1、招聘攻略之人才选拔招聘攻略之人才选拔Assessment目目 录录案例分享面试技巧人才测评技术在招聘中的应用认识胜任素质和标准化测评工具一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道企业战略类型企业战略类型生命周期生命周期招聘策略招聘策略防御型发展期更注重拥有行业市场经验或对产品研发和设计方面有专专业特长业特长的人员。探索型发展-稳定期有意控制人力成本（防流失）控制人力成本（防流失），充分关注入职人员价值观、行为风格与自身企业文化差异和适应性分析型稳定期应强调凝聚力强调凝聚力元素；晋升更多采用先内后外，内外置换的原则。v 卓越管理者在招聘中的责任和主要工作卓越管理者在招聘中的责任和主要工作1
2、.招聘计划要具有前瞻性：招聘计划要具有前瞻性：招聘需要制定长远的计划。合理地将内、外部招聘相结合，平时做好人才储备。2.清楚地了解各工作岗位所需的能力：清楚地了解各工作岗位所需的能力：优秀的业绩表现是适合本岗位的工作者其能力和潜能创造的！3.不断优化和调整现有招聘流程：不断优化和调整现有招聘流程：不同测评手段相结合，全方位、客观地对求职者做出评价！4.对自身的人力资源体系进行梳理：对自身的人力资源体系进行梳理：运用科学理念，建立关键岗位的胜任特征模型，在客观用人、理性用人上多下功夫！一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道1（新员工）人岗匹配，专业辅导 基于岗位要求选配合适人选，给予专
3、业辅导了解岗位特点，合理配置现有人才，并根据员工特点进行具有针对性的任务分配和工作安排了解岗位特点，合理配置现有人才，并根据员工特点进行具有针对性的任务分配和工作安排对员工进行一对一辅导、为员工提供专业知识和技能培训，并通过日常交流传授现场经验，帮助员工将培训时学到的知识快速对员工进行一对一辅导、为员工提供专业知识和技能培训，并通过日常交流传授现场经验，帮助员工将培训时学到的知识快速 运用到具体工作中运用到具体工作中采取以老带新的方式，组织老员工给新员工讲课，结合实际工作传递经验和理念采取以老带新的方式，组织老员工给新员工讲课，结合实际工作传递经验和理念2（基层）慧眼识珠，针对培养 基于发展需
4、要整合优秀人才，进行针对性培养基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用引导员工对自己的工作进行总结，并通过不定期的沟通和反馈，帮助员工认识自身的长处和不足，并提出有针对性的提升建议引导员工对自己的工作进行总结，并通过不定期的沟通和反馈，帮助员工认识自身的长处和不足，并提出有针对性的提升建议为员工设定阶段性学习目标，开发针对性的培训策略，并通过定期汇报交流或定期考核等方式不断促进他们的在岗学习为员工设定阶段性学习目标，开发针对性的培训策略，并通过定期汇报交流或定期考
5、核等方式不断促进他们的在岗学习3（中层）优化配置，构建平台 优化部门人员配置，构建团队发展平台系统考虑各团队成员，特别是核心人才在能力水平、价值理念、工作风格和性格特点等方面的特点和互补性，加以优化组合，系统考虑各团队成员，特别是核心人才在能力水平、价值理念、工作风格和性格特点等方面的特点和互补性，加以优化组合，发挥协同优势发挥协同优势根据团队成员的发展需要，帮助他们进行长远的职业规划，为他们创造锻炼的平台，并根据团队成员的发展需要，帮助他们进行长远的职业规划，为他们创造锻炼的平台，并支持优秀员工向更能发挥作用的岗位流支持优秀员工向更能发挥作用的岗位流 动，帮助其寻找与组织共同发展的结合点动，
6、帮助其寻找与组织共同发展的结合点根据团队发展需要进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体系，如建立定期培训制度，建立各层级培训资源库，建立员工培根据团队发展需要进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体系，如建立定期培训制度，建立各层级培训资源库，建立员工培 训档案等训档案等4（高层）人才规划，优化机制 着眼人才规划，优化选才育人机制系统考虑组织长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导现阶段的人员选拔和配置工作系统考虑组织长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导现阶段的人员选拔和配置工作不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等
7、），为组织的可持不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等），为组织的可持 续发展提供人才保证续发展提供人才保证根据组织发展规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力根据组织发展规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力 资源竞争力的内部用人机制资源竞争力的内部用人机制一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道 胜任特征的概念 McClellandMcClelland在在19731973年给出的定义：与工作或年给出的定义：与工
