1、绩效结果绩效结果战略目标战略目标领导力管理制度管理制度组织与岗位组织与岗位的设计的设计奖酬与认可奖酬与认可运营模式运营模式与工作流程与工作流程个人与个人与团队能力团队能力价值观与价值观与工作文化工作文化员工敬业度员工敬业度成功支持度成功支持度打造高绩效组织能力打造高绩效组织能力七杠杆模型（七杠杆模型（The 7-Lever Model）为组织能力的诊断提供了系统框架。该模型总结了七个关）为组织能力的诊断提供了系统框架。该模型总结了七个关键领域，系统诠释了决定企业的战略目标能否最终成功实现的影响因素键领域，系统诠释了决定企业的战略目标能否最终成功实现的影响因素组织绩效组织绩效领导风格组织气组织气
2、氛个人素质与动机岗位要求领导力领导力组织气氛组织气氛30%30%影影响组织绩效响组织绩效Hay(合益）领导力四环模型领导风格领导风格组织气氛个人素质与动机岗位要求领导力领导力领导力四环模型领导风格领导风格70%70%影影响组织气氛响组织气氛指令型指令型期望立即服从依靠的是命令而非指导很少采用协商的方式民主型民主型通过达成共识建立团队承诺鼓励员工提出新设想通过各种会议，不断倾听员工意见愿景型愿景型为员工提供长期方向和愿景带领团队朝着共同的愿景努力领跑型领跑型倾向于通过树立榜样进行领导非常注重尽快完成任务对工作授权有所担忧亲和型亲和型关注创建和谐友好的团队关系倾向于奖励员工的个性避免与绩效有关的冲
3、突辅导型辅导型专注于员工的职业发展和技能的提升帮助员工识别自身的长处和不足通过不断的指导和反馈鼓励员工长期发展q素质（素质（Competency，国内也翻译为胜任力）是美国心理学家麦克利兰首先提出的，国内也翻译为胜任力）是美国心理学家麦克利兰首先提出的概念，指将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱概念，指将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合q麦克利兰将人素质模型形象地描绘成一座冰山，如左图所示。冰山水下的部分是麦克利兰将人素质模型形象地描绘成一座冰山，如左图所示。冰山水
4、下的部分是我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变。冰山水上的部分是表象部分，即人向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知和改变的知识与技能，容易被感知和改变q素质模型从上到下分为6个基本层面：“冰山冰山”表层：表层：知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 “冰山冰山”底层：底层：价值观：指一个人基于价值取向的行为方式与风格 自我形象：指一个人的
5、态度和自我印象 特质（个性/人格）：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力 领导风格领导风格 领导风格的定义领导风格的定义 领导风格简单说来是管理者在管理工作中完成计划、组织、激领导风格简单说来是管理者在管理工作中完成计划、组织、激励以及控制等任务时的行为特点。励以及控制等任务时的行为特点。这些行为包括：这些行为包括：倾听倾听设定目标和要求设定目标和要求制定行动计划（长期和短期）制定行动计划（长期和短期）下达指令下达指令提供反馈提供反馈奖励和惩戒奖励和惩戒培养员工培养员工与员工建立个人关系与员工建立个人关系 领导风格受下列因
