1、2023-1-20流程管理展开(PPT 156)1流程管理展开流程管理展开(PPT 156)流程管理展开(PPT 156)1TPSTPS展開的构造（流程管理展开的設計図）展開的构造（流程管理展开的設計図）阶段（第1年）阶段（第2年）阶段（第年）(1)(1)以以为为基礎基礎进进行改善行改善実践実践 （日常管理徹底化，（日常管理徹底化，動作経済原則）動作経済原則）总总装完成工序的装完成工序的1 1個流、個流、纵纵向持有化、向持有化、“表表”準作業準作業改善、改善、(2)(2)明确（揭示）現明确（揭示）現在的問題対策在的問題対策exex、機械故障、品、機械故障、品質不良、質不良、换产换产效率效率低、
2、缺件，等低、缺件，等(3)(3)目目标标状状态态描描绘绘生産理想生産理想图图(4)(4)整流化構想整流化構想样样板生板生产线产线設定（物設定（物品信息時間流品信息時間流动动図）図）(5)(5)建造建造流流动动生生产产形成流形成流动动机制的基本机制的基本构造构造后拉式后拉式(看板看板)生産生産(6)(6)目目视视管理管理流流动动生生产产机制机制(物品物品工序方面工序方面)(7)(7)標準作業標準作業流流动动生生产产机制机制(人人员员、作業方面）、作業方面）(9)(9)更高水准更高水准构造更高水准的流构造更高水准的流动动生生产产机制机制(包括包括样样板板生生产线产线的横展）的横展）(8)(8)排除
3、浪排除浪费费使流使流动动机制徹底机制徹底发挥发挥効率、効率、着重排除着重排除7 7种浪种浪费费(10)(10)进进行新的実践行新的実践 挑挑战战新的目新的目标标(11)(11)对对実践実践进进行行总结总结 稳稳定化和定化和标标准化准化 继续进继续进行新的構想行新的構想標準作業的订正和改善生産管理板等道具建立和生产机制改善標準作業把困難作業標準化異常管理異常再発防止物品放置位置放置方法整理、看板運用的充実、目视管理道具 的整備和充分使用双重線部分后面説明流程管理展开(PPT 156)1着重着重议论议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。(5)(5
4、)(8)(8)为为展開的重点着眼点。展開的重点着眼点。(9)(10)(11)(9)(10)(11)是是阶阶段段的進化（的進化（对对新水准的挑戦）。新水准的挑戦）。流程管理展开(PPT 156)1TPSTPS的構造的構造自働化自働化1-11-1 让让工序流工序流动动起来起来（过过程周期程周期时间时间的極小化和少人化）的極小化和少人化）按工序顺序配置 設備1個流同期化多工序持有多能工化站姿作業1-21-2按按节节拍拍时间时间（产产品能品能够卖够卖出去的速度出去的速度=良品数）（数量規制）良品数）（数量規制）按必要数决定防止过多生产1-31-3后工序后工序领领取方式取方式（生（生产产的的时时机和微調
5、）机和微調）只生产必要数量（看板方式）只运送必要数量（搬运方式）2-12-1有异常就停止有异常就停止（品質確保）（品質確保）人和物和機械的 最佳組合（標準作業）（標準作業）2-22-2异常异常发发生生时时能能够够判断判断（使生（使生产线产线没异常、不停止）没异常、不停止）目视管理5S5定JUST IN TIMEJUST IN TIMEBUILT-IN(包含于)平准化平准化是前提是前提浪浪费费的的排除排除改善改善効率化効率化培养人培养人現状打破現状打破（每天改善）（每天改善）现现金流増大金流増大（1）平准化：量和種類的平均化。（2）JUST IN TIME，品質和产量 和時間决定成本。（3）浪费
6、，指所有多余的支出。（11）（33）（22）流程管理展开(PPT 156)1工厂的目工厂的目标标状状态态（例）（例）认识认识丰田、构想自己的将来丰田、构想自己的将来顧客的定单信息及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产，成品马上出货，库存基本没有（建造能进行定单生産的流动生产线）。实现生产过程周期时间的极端短缩（终极目标：让生产过程周期时间等于产品加工时间、使L/L比1），使生産的过程周期时间能比顾客要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生産、生产状况就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JUST IN TIME的生产态势（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生