8、作或工作绩效或生活中其他重要成果工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联直接相似或相联系的系的知识、技能、能力、特质或动机。知识、技能、能力、特质或动机。McClellandMcClelland在在19941994年给出的定义是：能将高年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方可以通过可信方式度量出来的式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型冰山模型：冰
9、山模型：美国劳工部 价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象 个性、品质个性、品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机知识、技能知识、技能外显的潜在的 自自 信信 灵活性灵活性 成就导向成就导向 客户导向客户导向u企业关心的指标企业关心的指标（门槛性能力素质门槛性能力素质）只是对胜任者的基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来!u该岗位关键指标该岗位关键指标 （鉴别性胜任素质鉴别性胜任素质）对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素！难以了解及培养张三：张三：XX大学本科毕业3年医生经验3年医药代表经验李四：李四：XX大学本科毕业3年医生经验3年医药代表经验助人
10、能手善于调动他人积极性理解、尊重被大家喜欢，对他人有影响医学专家善于专业研究认真、细心不断钻研，不断提高二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型了解工作价值观了解工作价值观非常重视非常重视比较重视比较重视有时重视有时重视很少重视很少重视从不重视从不重视生活工生活工作平衡作平衡 团队团队 合作合作 环环 境境 稳稳 定定 制订制订 决策决策 v 价值观是我们追求的一种回报价值观是我们追求的一种回报,稳定、持久但不是一直不稳定、持久但不是一直不变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。v 职业价值观职业价值观：人们在找工作中最最看重的方面。：人们在找工作中
11、最最看重的方面。员工素质与胜任力的区别v 假设：个人的素质为假设：个人的素质为A A，岗位工作要求为岗位工作要求为B B，组织环境为组织环境为C C，那么：岗位胜任力就是那么：岗位胜任力就是A A、B B、C C 三部分的交集三部分的交集D D。v A.A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；v B.B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；v C.C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；制度等；v D.D.岗位胜任力：三部分
12、交集。交集部分是员工最有效的工作岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。行为或潜能发挥的最佳领域。B：岗位工作要求 C：组织环境A：个人素质 D二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型12个常用胜任力指标个常用胜任力指标个人特质：个人特质：1.诚信，诚信，2.自信心自信心/乐观乐观/压力承受压力承受 3.灵活应变，灵活应变，4.持续学习持续学习管理技能：管理技能：5.组织协调，组织协调，6.计划能力计划能力决策技能：决策技能：7.逻辑思维，逻辑思维，8.分析能力，分析能力，9.持续创新持续创新人际技能：人际技能：10.沟通表达，沟通表达，11.团队合作团队合
13、作动机性行为：动机性行为：12.责任心责任心二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型深入深入“白纸白纸”背后：应届毕业生的背后：应届毕业生的CARO模型模型v C-基本能力，是指具有的基本思维能力和学习能力；决定工作上手的快慢和未来是指具有的基本思维能力和学习能力；决定工作上手的快慢和未来发展的潜力发展的潜力v A-成就动机，是指向成功的动力水平，包含进取心、主动性；就动机决定了工作是指向成功的动力水平，包含进取心、主动性；就动机决定了工作的积极性、稳定性和未来的发展动力的积极性、稳定性和未来的发展动力v R-人际协调，是指在人际沟通和协调中的技能技巧；决定了团队融入与适应的速是指在人际沟通和
14、协调中的技能技巧；决定了团队融入与适应的速度和效果度和效果v O-组织需求匹配度，是指个人能力、意向和风格与组织需要和风格的相符程度，是指个人能力、意向和风格与组织需要和风格的相符程度，决定其在组织中的融入速度和稳定性决定其在组织中的融入速度和稳定性C-基本能力A-成就动机R-人际协调O-组织需求二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型测评与胜任力模型的关系总结 胜任力模型是企业制定用人的标准，测胜任力模型是企业制定用人的标准，测评是按照标准评是按照标准“识人识人”的方法。两者结合的方法。两者结合才能做到才能做到“知人善任知人善任”是企业人力资源管是企业人力资源管理完整解决方案理完整解决方案.