6、素影响：领导风格受下列因素影响：管理者的个人特征（如个性、动机及价值观）管理者的个人特征（如个性、动机及价值观）管理者所见到的上级和其他管理者所采用的领导风格管理者所见到的上级和其他管理者所采用的领导风格组织的价值取向和所提倡的正确的管理方法组织的价值取向和所提倡的正确的管理方法具体的管理情景以及与管理者直接打交道的人具体的管理情景以及与管理者直接打交道的人 六种领导风格六种领导风格 管理者所面临的情况是各种各样的。管理者所面临的情况是各种各样的。研究表明，管理者在处理具体问题时，他们的行为研究表明，管理者在处理具体问题时，他们的行为特点可以概括成六种行为模式或领导风格：特点可以概括成六种行为
7、模式或领导风格：指令型指令型 愿景型愿景型亲和型亲和型 民主型民主型领跑型领跑型 辅导型辅导型q 指令型指令型q 主要目标：立即、无条件的主要目标：立即、无条件的服从服从q 使用这种风格时，管理者表现出下列行为：使用这种风格时，管理者表现出下列行为：q 通过通过单向单向的的指令指令方式，发出方式，发出大量的指示大量的指示；不听取或者不允许员工；不听取或者不允许员工阐述自己的看法阐述自己的看法q 要求员工要求员工立即服从立即服从或或遵守遵守管理者发出的指示管理者发出的指示q 通过严密的通过严密的监控监控实施控制实施控制q 依赖于依赖于负面负面的或校正型的的或校正型的反馈反馈指出员工的错误。采用当
8、众难堪的指出员工的错误。采用当众难堪的策略（如嘲笑、喊名字）施加压力，以使员工服从策略（如嘲笑、喊名字）施加压力，以使员工服从q 通过通过指出指出不服从指示者的不服从指示者的不良后果不良后果而不是通过对服从者的奖励来而不是通过对服从者的奖励来激励员工激励员工q 下列情况下，指令型最有效：下列情况下，指令型最有效：q 当运用于相对当运用于相对简单简单的任务时的任务时q 在在紧急紧急情况下，当员工需要清楚的指令，并且管理者拥有的信息情况下，当员工需要清楚的指令，并且管理者拥有的信息比员工充足时比员工充足时q 当不服从指示将导致当不服从指示将导致严重后果严重后果时（如执行安全规章时）时（如执行安全规
9、章时）q 对于对于表现不佳表现不佳的员工，当其它方法都已无效，而改进或终止合约的员工，当其它方法都已无效，而改进或终止合约是仅有的两个选择时是仅有的两个选择时q 下列情况下，指令型最无效下列情况下，指令型最无效q 任务越任务越复杂复杂，这种风格越无效，这种风格越无效，q 甚至可能引起反抗，持续时间越长，将不利于员工发展，从而导甚至可能引起反抗，持续时间越长，将不利于员工发展，从而导致反抗、消极抵制或者辞职致反抗、消极抵制或者辞职q 当与以下类型的员工发生当与以下类型的员工发生广泛的互动广泛的互动时。（包括：能自我激励、时。（包括：能自我激励、善于指导控制自己工作的员工；精明、知识丰富、希望能创
10、造和善于指导控制自己工作的员工；精明、知识丰富、希望能创造和革新的员工；或专家。）革新的员工；或专家。）q 总结：总结：q 在有效应用时，指令型能够使员工迅速、部分情愿地按照管理者在有效应用时，指令型能够使员工迅速、部分情愿地按照管理者的要求作出反应。的要求作出反应。q 但在员工反对的情况下，尽管指令型能有效的处理问题，也不宜但在员工反对的情况下，尽管指令型能有效的处理问题，也不宜过多使用。过多使用。q 如果长期对该风格使用不当，将导致抵触、反抗、辞职，严重的如果长期对该风格使用不当，将导致抵触、反抗、辞职，严重的话，会对组织的主要目标造成战略性和毁坏性的损失。话，会对组织的主要目标造成战略性
11、和毁坏性的损失。q 愿景型愿景型q 主要目标：为员工指出长远的目标和方向主要目标：为员工指出长远的目标和方向q 使用这种风格时，管理者表现出下列行为：使用这种风格时，管理者表现出下列行为：q 为组织制订明确的为组织制订明确的长远目标长远目标和方向并向员工做透彻的阐述和方向并向员工做透彻的阐述q 在不伤害自己的权威的情况下，在不伤害自己的权威的情况下，征求员工征求员工对于组织长远目标以及对于组织长远目标以及最佳实施方案的最佳实施方案的见解见解q 把把宣传宣传推动组织目标推动组织目标/方向看作管理者的核心任务方向看作管理者的核心任务q 从员工与组织的长远利益的关系出发，通过从员工与组织的长远利益的