7、产“现在”必要的产品）。建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。多品種少量（限量）生産，就象同一品種大量生産一样能够自如顺畅地进行。（建造混流生产线）不断深入推进整流化。徹底实施“JUST IN TIME”和“自働化”；在整齐有序的流动中，生产现场以“監督者”为中心运行，富有活力（强有力的生产现场：有极高的生産效率和低成本能力-多余支出的防止能力，改善提案活動持续生动活泼地展开，提案的採用率维持在接近100的状態）。生生产过产过程周期程周期时间时间=搬运搬运时间时间+产产品加工品加工时间时间+检查时间检查时间+滞留滞留时间时间；L/LL/L比往往高达比往往高达50005
8、000。河田信的河田信的JITJIT管理会管理会计计把成本分把成本分摊摊由原来的只由原来的只对产对产品加工品加工时间发时间发展到展到对过对过程程时间时间整体。整体。品質安全環境是前提条件关于关于(3)(3)向丰田学习什么？流程管理展开(PPT 156)1各工序的目各工序的目标标状状态态（例）（例）认识认识丰田、构想自己的将来丰田、构想自己的将来目视管理（問題的可视化）做到位。结合企业实际建立起让人员明确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理道具，有異常发生时能迅速发现和処置对应（在实践中积累健全事先对策体系）。从省人化（减人）向少人化（打破定員制思维）不断推进改善，能根据生産量的変動高效率地调
9、整人员配置（生産效率不减而人员能灵活调整）。日常生产按节拍时间（标准作业的核心-产品能卖出去的速度）进行，操業度（也就是工作饱和度）保持稳定（平準化-均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。標準作業的改訂根据需要随時进行（原則上每月1次）。“物品”的传递（流传）方法以1個流为原則，各工序間实现同期化，没有多余的中間在制品（必要的標準持有量除外）。在很难实现1個流的设备型生产线上，以最大限度的极小的批量进行生産（批量形成分类生産）。生产以後工序领取的方式进行，原則上工序和工序之間运用“看板”连接（生産指示信息）。全部工
10、序形成一个一气贯通的没有“浪费”的“流动”（防止过多生产）。計画生産定单生産。关于关于(3)(3)向丰田学习什么？流程管理展开(PPT 156)1换产能力高。多次切换的换产时间的短縮化不断推进；在批量生産設備上达到单次切换化；在总装、加工完成（打磨清洗等）等工序上使1循环顺次切换化 成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。在总装、加工完成（打磨清洗等）等工序上也实现自働化（品質安全的確保），大车间化、逐个完成方式、no-workfull-work化等等都常态展開。对应工序内品質不良、供給部件材料不良、設備故障、短暂停顿（頻発停止）、小故障等的対策和再発防止策（未然防止：PM）能够徹底建立和
11、应用，几乎不存在对策上的疏漏。（建造品質保証的生产工序，工序内不良为0化）指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（看板化）提高以及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材料无停滞地JUST IN TIME地供給。（出城作戦的展開）流程管理展开(PPT 156)1職場（職場（车间车间，人的工作，人的工作场场所）的目所）的目标标状状态态（例）（例）将来構想図将来構想図工序工位及其周辺物品的放置方法放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5定5S做得到位，設備備件地板等没有脏污（检点），安全和工作環境也没有問題，工作场所很清爽很利落（不乱）。作業標準化在全体各工序工位都齐全整
12、備，作業按標準作業进行，充满节奏感和躍動感，人员动作中没有“浪费”，“动”都化为“劳动”（工时降低活動活泼有效持续开展的结果），標準作業的改訂也及时进行（加工時間短縮不断进化）。対作業人员的訓練和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队（开设訓練道場）；管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。管理監督者的持续改善意識和愿望很高，经常維持高水平、不断向更高水平（新標準）挑戦（改善活動的持续累加），热心于对人员的教育訓練，OJT做得扎实。整个職場改善愿望强烈，従業人員的改善提案多（提案制度，小组活动）。关于关于(3)(3)向丰田学习什么？流程管理