15、二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型什么是胜任力测评v 胜任力测评是指以岗位胜任力为对象，按照岗位所在序列胜任力测评是指以岗位胜任力为对象，按照岗位所在序列的特定标准，采用科学的原理和方法，确定促使各类从业人的特定标准，采用科学的原理和方法，确定促使各类从业人员产生高绩效的关键指标，并依据此标准对员工在履行岗位员产生高绩效的关键指标，并依据此标准对员工在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，以使员工具备的核心胜任力符合企业发素进行测量和评定，以使员工具备的核心胜任力符合企业发展战略要求的过程展战略要
16、求的过程v 胜任力测评实质上是一种更科学、合理的人才测评方法胜任力测评实质上是一种更科学、合理的人才测评方法二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型人才测评技术系统人才测评技术系统包括基本潜能、个性、核心能力、专业能力测验包括基本潜能、个性特征、核心能力、心理素质、专业能力测验等。标准测验技术评价中心技术包括BEI面试、文件筐、角色扮演、LGD、管理游戏、演讲答辩、现场模拟、案例分析等。投射测试技术包括TAT、SC、情景测试法、笔迹分析、作业法。360度评估技术从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者进行综合评估反馈的方法。背景调查技术基于工作生活背景的专业调查网络与技巧。三、三、
17、胜任力测评技术在招聘中的应用胜任力测评技术在招聘中的应用投射测验小活动投射测验小活动靠纸的上端，积极乐观靠纸的上端，积极乐观在纸中间，现实主义者在纸中间，现实主义者靠纸的下端，悲观、有逃避倾向靠纸的下端，悲观、有逃避倾向脸朝左，传统、友善，能够记住家人的生日等脸朝左，传统、友善，能够记住家人的生日等脸朝右，创新、积极、家庭观念不强，很难记住别人的生日脸朝右，创新、积极、家庭观念不强，很难记住别人的生日脸朝前，直率、唱反调、不惧怕也不回避争论脸朝前，直率、唱反调、不惧怕也不回避争论画很多细节，谨慎、小心，怀疑主义画很多细节，谨慎、小心，怀疑主义细节很少，情绪化、天真，不关注细节、冒险主义细节很少
18、，情绪化、天真，不关注细节、冒险主义少于四条腿，有不安全感，处在重要的生命转变时期少于四条腿，有不安全感，处在重要的生命转变时期四条腿，有安全感、固执、坚定的四条腿，有安全感、固执、坚定的耳朵的大小显示了倾听能力，耳朵越大，是越好的倾听者耳朵的大小显示了倾听能力，耳朵越大，是越好的倾听者尾巴的长短显示了性生活质量，越长质量越好尾巴的长短显示了性生活质量，越长质量越好测评方法与测评内容对应表测评方法与测评内容对应表科学客观权威公正 测评方法测评方法考核要素考核要素笔试笔试面试面试心理心理测评测评评价评价中心中心360360度度评估评估民主民主测评测评业绩业绩考评考评文化知识 A+专业能力 A+A
19、+A+基本潜力 A+A+实际能力 A+A+A+A+个性风格 A+A+A+A+态度价值观 A+A+A+A+A+工作业绩 A+A+三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用n心理测验（Psychological Tests)n无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）n文件筐测验(In-Basket)n结构化面试（Structured Interview）n团队游戏(Team Game)n角色扮演(Role Play)n演讲（Presentation)n投射测验（Projective Test)三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的
20、应用标 准 化 测 验 技 术标 准 化 测 验 技 术“标准化测验”是指 测试内容、测试过程、分数评定和分数解释等都按统一规定的标准进行的测验(或考试)。标准化测验的思想来源于心理学实验中的误差控制思想，心理测验都是按照严格的标准程序制做的，而现代的标准化考试也是在心理测验的基础上发展而成的。现代人才测评中标准化测验可以分为以下十类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心能力测验、动机态度测验、职业倾向测验、心理健康测验、办公技能测验、专业能力测验、投射测验、专长能力测验等 标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方式进行，当测试人数众多时，可以集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。三、三、