12、关系出发，通过解释解释组织目标背后的组织目标背后的理由理由，取得员工的支持，取得员工的支持q 根据组织发展的战略方向，制定衡量工作根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准绩效的标准并进行相应并进行相应的监控的监控q 平衡平衡使用积极和消极的反馈发生来激励员工使用积极和消极的反馈发生来激励员工q 下列情况下，愿景型最有效：下列情况下，愿景型最有效：q 当需要当需要新目标新目标或清晰的指令和标准时（如：发生变革时）或清晰的指令和标准时（如：发生变革时）q 当管理者被认为是当管理者被认为是专家或权威专家或权威时时q 当新员工需要依靠管理者主动给予当新员工需要依靠管理者主动给予指导指导时时q 下
13、列情况下，愿景型最无效：下列情况下，愿景型最无效：q 当管理者被认为当管理者被认为不可信不可信时；或者如果大量使用行家及经验丰富时；或者如果大量使用行家及经验丰富的员工，而且他们的知识并不比管理者少时的员工，而且他们的知识并不比管理者少时q 当试图提倡当试图提倡自我管理式自我管理式团队并参加决策时团队并参加决策时q 总结总结q 如果使用得当，愿景型能够激励员工，尤其是新员工，将其精力如果使用得当，愿景型能够激励员工，尤其是新员工，将其精力集中到所在部门的长远目标，以及实现这些目标而进行的日常工集中到所在部门的长远目标，以及实现这些目标而进行的日常工作上。作上。q 使用不当时，这种风格将不能充分
14、发挥知识丰富的员工的聪明才使用不当时，这种风格将不能充分发挥知识丰富的员工的聪明才智。智。q 亲和型亲和型q 主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系q q 使用这种风格时，管理者表现出下列行为：使用这种风格时，管理者表现出下列行为：q 特别重视推动同事之间的特别重视推动同事之间的友好往来友好往来q 重视满足员工的重视满足员工的情感需求情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等，少强调工作指令、目标以及标准等q 关心关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与
15、工作平衡等）家庭与工作平衡等）q 利用各种机会给予员工利用各种机会给予员工积极的反馈积极的反馈，避免与绩效相关的对抗，避免与绩效相关的对抗q 对员工进行奖励时，对员工进行奖励时，个人特性个人特性与工作表现一样重要与工作表现一样重要q 下列情况下，亲和型最有效：下列情况下，亲和型最有效：q 当使用亲和风格作为使用权威、民主及辅导等领导风格的当使用亲和风格作为使用权威、民主及辅导等领导风格的补充补充时时（尤其是当一个管理者的影响力动机强于亲和力动机时）（尤其是当一个管理者的影响力动机强于亲和力动机时）q 当工作内容属于当工作内容属于例行公事例行公事，员工表现合乎要求时，员工表现合乎要求时q 当亲自
16、向员工提供当亲自向员工提供帮助帮助时，（如：进行谈心）时，（如：进行谈心）q 当需要使多样化的、有冲突的团队当需要使多样化的、有冲突的团队协同协同工作时工作时q 下列情况下，亲和型最无效：下列情况下，亲和型最无效：q 当员工的工作当员工的工作绩效不佳绩效不佳，需要提供校正性反馈以督促改进时，需要提供校正性反馈以督促改进时q 在在危机或复杂危机或复杂的情况下，需要清楚的指导和控制时的情况下，需要清楚的指导和控制时q 在与以在与以工作为导向工作为导向，而不关心与管理者建立友谊的员工相处时，而不关心与管理者建立友谊的员工相处时q 总结总结q 当使用得当时，在高度程式化或压力比较大的工作环境中，亲和当