13、展开(PPT 156)1归纳归纳（丰田生（丰田生产产方式研究会工作和指方式研究会工作和指导导工作的工作的经验积经验积累）累）各工厂在各工厂在认识认识了丰田的做法要学了丰田的做法要学习习丰田丰田经验经验并展开的并展开的时时候，首先要做透做候，首先要做透做彻彻底的一底的一件根本工作是，以工厂件根本工作是，以工厂长为长为中心并融合各中心并融合各环节环节人人员员，透，透彻讨论彻讨论“我我们们自己的工厂要改造成什自己的工厂要改造成什么么样样”（将来的（将来的SCMSCM 供供应链应链管理管理）（目（目标标状状态态-通常是通常是2-32-3年后的目年后的目标标状状态态）。）。切切换换到在整体流程中把握个方
14、面的流到在整体流程中把握个方面的流动动的的观观点思路、用物品信息点思路、用物品信息时间时间流流动图动图 这样这样的工具方法，首先把握自己的的工具方法，首先把握自己的现现状（現状的状（現状的SCMSCM）；然后融入；然后融入2-32-3年后年后“我们要建成怎样的我们要建成怎样的一个工厂一个工厂”的想法，同样从的想法，同样从“6 6个流个流”的角度和用的角度和用物品信息物品信息时间时间流流动图动图的方法，把目的方法，把目标标状状态态具体地描具体地描绘绘出来（具有方向性的管理思考的絵図管理的設計図）。出来（具有方向性的管理思考的絵図管理的設計図）。接着接着组织组织各相关人员（部門、課、股）各相关人员
15、（部門、課、股）对现对现状和目状和目标标状状态态之之间间的差距的差距彻彻底深入地底深入地议论议论研究，哪些研究，哪些坚坚决不能改决不能改变变，那些必，那些必须彻须彻底改底改变变。在。在讨论讨论研究中，整理和确立出要解决的研究中，整理和确立出要解决的问题问题课题课题，制定出，制定出实实施改善革新的施改善革新的行动计划行动计划（方針展開実践的設計図制定）。各相关人（方針展開実践的設計図制定）。各相关人员员（部門、（部門、課、股）課、股）对这项对这项工作的工作的“愿望愿望”和和“执执着着”极极为为重要（要重要（要调动调动到到这这个程度有很多方面工作，要始个程度有很多方面工作，要始终终把握的关把握的关
16、键键原原则则是：不是：不责备责备人而人而进进攻做法，事）。攻做法，事）。理清理清这这些、有了些、有了这样这样的前提基的前提基础础之后，才能有效切入自己企之后，才能有效切入自己企业业独自的独自的TPSTPS推推进进工作中。工作中。这样这样就能就能认识认识清楚：清楚：TPSTPS推推进进，是，是对对自己自己设计设计的目的目标图谋标图谋求具体求具体实现时实现时整整备备必要条件的必要条件的活活动动，没有工厂自己的，没有工厂自己的设计设计和思考是和思考是难难以深入的；以深入的；TPSTPS不是不是单纯单纯的排除浪的排除浪费费的活的活动动，更与以，更与以裁裁员为员为目的的目的的“精益方式精益方式”有本有本
17、质质的区的区别别。流程管理展开(PPT 156)1为实现为实现工厂目工厂目标标状状态态首先把握首先把握现现状事状事实实的要点的要点（思考点）（思考点）关于关于(3)(3)生産品种、型号、月生産量、日生産量。最近（近1年、半年）的定单状況（PQ分析或ABC分析）、今後产品的動向预测（和営销部門一起）。物品信息時間的流动図（流程图表：现状状态、目标状态、瞄准状态）。可以通过“把握把握物品信息時間的流物品信息時間的流动动情况及情况及 时时机机 的提的提问问 ”整理把握工序的以及工序間的流动状况、5S5定的状况、作業標準（QC工程表）和標準作業的实际状况。対象設備（台数、性能、設備能力、生産形態、可動
18、率=设备完好率等）工厂建筑物和設備的配置状况（布局图）“物”和“人”的流动線図（流动图表、人的能力）設備和人的実態図、“制造的原単位（制造的原単位（单单位位产产品消耗）表品消耗）表 ”、“制造制造图图 ”。产品的特点（例如定单、产品、季節性、差別化要因等）、現状制約条件（市場組織材料等）、工厂的地理条件、与合作企業的関係。技術瓶颈、管理（尤其是质量管理、設備管理）瓶颈、工序設計（尤其是工法）瓶颈、組織瓶颈。操業度（开工饱和度）状況、安全環境問題、労務問題（含企業文化）、法律限制。依据依据对对上述上述的的实际实际情况的把握，基于現状但又高于情况的把握，基于現状但又高于现现状地描状地描绘绘确立确立