21、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用能力测验个性测验成就测验亚类测验举例亚类测验举例亚类测验举例IQ测验比奈测验、瑞文测验、韦氏测验性格特征气质测验、行为风格、MBTI等教育测验结业考试、毕业考试潜能测验GATB、DAT、职业能力倾向，行政职业能力倾向等。个性品质16PF、EPQ、YG、CPI、HRP、EPPS、NOPI资格考试证书考试（会计师、律师资格证）技能测验办公技能测验、核心能力测验态度测验兴趣、价值观、专业能力考试专业技术等级考试实践能力内隐智能测验心理需求个人需求测验，满意度测验其它心理能力创造力、注意力、记忆力心理健康MMPI、SCL-90，CMI，心 理 测 评
22、 分 类心 理 测 评 分 类三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用心理测验：（心理测验：（16PF性格测验）性格测验）该候选人乐观合群；较为固执己见；具有冒险精神；较为直率，城府不深；情绪容易波动，有时不明大体。恭喜你！你获得了一次免费度假游的机会，恭喜你！你获得了一次免费度假游的机会，有机会去下列六个岛屿中的一个。唯一的要求是有机会去下列六个岛屿中的一个。唯一的要求是你必须要在这个岛上呆满至少半年的时间。请不你必须要在这个岛上呆满至少半年的时间。请不要考虑其他因素，仅凭自己的兴趣按一、二、三要考虑其他因素，仅凭自己的兴趣按一、二、三的顺序挑出你最想前往的的顺序挑出你最
23、想前往的3 3个岛屿。个岛屿。心理测验（职业兴趣测试）心理测验（职业兴趣测试）I：深思冥想的岛屿。有深思冥想的岛屿。有多处天文馆、科技博览馆多处天文馆、科技博览馆及图书馆。居民喜好观察、及图书馆。居民喜好观察、学习，祟尚和追求真知，学习，祟尚和追求真知，常有机会和来自各地的哲常有机会和来自各地的哲学家、科学家、心理学家学家、科学家、心理学家等交换心得。等交换心得。R:自然原始的岛自然原始的岛屿。居民以手工屿。居民以手工见长，自己种植见长，自己种植花果蔬菜、修缮花果蔬菜、修缮房屋、打造器物、房屋、打造器物、制作工具，喜欢制作工具，喜欢户外运动户外运动.岛上自岛上自然生态保持得很然生态保持得很好，
24、有各种野生好，有各种野生动物。动物。S：友善亲切的岛屿。友善亲切的岛屿。居民个性温和、友善、居民个性温和、友善、乐于助人，社区均自乐于助人，社区均自成一个密切互动的服成一个密切互动的服务网络，人们重视互务网络，人们重视互助合作，重视教育，助合作，重视教育，关怀他人，充满人文关怀他人，充满人文气息。气息。A：美丽浪漫的岛屿。美丽浪漫的岛屿。充满了美术馆、音乐厅，充满了美术馆、音乐厅，街头雕塑和街边艺人，街头雕塑和街边艺人，弥漫着浓厚的艺术文化弥漫着浓厚的艺术文化气息。居民保留了传统气息。居民保留了传统的舞蹈、音乐与绘画，的舞蹈、音乐与绘画，许多文艺界的朋友都喜许多文艺界的朋友都喜欢来这里找寻灵感
25、。欢来这里找寻灵感。E：显赫富庶的岛显赫富庶的岛屿。居民善于企业经屿。居民善于企业经营和贸易，能言善道。营和贸易，能言善道。经济高度发展，处处经济高度发展，处处是高级饭店、俱乐部、是高级饭店、俱乐部、高尔夫球场。来往者高尔夫球场。来往者多是企业家、经理人、多是企业家、经理人、政治家、律师等。政治家、律师等。C：现代、井然的岛现代、井然的岛屿。岛上建筑十分现屿。岛上建筑十分现代化，是进步的都市代化，是进步的都市形态，以完善的户政形态，以完善的户政管理、地政管理、金管理、地政管理、金融管理见长。岛民个融管理见长。岛民个性冷静保守，处事有性冷静保守，处事有条不紊，善于组织规条不紊，善于组织规划，细心