17、使用得当时，在高度程式化或压力比较大的工作环境中，亲和型领导风格会通过对员工的支持有效地激发员工。型领导风格会通过对员工的支持有效地激发员工。q 通过明确地关注工作情景中人性方面，亲和型领导风格往往能成通过明确地关注工作情景中人性方面，亲和型领导风格往往能成功的实现工作目标。功的实现工作目标。q 如果使用不当，亲和型将导致低标准、裙带关系、缺乏透明度，如果使用不当，亲和型将导致低标准、裙带关系、缺乏透明度，并会造成员工的受挫感。并会造成员工的受挫感。q 民主型民主型q 主要目标：建立员工对组织的承诺，激发产生新的想法和观点主要目标：建立员工对组织的承诺，激发产生新的想法和观点q 使用这种风格时
18、，管理者表现出下列行为：使用这种风格时，管理者表现出下列行为：q 相信员工相信员工有能力为自己和组织制订正确的方向有能力为自己和组织制订正确的方向q 邀请员工邀请员工参与对其工作有影响的决策过程参与对其工作有影响的决策过程q 通过通过协商和共识协商和共识做出决策做出决策q 经常召开会议经常召开会议倾听员工心声倾听员工心声q 对员工成绩予以对员工成绩予以奖励奖励，避免采取负面反馈或惩罚，避免采取负面反馈或惩罚q 下列情况下，民主型最有效：下列情况下，民主型最有效：q 当员工能当员工能胜任胜任工作时，即当他们的信息与知识量至少与管理者一工作时，即当他们的信息与知识量至少与管理者一样丰富时样丰富时q
19、 当员工必须当员工必须协调协调相互之间工作时相互之间工作时q 当管理者当管理者不能确定最佳方案或指令不能确定最佳方案或指令，而能胜任工作的员工也许有，而能胜任工作的员工也许有更清晰的想法时更清晰的想法时q 在使用愿景型风格建立目标并取得大家支持后，如果员工能够胜在使用愿景型风格建立目标并取得大家支持后，如果员工能够胜任并且拥有关键信息时，转用民主风格将得到许多实现目标的具任并且拥有关键信息时，转用民主风格将得到许多实现目标的具体方法体方法q 下列情况下，民主型最无效：下列情况下，民主型最无效：q 在紧急关头，没有时间召开会议时在紧急关头，没有时间召开会议时q 员工不能胜任工作、缺乏关键信息或者
20、需要严密管理时员工不能胜任工作、缺乏关键信息或者需要严密管理时 q 总结总结q 使用得当时，通过授权员工使其对自己的工作过程和目标进行决使用得当时，通过授权员工使其对自己的工作过程和目标进行决策，民主型更能够激发员工积极性。策，民主型更能够激发员工积极性。q 它旨在通过创造团队协作和团队忠诚来实现目标。它旨在通过创造团队协作和团队忠诚来实现目标。q 若使用不当，由于缺乏重点与指导，民主型会产生疑惑、拖延和若使用不当，由于缺乏重点与指导，民主型会产生疑惑、拖延和冲突。冲突。q 5、领跑型、领跑型q 主要目标：要员工高标准地完成任务主要目标：要员工高标准地完成任务q q 使用这种风格时，管理者表现
21、出下列行为：使用这种风格时，管理者表现出下列行为：q 以身作则，身先士卒以身作则，身先士卒q 高标准，期望他人理解要求遵循的工作方法或采用的策略的道理高标准，期望他人理解要求遵循的工作方法或采用的策略的道理q 如果不能完全肯定员工具有高标准完成工作的能力，不敢让其承如果不能完全肯定员工具有高标准完成工作的能力，不敢让其承担任务担任务q 如果员工表现达不到要求，就如果员工表现达不到要求，就把任务拿过来自己做把任务拿过来自己做q 不同情不良的工作表现不同情不良的工作表现q 当员工遇到困难和寻求帮助时，当员工遇到困难和寻求帮助时，亲自动手解决问题或给予非常详亲自动手解决问题或给予非常详细的指示，细的