19、目目标标状状态态（饱饱含心底的想法和含心底的想法和执执着）（工厂着）（工厂长长核心参与）。核心参与）。流程管理展开(PPT 156)1最終顧客的要求事項和希望怎最終顧客的要求事項和希望怎样样，条件怎，条件怎样样。必要的質量和交。必要的質量和交货货的的时时机机（時間（時間頻度延頻度延迟迟係数看板循係数看板循环环）怎怎样样。有没有因有没有因对对顧客信息（定顧客信息（定单单）随意）随意汇总汇总加工造成信息停滞或信息変形的情况加工造成信息停滞或信息変形的情况发发生。信息生。信息处处理的理的过过程周期程周期时间时间怎怎样样，几小，几小时时，几天。，几天。对对来自顧客的変更或来自顧客的変更或紧紧急信息是以
20、什么手段什么急信息是以什么手段什么时时候向誰（部門）候向誰（部門）进进行行传传递递的。的。这项这项工作有没有用目工作有没有用目视视管理的道具標準化起来。管理的道具標準化起来。订订正（或正（或维护维护）的情况怎）的情况怎样样。有没有因有没有因传递传递不必要或多余的信息造成不不必要或多余的信息造成不产产生价生价值值（反而多余增高成本）的生（反而多余增高成本）的生产过产过多和随意生多和随意生产储产储存的情况。使工序流存的情况。使工序流动动化（向前推化（向前推进进工序）的工作情况怎工序）的工作情况怎样样。布局（工序設計）是否方便作。布局（工序設計）是否方便作业业（歩行距離的短縮）。（歩行距離的短縮）。
21、品質在工序内确保制造品質在工序内确保制造(自働化）和設備的易操作性和保全情况怎自働化）和設備的易操作性和保全情况怎样样。一人。一人工怎工怎样样。標準作業由誰作成、由。標準作業由誰作成、由谁维护谁维护。可動率（。可動率（设备设备完好率）接近完好率）接近100100吗吗。生生产产什么按什么什么按什么顺顺序生序生产产（生（生产产指示管理板）。什么指示管理板）。什么时时候生候生产产（生（生产产准准备备）。）。有没有按有没有按节节拍（能拍（能销销售出去的速度）售出去的速度）进进行生行生产产的方法和管理工具（平準化筒箱等）。的方法和管理工具（平準化筒箱等）。人和物和設備的組合是否最合适。人和物和設備的組合
22、是否最合适。CTCT怎怎样样（実測値）。（実測値）。工序平衡（工序的編成工序平衡（工序的編成効率及効率及设计设计构造的易操作性）情况怎构造的易操作性）情况怎样样。安全。安全对对策是否充分。策是否充分。有停滞（成品有停滞（成品库库存半成品存半成品库库存部件材料存部件材料库库存）存）吗吗，哪个工序有什么，哪个工序有什么时时候有，是多候有，是多长时间长时间的停滞，几小的停滞，几小时时，几天，金額合多少（含製造間接費）。，几天，金額合多少（含製造間接費）。管理循管理循环环（）（）A A把握物品信息時間的流把握物品信息時間的流动动情况和情况和时时机的提机的提问问流程管理展开(PPT 156)1工序整体能
23、力怎工序整体能力怎样样，决定于哪道工序。，决定于哪道工序。对对瓶瓶颈颈工序的認識和共工序的認識和共识识情况怎情况怎样样。区内物流（原則：不定時定量）調配物流（原則：定時不定量）的運搬頻度怎区内物流（原則：不定時定量）調配物流（原則：定時不定量）的運搬頻度怎样样，運搬時間（運搬運搬時間（運搬时时刻表）有无刻表）有无规规定。有没有浪定。有没有浪费费（循（循环环重复）的運搬和人的移動。重复）的運搬和人的移動。制造的批量制造的批量规规格和運搬的批量格和運搬的批量规规格有没有格有没有过过大（超基準）的地方。向小批大（超基準）的地方。向小批 量生産方向的努力情况怎量生産方向的努力情况怎样样。换产换产時間短
24、縮情况怎時間短縮情况怎样样。防差。防差错错装置（自働化的装置（自働化的 補助手段）怎補助手段）怎样样。明白差。明白差错错的目的目视视管理怎管理怎样样。是否物品的是否物品的传递传递方式方式过过于複雑（分岐与合流混在），是否存在没有于複雑（分岐与合流混在），是否存在没有规则规则的地的地 方（或工序），是否有有方（或工序），是否有有规则规则但但规则规则被違反的情况発生。被違反的情况発生。各工序的有效加工時間（作業者或設備各工序的有效加工時間（作業者或設備进进行加工行加工组组装的時間）情况怎装的時間）情况怎样样。各工序物料（工作）从各工序物料（工作）从进进到出的時間到出的時間情况怎样情况怎样（物料通（