26、高效。划，细心高效。实用型人实用型人(doer)的特点的特点v 喜欢具体的任务喜欢具体的任务v 缺乏社会交往能力缺乏社会交往能力v 机械能力强机械能力强v 喜欢动手喜欢动手v 喜欢做体力劳动喜欢做体力劳动v 适合职业：机械师、工程师、司机、制适合职业：机械师、工程师、司机、制图员、维修师、电器师、电工自动化技图员、维修师、电器师、电工自动化技师师研究型人（研究型人（thinker）的特点）的特点v 任务取向任务取向v 独立的独立的v 分析的分析的v 有智慧的有智慧的v 抽象的抽象的v 适合职业：科研人员、药剂师、适合职业：科研人员、药剂师、地质学家、检验员、计算机程序员、地质学家、检验员、计算
27、机程序员、科技作者。科技作者。艺术型人艺术型人(creator)的特点的特点v 自我表达自我表达v 有想象力有想象力v 内省内省v 追求美感价值追求美感价值 v 创造性的创造性的v 适合职业：室内装饰专家、图书编辑、摄影师、适合职业：室内装饰专家、图书编辑、摄影师、音乐教师、作家、演员、记者、编剧等。音乐教师、作家、演员、记者、编剧等。社会型人社会型人(helper)的特点的特点v 社会相互作用社会相互作用v 对人感兴趣对人感兴趣v 良好的人际沟通技能良好的人际沟通技能v 服务他人服务他人v 适合职业：社会工作者、公务员、适合职业：社会工作者、公务员、导游、福利机构工作者、咨询人员、导游、福利
28、机构工作者、咨询人员、教师、护士等。教师、护士等。企业型人企业型人(persuader)的特点的特点v 追寻领导他人与社会影响追寻领导他人与社会影响v 有抱负有抱负v 言语说服能力言语说服能力v 适合职业：推销员、采购员、适合职业：推销员、采购员、广告宣传员、调度员、律师、广告宣传员、调度员、律师、政治家、零售商、管理人员政治家、零售商、管理人员。事务型人（事务型人（organizer）的特点）的特点v 讲求实际讲求实际v 可以被控制可以被控制v 保守保守v 喜欢结构性、程序化的工作喜欢结构性、程序化的工作v 适合职业：记帐员、会计、出纳、法庭速适合职业：记帐员、会计、出纳、法庭速记员、税务员
29、、核算员、打字员、办公室记员、税务员、核算员、打字员、办公室职员、统计员、秘书。职员、统计员、秘书。心理测验（职业兴趣测试）心理测验（职业兴趣测试）1921年首先在美国出现最早的职业兴趣测验，从人与职业相匹配的角度将人的职业兴趣分为三类：对数字符号感兴趣、对人及社会性工作感兴趣、对机械工具操作等感兴趣；理论依据：霍兰德职业兴趣，操作、研究、艺术、社交、经营、事务取向。适用人群：大中学生、社会上的一般人员、管理人员。该候选人特点集中在艺术型、企业型和社会型的综合体，现实型分数过低非常值得注意，该候选人特点集中在艺术型、企业型和社会型的综合体，现实型分数过低非常值得注意，说明其有时过于理想化，想法
30、常脱离实际，不能忍受按部就班的工作内容。说明其有时过于理想化，想法常脱离实际，不能忍受按部就班的工作内容。现实型现实型 3探索型探索型 13传统型传统型 14艺术型艺术型 23企业型企业型 22社会型社会型 19喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问题的工作，并具备相应的能力。喜欢使用工具机器，需要基本操作技能的工作。喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备相应的能力。不善于事务性工作。喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信
31、息、启迪、帮助、培训、开发或疗等事务，并具备相应能力。喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。p基本潜能测验 本测验是在吸收美国劳工部(USES)编制的“一般能力倾向成套测验”思想精华的基础上，以中国大陆文化为背景自行编制的本土化测验量表。共包括五个分项测验，测试时间约60分钟 语言理解（10题，10分钟）：对汉语理解和运用的潜能。数字运用（10题，10分钟）：对数量间关系的理解及快速运算的潜能。逻辑推理（20题，20分
32、钟）：对事物间的关系进行理解分析，推理判断的潜能。资料分析（10题，10分钟）：对图表所呈现的资料（信息）进行提取、分析、综合理解的潜能。问题解决（10题，10分钟）：为达到目的，自主寻求解决办法的能力。心理测验（一般能力测试）心理测验（一般能力测试）智联测评产品智联测评产品速才报告样本速才报告样本v设计思路：设计思路：人人-职匹配类测评工具职匹配类测评工具智联速职智联速职 智联“速职”在线测评系统作为招聘选拔环节的必备测评工具，其综合了国内外主流的3333种测评量表，并根据不同行业、职类与职级的胜任力模型开发出的针对性极强的测评工具，适用于校园招聘、社会招聘中的人-职匹配度测试，囊括了各行各