22、指示，从而不利于员工的发展从而不利于员工的发展q 只就目前的工作与他人协调只就目前的工作与他人协调q 下列情况下，领跑型最有效：下列情况下，领跑型最有效：q 当员工的激励水平很高、胜任并了解工作，从而不需要上级的指当员工的激励水平很高、胜任并了解工作，从而不需要上级的指导和协调时导和协调时q 管理从事独立性工作的人员（如研发人员、咨询顾问）和自身担管理从事独立性工作的人员（如研发人员、咨询顾问）和自身担负独立性任务的人（如科学家或律师）负独立性任务的人（如科学家或律师）q 为培养与管理者类似的员工时为培养与管理者类似的员工时q 下列情况下，领跑型最无效：下列情况下，领跑型最无效：q 当管理者不
23、能够靠自己一人完成工作时当管理者不能够靠自己一人完成工作时q 当员工需要指导、培养以及协调时当员工需要指导、培养以及协调时q 总结总结q 使用得当时，领跑型对于那些主动性强，并理解目标的员工能产使用得当时，领跑型对于那些主动性强，并理解目标的员工能产生积极作用。生积极作用。q 为了有效的使用领跑型，必要时管理者需要证明自己同样能胜任为了有效的使用领跑型，必要时管理者需要证明自己同样能胜任员工的工作。员工的工作。q 如果当组织发生变化，需要明确的指出新的发展方向和每个人的如果当组织发生变化，需要明确的指出新的发展方向和每个人的职责，领跑型就不适用。职责，领跑型就不适用。q 另外，当管理者过多地承
24、担应由下属做的工作时，会给自己造成另外，当管理者过多地承担应由下属做的工作时，会给自己造成很大的压力。很大的压力。q 辅导型辅导型q 主要目标：促进员工的长远发展主要目标：促进员工的长远发展q 使用这种风格时，管理者表现出下列行为：使用这种风格时，管理者表现出下列行为：q 从员工的理想出发，帮助员工清楚地认识他们的优点和不足从员工的理想出发，帮助员工清楚地认识他们的优点和不足q 鼓励员工鼓励员工建立长期的职业发展目标建立长期的职业发展目标q 对于管理者和员工在员工发展过程中的角色和责任与员工达成共对于管理者和员工在员工发展过程中的角色和责任与员工达成共识识q 在说明道理的基础上，及时地对员工进
25、行在说明道理的基础上，及时地对员工进行持续的指导持续的指导，并提供有，并提供有利于员工发展的利于员工发展的反馈反馈q 为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的标准为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的标准q 下列情况下，辅导型最有效：下列情况下，辅导型最有效：q 在员工认识到自己当前的绩效与其理想水平之间存在的差异时在员工认识到自己当前的绩效与其理想水平之间存在的差异时q 激励员工主动自觉、具有创造性并寻求个人职业发展时激励员工主动自觉、具有创造性并寻求个人职业发展时q 下列情况下，辅导型最无效：下列情况下，辅导型最无效：q 管理者缺乏专业知识管理者缺乏专业知识q 员工需要大量具体的指导
26、和反馈员工需要大量具体的指导和反馈q 危急情况下危急情况下q 总结总结q 使用得当时，辅导型通过将日常的工作与个人长期目标有机结合使用得当时，辅导型通过将日常的工作与个人长期目标有机结合，来激励员工。它能帮助员工形成有效的思考方式，树立自信心，来激励员工。它能帮助员工形成有效的思考方式，树立自信心，增强独立完成任务的能力。，增强独立完成任务的能力。q 若使用不当，辅导型会是员工无所适从，并导致低工作标准和拖若使用不当，辅导型会是员工无所适从，并导致低工作标准和拖延问题解决进程。延问题解决进程。q 总结每一种风格的主要目标总结每一种风格的主要目标q 指令型：绝对服从指示指令型：绝对服从指示q 主