25、物料通过过工序的時間、工序的工序的時間、工序的过过 程周期程周期时间时间）。）。总总的生産的生産过过程周期程周期时间时间和付加価値時間（有效加工時間）的比和付加価値時間（有效加工時間）的比值值（L/LL/L比比)怎怎样样。生。生产过产过程中従業人員的程中従業人員的脸脸面能看面能看见吗见吗（积积极性、工作极性、工作观观、疲労度）。、疲労度）。在多能工化方面的努力情况怎在多能工化方面的努力情况怎样样。团队协团队协作情况怎作情况怎样样。上下。上下级级信信赖赖关系怎关系怎样样。現場的作業是否全現場的作業是否全实现实现了標準化。程度怎了標準化。程度怎样样（現場力）。是什么（現場力）。是什么类类型的標準作
26、業型的標準作業 （类类型型1 1、2 2、3 3）。作）。作为标为标准作准作业业前提的作業標準（例如前提的作業標準（例如QCQC工程表等）工程表等）齐备吗齐备吗。標準作業的更新頻度怎標準作業的更新頻度怎样样，誰、什么，誰、什么时时候候进进行。行。生生产产的的过过程周期程周期时间时间加工時間検査時間運搬時間停滞時間。加工時間検査時間運搬時間停滞時間。流程管理展开(PPT 156)1B B把握原単位（生把握原単位（生产产的）情况的提的）情况的提问问-单单位位产产品消耗品消耗作作为为生生产产和运和运输输根本的時間数据是来自現地現物的実測値根本的時間数据是来自現地現物的実測値吗吗。生生产产和搬运的単位
27、是什么。和搬运的単位是什么。1 1個？以包装個？以包装类别为类别为単位？以批量単位？以批量为为単位？単位？每个生每个生产线产线每个設備，対象每个設備，対象产产品（型号）的所有的流品（型号）的所有的流动动都実測了都実測了吗吗。对对人工数和設備工数，是否人工数和設備工数，是否细细分开有效工分开有效工时时数（生産時間）数（生産時間）换产换产工工时时付帯工付帯工 时时（质质量量检查检查、刃具交換、装箱交換等），每天每月都有正确把握。、刃具交換、装箱交換等），每天每月都有正确把握。是否从原単位的角度是否从原単位的角度对对工作量以及設備負荷必要人工等提出要求。是否毎月工作量以及設備負荷必要人工等提出要求。
28、是否毎月 更新（有没有按毎月的必要量重新計算）。更新（有没有按毎月的必要量重新計算）。是否是否对对負荷率（現状情况下設備必要時間的比率）、可動率（想运負荷率（現状情况下設備必要時間的比率）、可動率（想运转转設備設備时时 就能正常运就能正常运转转的状態的比率）、切的状態的比率）、切换换比率（在必要時間中切比率（在必要時間中切换换時間所占的比時間所占的比 率）等有充分的把握。有没有在比率）等有充分的把握。有没有在比较较実実际业际业績値后定出改善的指標。績値后定出改善的指標。有没有有没有实测实测每个生每个生产线产线和設備的原単位并在整体的物品流和設備的原単位并在整体的物品流动动状况和制造状况和制造图
29、图 以及机制构造的改善中反映出来。以及机制构造的改善中反映出来。取原単位（生取原単位（生产产）的工序，是只能）的工序，是只能进进行批量生産的工序。行批量生産的工序。例如，冲例如，冲压压工序、熱処理工序、塗装工序，等。工序、熱処理工序、塗装工序，等。流程管理展开(PPT 156)1B B生生产产的原単位表（例）的原単位表（例）流程管理展开(PPT 156)1生生产线产线的制造的制造图图（例）（例）流程管理展开(PPT 156)1整流整流 流程革新的关流程革新的关键词键词（不分（不分顺顺序）序）能否消除物品和信息的能否消除物品和信息的停滞（滞留）以及停滞（滞留）以及单纯单纯的移動。的移動。可否可否
30、谋谋求求少人化（一人工）。少人化（一人工）。能否能否设设定定標準作業（業務）。標準作業（業務）。不能再提高速度了不能再提高速度了吗吗。孤孤岛岛作作业业（業務的分散）不能完全消除（業務的分散）不能完全消除吗吗。能否完全省掉能否完全省掉该项该项流程流程。不能把不能把定常定常（）和）和例外例外（）分开）分开吗吗。業務（工作）不能平准化均衡化（量和種類的平均化）業務（工作）不能平准化均衡化（量和種類的平均化）吗吗。能否能否实现实现自働化（有异常自働化（有异常时时停停线线或自動停止）。或自動停止）。能否消能否消灭灭无意无意义义（产产生多余成本）的調整和会議。生多余成本）的調整和会議。能否消除能否消除後手
31、被後手被动动的資料和報告書的制作（的資料和報告書的制作（为为管理的管理）。管理的管理）。能否互助共同工作，能否再提高能否互助共同工作，能否再提高积积极性极性。能否能否图谋图谋多能工化、能否使業務整流化（流多能工化、能否使業務整流化（流动动化）。化）。能否达到信息的能否达到信息的共有化（及共有化（及时时共享）。共享）。流程管理展开(PPT 156)1对对設備（加工）能力的掌握設備（加工）能力的掌握機械不停就无法操作的手工作業時間（例，加工件的脱出時間）人的时间机器时间机器循环时间（MCT）（完成時間）自動运转時間机器时间理論台数対実際台数理論台数対実際台数機械的工作人的工作自動运转時間手工作業時