33、业的1919大职类，6666类细分职位，含高、中、低各职级总计209209个岗位。该系统运行稳定，人性化操作，测评数据与报告都能在线即时生成，量化的测评结果，方便候选人间的排位与筛选，能有效提高招聘成功率、降低用人风险。本系统研发原理：“职业辅导之父”帕森斯的“人职匹配理论”。2.快速地把握被测人员的总体素质 智联测评产品速职3、同岗候选人匹配度横向比较：智联测评产品速职结 构 化 面 试结 构 化 面 试结构化面试的评价效度可提高到0.6以上以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（BEI）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作
34、绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估该技术适用于中高层岗位的人员三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用无 领 导 小 组 讨 论无 领 导 小 组 讨 论 无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力 通常由（6-10）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，4-6位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价 主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标 通常而言，一个高度结构化的LGD讨论需
35、用时60-80分钟。适用于中高层管理人员及校园招聘三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用文 件 筐 测 验文 件 筐 测 验 给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在90分钟内按照要求处理8-10份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等 适用于中高层管理者三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用角色扮演角色扮演是一种情景模拟测评法。通常
36、的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。通常一个结构化的角色扮演需要30-40分钟的时间。适用于较各层级的管理者三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用演讲答辩演讲答辩演讲通常分为两类。在第一类演讲中，使用的材料以及考察内容和书面案例分析完全一样。不同的是，演讲中要求测评对象将其分析的结果或计划口头表述出来。在测评对象口述完毕后，测评师会不断质疑其观点
37、，测评对象则通过表述和捍卫其观点来进一步展现自己的沟通能力、言语理解、说服感召等资质。此类演讲是对书面案例分析的扩充，增加了对测评对象言语理解、说服感召、应变能力等方面的考核。在第二类演讲中，测评对象根据事先拟好的题目，对观众（员工、同事或上级）进行即兴演讲。适用于考核测评对象的沟通能力、战略思维、说服感召等资质。三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用任用决策建议任用决策建议能不能能不能基本潜能：言语理解、逻辑思维、分析判断、数学运算等性格、行为风格等与岗位及组织文化的匹配度 职业价值观、动力源、职业兴趣求职意愿合不合合不合愿不愿愿不愿冰山模型：冰山模型：美国劳工部 价值
38、观、态度价值观、态度社会认知、自我认知社会认知、自我认知 个性、品质个性、品质内驱力、社会动机内驱力、社会动机知识、技能知识、技能外显的潜在的工作履历、学历背景行业经验、专业经验衍生能力：组织协调能力、人际沟通能力、创新能力等基本潜能基本潜能影响人事决策建议的因素影响人事决策建议的因素简历筛选能力素质测评无领导小组讨论求职陈述半结构化面试背景调查体检签约准员工管理基本实现人才选聘基本实现人才选聘“有章可循，有据可查，全程监控，民主决策有章可循，有据可查，全程监控，民主决策”。通用的招聘流程通用的招聘流程四、面试技巧四、面试技巧面试流程面试流程面试中面试中面试后面试后前期准备前期准备制定面试计划