27、要目标：立即服从主要目标：立即服从q 愿景型：坚决但公正愿景型：坚决但公正q 主要目标：建立方向感（远景）并设法让他人接受主要目标：建立方向感（远景）并设法让他人接受q 亲和型：人和为先亲和型：人和为先q 主要目标：避免冲突主要目标：避免冲突q 民主型：参与性管理民主型：参与性管理q 主要目标：通过参与建立员工对组织的承诺主要目标：通过参与建立员工对组织的承诺q 领跑型：期望自我指导领跑型：期望自我指导q 主要目标：更高标准地完成任务主要目标：更高标准地完成任务q 辅导型：长期发展辅导型：长期发展q 主要目标：从长远利益出发，发展员工特有的优势主要目标：从长远利益出发，发展员工特有的优势领导风
28、格没有对错之分。领导风格没有对错之分。每种风格的有效性取决于多种因素，如任务、人员以及每种风格的有效性取决于多种因素，如任务、人员以及管理的具体情况。管理的具体情况。只要满足了具体管理情景的要求，每一种领导风格都可只要满足了具体管理情景的要求，每一种领导风格都可以是有效的。以是有效的。领导风格领导风格q 出色的管理者在采取行动之前总是先对具体的情况的特点进行分析。出色的管理者在采取行动之前总是先对具体的情况的特点进行分析。q 这些特点包括：这些特点包括：q 员工的特质与经验员工的特质与经验q 员工的优点和不足员工的优点和不足q 任务的特质及复杂性任务的特质及复杂性q 时间压力时间压力q 偏离目
29、标的风险偏离目标的风险q 可用的资源（如：时间、人员）可用的资源（如：时间、人员）决定管理者工作效率的关键，是他决定管理者工作效率的关键，是他/她对具体情况进行她对具体情况进行分析、诊断，以及灵活使用各种领导风格的能力。分析、诊断，以及灵活使用各种领导风格的能力。不能只依靠一种或两种风格去处理所有的情况。不能只依靠一种或两种风格去处理所有的情况。建议至少有四种领导风格建议至少有四种领导风格领导风格领导风格主要结果总结n高管团队整体主导风格为指令型，从属风高管团队整体主导风格为指令型，从属风格为愿景型、格为愿景型、高管团队展示了指令型与愿景型的领导风格，这说明高管团队能够要求员工服从工作要求，并
30、通过与员工分享组织愿景带领团队前进；但值得注意的是，高管团队并未能展示出其他的领导风格n经理层级整体领导风格为指令型经理层级整体领导风格为指令型 经理层管理者承接了高管团队的指令型领导风格，以依靠命令并密切监督下属的执行情况作为主导；其余风格均不明显，这说明了经理级管理层的领导风格相对较为单一，长期下去将会束缚员工的主动性，影响良好组织气氛的发挥n主管层级管理者领导风格并不明显主管层级管理者领导风格并不明显主管层级员工的领导风格均不明显；这当中与上级管理者的领导风格有关系，应思考“授权”的问题；另外，主管级别管理者的领导力也需要进行提升领导风格领导风格根据Hay（合益）集团数据库的统计数字（全
31、球高绩效的公司）领导风格领导风格q 组织气氛的概念组织气氛的概念q 组织气氛是员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素组织气氛是员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素q 组织气氛是一个复杂的综合体，它包括影响个人和群体行为模式组织气氛是一个复杂的综合体，它包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等等的规范、价值观、期望、政策、流程等等q 简单的说：简单的说：就是员工在这工作的感受！就是员工在这工作的感受！理解组织气氛的重要性理解组织气氛的重要性提升组织绩效提升组织绩效影响员工的动机影响员工的动机发掘员工的全部潜能。发掘员工的全部潜能。改变组织文化改变组织文化找出妨碍员工
