报批等关键环节一再出现违反公司管理规定的问题，甚至还出现了多起项目部对外不签合同、与分包商的变更索赔结算未报该公司总部审批、未办理结算支付工程款等违反公司管理禁令的问题，造成了不必要的巨额经济损失。激励学生学习的名言格言激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都
48、有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努香港著名推销商）222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。229、以诚感人者，人亦诚而应。230、
49、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