32、間可售出数対加工能力数可售出数対加工能力数开工（定時）切开工（定時）切换换 机器循机器循环时间环时间（MCTMCT）H HH H加工能力数加工能力数（某設備在一定时间内能加工多少的数値）机器循机器循环时间环时间可售出数可售出数开工（定時）开工（定時）H H 理論台数理論台数 MCT是作業時間循环时间是手工作業時間MCT为横軸CT为縦軸（良品数）可售出数是前提可售出数前提（良品数）流程管理展开(PPT 156)1如何增大設備（加工）能力如何增大設備（加工）能力B B 缩缩短切短切换换時間時間A A 缩缩短每短每1 1個的個的完成時間完成時間(MCT)(MCT)機械的工作人的工作 的合計時間很多企
33、業设定標準時間时，漏掉手工作業時間。生産技術人员要注意。手工作業時間短縮也不作改善成果評価。流程管理展开(PPT 156)1可動率（可動率（1 1）-设备设备完好率完好率実際开実際开动动 非（不）可動非（不）可動 実際开実際开动动 可動率100非（不）可動時間可動時間実際开动時間需要开需要开动时动时随随时时能動的状態（的比率）能動的状態（的比率）（100为理想）可動率100751360個480完成個的時間完成個的時間良品数良品数実際开実際开动动時間時間（例）假定完成1個的時間为1分钟，生产可售出数360個需要480分钟 100（可售出数）（可售出数）流程管理展开(PPT 156)1可動率（可動
34、率（2 2）-设备设备完好率完好率非（不）可動時間的内容（阻碍可動率的内容）故障、不良、切换、循环时间不均衡、缺件等。以以標準作業標準作業进进行行（最好）（最好）以最佳値考以最佳値考虑虑用平均値考用平均値考虑虑不行不行齐备这齐备这時的条件時的条件（齐备齐备最佳時的条件）最佳時的条件）【参考】开動率：相对定時的機械的加工能力数，有多少需要数（定单数、可售出数），用百分比进行的表示。开动率100可售出数加工能力加工能力100开動時間切换時間完成1個的時間（自動运转時間手工作業時間）有超过100的时候可售出数中存在予測流程管理展开(PPT 156)1对对人的能力深入掌握和人的能力深入掌握和认识认识节
35、拍対循环时间开动（定時）可售出数节拍时间（TT)TT)循环时间(CT)(CT)一連串的工序的手工作業時間（含歩行時間）的合計時間理論人工対配置人員循环时间(CT)可售出数（良品数）开动（定時）理論人工生产制造的生命線、改善需求明确化 节拍时间循环时间时，发生加班。节拍时间循环时间时，发生过多生产或等待的浪费。想定値測定値流程管理展开(PPT 156)1設備和人的実態図設備和人的実態図 設備和人的実態図的制作方法設備和人的実態図的制作方法凡例実際开工時間定時开工時間設備時間毎次作業時間非毎次作業時間切换時間生产线名設備No.人名設備的理論設備的理論負荷時間負荷時間人的理論人的理論負荷時間負荷時間
36、（续续）流程管理展开(PPT 156)1+人的理論負荷時間人的理論負荷時間人的定時工作時間理論人工明确瓶颈是設備还是人。明白設備能力的有無。（設備的开动率可以計算）明白人的能力的有無。（理論人工可以計算）生产线的可動率可以計算。瓶颈在于設備的情况瓶颈在于人的情况明确設備負荷的均衡程度（設備的編成効率）。（横列看）明确作業分配（負荷）的均衡程度（作業人员的編成効率）。（横列看）明确改善的優先顺序。100可動率（+）100可動率（+）100設備开動率（接（接续续）設備時間定時开動時間毎次作業時間 非毎次作業時間切换時間実際开动時間目的流程管理展开(PPT 156)1整流化構想整流化構想（通（通过标
37、过标杆生杆生产线产线）流程管理展开(PPT 156)1从乱流到整流从乱流到整流 整流化構想示意例整流化構想示意例ABCD整流化（流整流化（流动动生産），尽大限度排除乱流中的生産），尽大限度排除乱流中的分岐与合流分岐与合流（引（引发发半成品半成品库库存），存），使生使生产线顺畅产线顺畅流流动动。过过程周期程周期缩缩短是目的。短是目的。再再则则，从材料到成品的加工順序，从材料到成品的加工順序，让让人用眼能看明白。人用眼能看明白。工序工序乱流工序工序工序工序工序工序 标杆生产线（縦向持有）多工序持有整流库存山工序物的流动没有没有库库存存（横向持有）多台持有关于关于(4)(4)a1a2a3a4a5a6