32、发挥最佳能力的障碍找出妨碍员工发挥最佳能力的障碍q 组织气氛是决定组织绩效的一个重要因素，即不同的组织气氛产组织气氛是决定组织绩效的一个重要因素，即不同的组织气氛产生不同的组织绩效。大量的研究表明，生不同的组织绩效。大量的研究表明，组织气氛与多种组织绩效组织气氛与多种组织绩效基本的衡量指标直接相关，基本的衡量指标直接相关，这些指标包括销售增长率、资源的利这些指标包括销售增长率、资源的利用率、生产率以及顾客的满意度等。用率、生产率以及顾客的满意度等。q 一般情况下，影响组织绩效的变量的一般情况下，影响组织绩效的变量的10%25%来源于组织气氛来源于组织气氛。在有些情况下，我们可以。在有些情况下，
33、我们可以根据组织气氛的改善预见到绩效的重根据组织气氛的改善预见到绩效的重大提高。大提高。q 组织气氛能影响员工的动机。研究表明，组织气氛能影响员工的动机。研究表明，有些类型的组织气氛能有些类型的组织气氛能够促进员工的天然动机。够促进员工的天然动机。另外一些类型的组织气氛则会挫伤员工另外一些类型的组织气氛则会挫伤员工的动机和工作积极性。通过对具体的组织气氛的测量，我们可以的动机和工作积极性。通过对具体的组织气氛的测量，我们可以知道它对员工的工作热情影响的性质和程度。知道它对员工的工作热情影响的性质和程度。q 随着工作复杂程度的提高，员工为了保住自己的工作所付出随着工作复杂程度的提高，员工为了保住
34、自己的工作所付出的努力与他们所能够发挥的潜能之间的差别越来越大。的努力与他们所能够发挥的潜能之间的差别越来越大。这种这种个人的主动性意愿和努力常常是优秀和平庸的绩效之间的分个人的主动性意愿和努力常常是优秀和平庸的绩效之间的分水岭。水岭。对于组织气氛不断进行优化的组织，能够充分发掘员对于组织气氛不断进行优化的组织，能够充分发掘员工的全部潜能。工的全部潜能。q 组织气氛是改变组织文化的出发点。一个组织的文化包括所组织气氛是改变组织文化的出发点。一个组织的文化包括所有长期积累起来的规范、价值观、信念以及期望。这是一个有长期积累起来的规范、价值观、信念以及期望。这是一个组织为适应它的环境而做出的努力和
35、取得的经验的结果。组织为适应它的环境而做出的努力和取得的经验的结果。组组织气氛代表了这种文化的当前状态。织气氛代表了这种文化的当前状态。q 当当组织气氛变化组织气氛变化并随着时间而相对稳定下来以后，它们最终并随着时间而相对稳定下来以后，它们最终会导致文化的改变会导致文化的改变。具体地说，这意味着组织文化的改变可。具体地说，这意味着组织文化的改变可以通过帮助管理者发展并保持能强化当前组织气氛的管理方以通过帮助管理者发展并保持能强化当前组织气氛的管理方法来实现。法来实现。q 组织气氛可以用来衡量一个组织在多大程度上发挥它的全部组织气氛可以用来衡量一个组织在多大程度上发挥它的全部潜能。一个优秀的组织
36、往往努力发挥每一个人的潜能。潜能。一个优秀的组织往往努力发挥每一个人的潜能。对组对组织气氛的精确评估能够找出妨碍员工发挥最佳能力的障碍。织气氛的精确评估能够找出妨碍员工发挥最佳能力的障碍。q 组织气氛有很多方面的要素组织气氛有很多方面的要素q 通过研究，发现六个关键因素对个人和组织的绩效表现出有规律性的通过研究，发现六个关键因素对个人和组织的绩效表现出有规律性的影响。这些组织气氛的要素及它们的定义如下：影响。这些组织气氛的要素及它们的定义如下：q 灵活性（灵活性（Flexibility）q 责任性（责任性（Responsibility）q 工作标准（工作标准（Standards）q 激励（激励
37、（Rewards）q 明确性（明确性（Clarity）q 团队承诺（团队承诺（Team Commitment）q 灵活性（灵活性（Flexibility）q 员工对于工作中员工对于工作中受制约受制约程度的感受；程度的感受；q 没有不必要的规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约。没有不必要的规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约。q 新想法，新想法，新新观念可以被观念可以被接受接受的程度。的程度。q 主要问题：主要问题：q 是否有不必要的规则和程序？是否有不必要的规则和程序？q 是否比较容易进行创新和接受新思想？是否比较容易进行创新和接受新思想？q 员工是否认为必须尽力抵制不合理的约束？