39、确定面试要素阅读简历设计面试问题设计面试题本设置场地等条件建立和谐关系提问及追问倾听观察非言语沟通笔记控制面试分类与评估信息综合决策提供反馈四、面试技巧四、面试技巧回答问题解释选拔流程解释公司需求后续安排结束面试结束面试面试准备面试准备阅读简历阅读简历v 清晰的职位晋升过程清晰的职位晋升过程v 与职位契合的履历与职位契合的履历v 各种专业技巧各种专业技巧v 包含相关的信息包含相关的信息v 专业的格式专业的格式v 就职的稳定性就职的稳定性v 职位所需的学历和工作经验职位所需的学历和工作经验四、面试技巧四、面试技巧简历中的简历中的“危险危险”信号信号1.工作经历的断层和交迭工作经历的断层和交迭 2
40、.不完整的数据不完整的数据3.模糊不清的信息模糊不清的信息 4.不稳定的迹象不稳定的迹象5.离职的原因离职的原因6.6.日期冲突日期冲突7.7.混乱无序或不整洁的罗列混乱无序或不整洁的罗列8.8.工作经验或学历与所申请的职位不相符工作经验或学历与所申请的职位不相符9.9.私人信息过多私人信息过多四、面试技巧四、面试技巧设计面试问题的步骤设计面试问题的步骤1.确定面试要素及其重要性，从核心胜任力出发编题确定面试要素及其重要性，从核心胜任力出发编题2.编制题目编制题目3.验证题目的有效性验证题目的有效性4.形成最终的面试问题形成最终的面试问题5.使用后评价问题的有效性使用后评价问题的有效性6.形成
41、最终题库形成最终题库面试如何问？面试如何问？-题型和题目的编制题型和题目的编制四、面试技巧四、面试技巧 第二步：按题型线索,编写能够抽取出有关能力信息的问题1.背景性问题背景性问题2.知识性问题知识性问题3.智能性问题智能性问题4.意愿动机性问题意愿动机性问题5.情境性问题情境性问题6.行为性问题行为性问题四、面试技巧四、面试技巧放松澄清确认引起下文面试问什么？面试问什么？背景性问题背景性问题四、面试技巧四、面试技巧开始面试背景性问题开始面试背景性问题v 当前工作职责当前工作职责v 喜欢和不喜欢的部分喜欢和不喜欢的部分v 当前工作的压力，如何应对的当前工作的压力，如何应对的v 介绍一下工作中的
42、同事介绍一下工作中的同事v 当前工作绩效是如何考核的当前工作绩效是如何考核的v 为什么想离开当前的工作为什么想离开当前的工作v 目前工作的薪水目前工作的薪水(一般不计分一般不计分)面试问什么？面试问什么？工作知识问题工作知识问题在编写问题时，注意以下几点：在编写问题时，注意以下几点：1、决定要覆盖的内容先把知识领域划分为一个个分支领域，其次找出关键的内容领域，如事实、概念、技术或规定；最后考虑这些知识领域的相对重要性。2、确定问题的难度考虑所要求的能力水平多高。太难或太容易都无意义。3、确保问题清楚、没有歧义让同事或在同样职位上工作的人提提意见。4、不要企图”一石二鸟”不要在同一个问题中问一种
43、以上的信息。5、问追问的问题是为了澄清考生模糊不清的回答，不是为了提示考生猜测答案。四、面试技巧四、面试技巧你在设计电力系统方面有些什么经验?你接触过哪几种数据库系统?请谈谈你在广域网方面的经验?一个用户在某个小的核心零件维护上没有预算,却不断要求你为他更换,这种问题该如何处理?你知道销售人员的奖金通常是如何计算的吗?-追问细节面试问什么？面试问什么？工作知识问题样例工作知识问题样例四、面试技巧四、面试技巧通过应聘者对社会事件的分析和判断，考察其综合分析能力。面试问什么？面试问什么？智能性问题智能性问题有报纸报道：“为庆祝08 北京奥运，北京有一位6 岁的女孩，在奥运前夕将圆周率背到2008
44、位。”请问，你对此有何看法？好的回答好的回答：既能看到事情好的一面：小女孩记忆力惊人、全民关注奥运等；同时也看到不好的一面：成年人过份炫耀孩子的虚荣心，新闻报道的导向可能不利于儿童的发展等。最容易培训和进步的问题四、面试技巧四、面试技巧为考察考生的求职动机与拟任职位的匹配性提供背景信息。面试问什么？面试问什么？意愿意愿动机动机性问题性问题有人认为：年轻人应该以一种“旅游心态”到各行各业轮流工作，然后从中选择出长远的职业，这样才更有利于自身的发展。请结合你自己选择职业时的考虑，谈谈对此问题的看法。是什么驱使你报考研究生？在上一份工作中什么时候最满意或最不满意？关于目前工作，哪些方面使你最满意？不