38、b1b2b3b4c1c2c3d1d2d3d4a1b1c1d1a2b2c2d2a3b3c3d3流程管理展开(PPT 156)1整流化構想的原則（指整流化構想的原則（指导导思想）思想）JUST IN TIME 3JUST IN TIME 3原則原則 工序的流工序的流动动化（原則化（原則1 1）必要数决定必要数决定节节拍（原則拍（原則2 2）後工序後工序领领取（原則取（原則3 3）流程管理展开(PPT 156)1JUST IN TIMEJUST IN TIME的前提条件的前提条件“平準化生産平準化生産”（均衡生（均衡生产产）平準化生産，量和種類平均化进行生产制造。流流动动生産（使工序流生産（使工序流
39、动动的生的生产产方法）和方法）和“搓堆生産搓堆生産”（通常的生（通常的生产产方法）方法）“搓堆生产”：各产品的作業工序分散，各作業人员完成一定量后需要向下一工 序搬运物品的生産方式（半成品大量発生）。平準化和平均化的区平準化和平均化的区别别 平均化只平均量，平準化是平均種類和量。（例1,2参照）例例1 1）1 1生生产线产线有有3 3種種产产品品A A，B B，C C，作業量、，作業量、必要量相同，必要量相同，1 1時間各能售出時間各能售出1 1個個时时，平均化生産和平準化生産平均化生産和平準化生産89101112平均化生産AAAABBBBCCCC平準化生産ABCABCABCABC平準化生産A
40、BACABACABACABAC量種類的変動量種類的変動需要以最旺量需要以最旺量配置配置资资源源厂内每日厂内每日最少的在庫最少的在庫平準化平準化例例2 2）例）例1 1的必要量不同的必要量不同时时的平準化的平準化（A A是是B B，C C的倍的可售出数時）的倍的可售出数時）89101112进行平準化，要做PQ或ABC分析，C類产品在対象之外。流程管理展开(PPT 156)1工序的流工序的流动动化（原則化（原則1 1）工序编组使物品1个1个流动，在流动中推进工序，做出产品。流流动动生産的条件生産的条件 按工序按工序顺顺序排列設備序排列設備 个个1 1个流个流传传物品物品 同期化同期化生生产线产线多
41、工序持有多工序持有 作業者多能工化作業者多能工化站立作業站立作業 多工序持有，意即纵向持有，1人担任多道工序（着重从流动的角度划分単位）。（整流化的情况下）cf 多台持有，表示横向持有，同工序（工序単位）的機械1人担任。（有分岐与合流的情况下）流程管理展开(PPT 156)1以必要数决定以必要数决定节节拍（原則拍（原則2 2）节节拍拍时间时间 部品個或产品台要用多少 時間生産-的時間1 1天的工作時間（定時）天的工作時間（定時）节节拍拍时间时间1 1天的生産必要数天的生産必要数节拍时间，每月更新。標準作業中必须有节拍时间。少人化指对应生産必要数变动、生産效率不受影响、用多少人都能进行生産的生产
42、线建造。TPSTPS的生命線的生命線月度生産必要数（月度生産必要数（预预告）除以告）除以工作天数的数（値）工作天数的数（値）流程管理展开(PPT 156)1後工序後工序领领取（原則取（原則3 3）后工序只到前工序后工序只到前工序领领取使用的量，取使用的量，前工序只生前工序只生产产后工序后工序领领取的量。取的量。（后工序领取方式，平準化生産(均衡生产)是前提条件）流程管理展开(PPT 156)1整流化構想整流化構想关于关于(4)(4)対象工厂或対象产品群項目項目記入記入1.1.目目标标状状态态描描绘绘2.,2.,整流化生整流化生产线产线的流程的流程 图图表概要表概要3.3.各生各生产线产线的生産
43、的生産产产品、品、生産量概要生産量概要线线名名线线的性格（専用混的性格（専用混流特殊等的区流特殊等的区别别）投入生投入生产线产线的主的主要要产产品及型号品及型号数量数量（1 1日量）日量）节节拍拍时间时间（実）（実）人数人数4.4.布局概要（布局概要（线线名、設備名、名、設備名、物品信息時間流物品信息時間流动图动图）流程管理展开(PPT 156)1工厂整流化的步工厂整流化的步骤骤 STEPSTEP关于关于(4)(4)对对生産生産产产品的種類、生産量（能品的種類、生産量（能卖卖出去的方式）、工序的流出去的方式）、工序的流动动状況的状況的把握（把握（总总体考体考虑虑本工厂需要怎本工厂需要怎样样种种
44、类类的生的生产线产线，需要几条）。，需要几条）。从現在的生産設備台数和能力、工厂的地理条件及生産路径（工序从現在的生産設備台数和能力、工厂的地理条件及生産路径（工序顺顺序）、技術水平、加工方法、加工条件、工序設定水平、管理管理水序）、技術水平、加工方法、加工条件、工序設定水平、管理管理水平等角度，平等角度，对对上述上述进进行現実的研究。把生産条件相同或行現実的研究。把生産条件相同或类类似的似的产产品集中在同一生品集中在同一生产线产线。定出生。定出生产线产线的性格（生産品種）和条数。念的性格（生産品種）和条数。念头头中始中始终执终执着于理想状態着于理想状態(目目标标状状态态)，不向，不向现现状妥