45、要孤立看某个问题的回答四、面试技巧四、面试技巧求职动机的匹配性求职动机的匹配性-形成共识形成共识 在一定需要的刺激下直接推动个体进行求职以达到求职目的的内部心理活动；个人的求职目的与拟任职位的特点和所能提供的条件相一致时，个体胜任该职位工作并稳定地从事该工作的可能性较大。操作定义现实性需要高薪,解决住房、户口、专业对口等与职位情况的匹配兴趣与职位情况的匹配成就动机认知需要、自我提高、自我实现，服务他人，得到锻炼等与职位情况的匹配是否认同所报考单位的组织文化四、面试技巧四、面试技巧前提假设：一个人说他会做什么与他在这个情境中将会做什么是有联系的。前提假设：一个人说他会做什么与他在这个情境中将会做
46、什么是有联系的。要注意以下几点：1.选择情境事例高绩效和低绩效人员采取的行动有区别2.转化事例为问题描述一个要求立即采取行动的情境，且有真实细节，但不能太明显3.让同事、该岗位的在职者尝试4.朗读问题,以免遗漏细节5.根据确定好的标准进行评价面试问什么？面试问什么？情境性问题情境性问题四、面试技巧四、面试技巧l情境性问题（举例）情境性问题（举例）以以IT为主营的公司，为主营的公司，A为技术部经理，技术方面非常出色，为技术部经理，技术方面非常出色，B为副为副总经理，负责管理方面的工作。因总经理辞职，经研究决定，提总经理，负责管理方面的工作。因总经理辞职，经研究决定，提A为总经理。事后发现为总经理
47、。事后发现B在工作中不如从前积极，在工作中不如从前积极，A的全面综合管理的全面综合管理能力也确实不如能力也确实不如B强，但强，但A、B都是公司的核心成员，针对这种情都是公司的核心成员，针对这种情况，作为人力资源经理，请你提出一个解决方案。况，作为人力资源经理，请你提出一个解决方案。作为被评价者您如何作答：作为被评价者您如何作答：？四、人才招聘常用测评方法四、人才招聘常用测评方法面试问什么？面试问什么？行为性问题行为性问题-使结构化面试更有效过去表现是对未来表现的最好预测 通过让考生确认在过去某种情境、任务或背景中,他们实际做了什么，从而取得考生过去行为中与一种或数种能力要素相关的信息 行为性问
48、题一般由一个描述情节的问题以及一些追踪性问题构成。目的是了解一个过去的完整的事件。四、面试技巧四、面试技巧 可观察的、可证实的、有形的表现可观察的、可证实的、有形的表现 不是指思想、感受、观察力、情绪、价值观、态度、信念之不是指思想、感受、观察力、情绪、价值观、态度、信念之类的特征类的特征 对行为的描述和对行为的解释是不一样的。对行为的描述和对行为的解释是不一样的。例如：“杨先生的双臂抱在胸前。是对行为的描述，而“杨先生生气了。”就是对行为的解释。这种解释不一定对，他也许是累了、烦了或者无聊 如果你的工作是基于对行为的描述，就会减少许多有对行为如果你的工作是基于对行为的描述，就会减少许多有对行
49、为解释所带来的错误解释所带来的错误四、面试技巧四、面试技巧基于胜任力的行为性问题样例基于胜任力的行为性问题样例四、面试技巧四、面试技巧1、请你列举在过去的工作中主持或参与某个关键性项目取得成功的例子，并详细说明事件发生的背景和原因，以及你在此事件处事过程中担任何种角色，采取了那些行动和措施，结果如何？考察要点：计划执行能力、分析决策、高绩效行为方式考察要点：计划执行能力、分析决策、高绩效行为方式2、请举一个您经历过的关键性工作失败的例子，当时遇到了什么问题？您是如何处理的？通过这件事对您有何启发？考察要点：压力处理能力、工作责任感、低绩效行为方式考察要点：压力处理能力、工作责任感、低绩效行为方
50、式3、人的一生中需要多次做出选择，请说出你在过去五年中做出的最重要、最成功的选择是什么。请谈谈你当时为什么会做出那样的选择?考察要点：全局意识、工作责任感考察要点：全局意识、工作责任感4、在以前的工作中，你是否尝试过一些全新的，独特的方法进行工作，并取得了可观的成效。请举例说明。考察要点：创新能力、执行能力考察要点：创新能力、执行能力5、职业经理人能否管理好时间，并不是完全取决于个人，而要受客观环境的制约。结合你的既往经验，你认为这些客观因素包括哪些方面？考察要点：全局意识、计划执行能力、分析决策考察要点：全局意识、计划执行能力、分析决策收集有效信息追问的技巧收集有效信息追问的技巧 帮助考生把