45、状妥协协。将生産品種分配将生産品種分配给给各生各生产线产线。有多数生。有多数生产线产线的情况下按生産量的大的情况下按生産量的大小小顺顺序分配生産品種序分配生産品種给给各各线线。流程管理展开(PPT 156)1 STEP STEP关于关于(4)(4)对对量集中的量集中的产产品安排専用生品安排専用生产线产线。对对量少的量少的产产品尽量集中生品尽量集中生产产条条件有相通点的件有相通点的产产品在一条品在一条线线上（混流生上（混流生产线产线）。）。对对極少量極少量产产品、限定品、限定产产品、特殊仕様品、特殊仕様产产品、試生品、試生产产产产品、試験品、試験产产品，尽量用另外的特殊生品，尽量用另外的特殊生产
46、线产线（手工制作生（手工制作生产线产线）。）。对对想定（想定（）的各生）的各生产线产线的工序，分配現有的設備。現有設備台数的工序，分配現有的設備。現有設備台数不足不足时时，立，立计计划划补补充不足設備。尽可能代替大艦巨砲的設備充不足設備。尽可能代替大艦巨砲的設備为为小型小型専用機器。費用有限専用機器。費用有限时时重新考重新考虑虑生生产线产线的編的編组组。生生产线产线編編组组構想完成后，用布局図、構想完成后，用布局図、物品信息時間流物品信息時間流动动図的図的方式表方式表现现出来。出来。实实施以上施以上时时，要把握确，要把握确认认現場的現場的积积极性和管理監督人极性和管理監督人员员的意識意愿。的意
47、識意愿。实实施施时时要达到人要达到人员员明確周知明確周知厂厂长长的意志目的，以使的意志目的，以使相关者一定深入参与其中。（有效施加動機至相关者一定深入参与其中。（有效施加動機至为为重要）重要）流程管理展开(PPT 156)1ONE POINT LESSONONE POINT LESSON布局的条件具有灵活性的布局物的流动人的流动信息的流动把这些细密考虑进去的生产线（注）能进行標準作業的生产线根据售出产品数（必要数），1人、2人都能进行生产的生产线孜孜以求建造少人化生产线。現地現物現認其中尤其是人的流动中的EQ的程度非常重要尊重人方便生产的設計構造操作性好的設備構造等不减低生产效率，能对应量的変
48、動。流程管理展开(PPT 156)1 ONE POINT LESSON ONE POINT LESSON基本布局例（歩行距離短縮）字型配置自働化設備混合配置表示工序 表示加工件（加工工作）。（注）分开人的区域和自働化区域。粗材完成品自働化設備与过程周期时间短縮密切关联。流程管理展开(PPT 156)1整流化的具体展開（整流化的具体展開（归纳归纳）关于关于(4)(4)首先首先制造制造“流流动动”生生产线产线。让让生生产线产线流流动动，就是，就是说说，从材料投入到，从材料投入到产产品梱包出品梱包出货货的全工序，的全工序，总总是保持以一定的速度（是保持以一定的速度（节节拍拍时间时间可售出速可售出速度
49、）无沉淀地（无停滞地）度）无沉淀地（无停滞地）进进行生行生产产制造的状態；就是工序制造的状態；就是工序总总在有序地在有序地流流动动着前進。着前進。为为达到达到这这种状种状态态，先要，先要创创造出流造出流动动的形的形，然后，然后对对阻碍流阻碍流动动的各种的各种状况（叫做状况（叫做“浪浪费费”）一一排除）一一排除，不断整，不断整顿顿不断改善不断改善不断挑不断挑战战，使生，使生产线产线没有任何障碍地象淙淙溪流一没有任何障碍地象淙淙溪流一样样地不地不间间断地流断地流动动（叫（叫“整流化整流化”）。）。同同时对时对生生产线产线分配（標準作業）效率最好的工分配（標準作業）效率最好的工时时数（時間），也就是
50、数（時間），也就是实实施施“少人化少人化”，建造少人化的生建造少人化的生产线产线。（在流。（在流动动生生产线产线上上实实施少人化，施少人化，人少，流人少，流动动很清澈，叫很清澈，叫“清流化清流化”設備和人和物的无浪設備和人和物的无浪费费的組合）的組合）整流化的根本目的，在于整流化的根本目的，在于让让生産的生産的过过程周期程周期时间时间无限地接近有效加无限地接近有效加工時間（不存在浪工時間（不存在浪费费的時間）（无限接近目的時間）（无限接近目标标状状态态），），这这正是正是JUST IN JUST IN TIMETIME的构造机制（无限的构造机制（无限缩缩短从接收定短从接收定单单到交到交货货的的