38、员工是否认为必须尽力抵制不合理的约束？q 管理层是强调完成工作呢，还是强调遵守规则？管理层是强调完成工作呢，还是强调遵守规则？q 需要检讨的问题需要检讨的问题:q 制订和实行政策的程序制订和实行政策的程序q 组织内公布的公文体系组织内公布的公文体系q 有关创新的政策和程序有关创新的政策和程序q 处理工作中问题的程序处理工作中问题的程序q 研究、开发以及产生新思路的系统研究、开发以及产生新思路的系统q 组织中约定俗成的工作规范和行为标准组织中约定俗成的工作规范和行为标准q 管理风格管理风格:控制的严密程度控制的严密程度,以及接触主管人员的难度以及接触主管人员的难度q 提高灵活性的改善方法提高灵活
39、性的改善方法:q 减少条条框框和官僚作风减少条条框框和官僚作风q 鼓励创新鼓励创新q 尽量降低对岗位职权的限制尽量降低对岗位职权的限制q 以发挥最高效率为目标组织工作以发挥最高效率为目标组织工作q 责任性（责任性（Responsibility）q 员工对工作中所拥有的员工对工作中所拥有的授权授权程度的感受。程度的感受。q 包括两个方面：包括两个方面：q 他们在工作中无须他们在工作中无须事事请示事事请示上级的程度。上级的程度。q 他们感觉必须对工作结果完全他们感觉必须对工作结果完全负责负责的程度。的程度。q 主要问题：主要问题：q 是否将重要任务委派给员工？是否将重要任务委派给员工？q 是否鼓励
40、个人主动解决问题而不是一味向其主管请示？是否鼓励个人主动解决问题而不是一味向其主管请示？q 是否鼓励您根据自己的判断，承担经过周密盘算的适当的风险？是否鼓励您根据自己的判断，承担经过周密盘算的适当的风险？q 员工是否有机会体验通过自己的努力而经历的成功或失败？员工是否有机会体验通过自己的努力而经历的成功或失败？q 需要检讨的问题需要检讨的问题q 关于开支的审批和签字权限的规定及程序关于开支的审批和签字权限的规定及程序q 对于关键性责任和权力的设计界限对于关键性责任和权力的设计界限q 风险的认定及评估过程风险的认定及评估过程q 控制体系控制体系q 权力及影响模式权力及影响模式q 管理风格管理风格
41、:管理者对下属授权的意愿，提供行动空间，落实员工对管理者对下属授权的意愿，提供行动空间，落实员工对结果的责任结果的责任q 增强责任性的改善方法：增强责任性的改善方法：q 鼓励员工在周密规划的情况下，冒一定的风险鼓励员工在周密规划的情况下，冒一定的风险q 培养岗位职权的意识明确性培养岗位职权的意识明确性q 给予员工额外的任务和职权给予员工额外的任务和职权q 让员工对工作结果负责让员工对工作结果负责q 工作标准（工作标准（Standards）q 员工所感受到的管理层强调员工所感受到的管理层强调改善绩效改善绩效和要求大家全身心投入工作和要求大家全身心投入工作的程度；的程度；q 员工感受到其企业及其员
42、工个人是否有又有员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性挑战性、又、又可以达到可以达到的目标的程度。的目标的程度。q 管理层对管理层对平庸平庸工作表现的工作表现的忍耐忍耐程度程度q 主要问题：主要问题：q 管理层是否强调工作绩效并努力改善绩效？管理层是否强调工作绩效并努力改善绩效？q 是否对工作确立了既现实又有挑战性的目标？是否对工作确立了既现实又有挑战性的目标？q 员工是否有机会在适当的时候参与制订目标和规划？员工是否有机会在适当的时候参与制订目标和规划？q 个人是否得到关于目标完成情况的信息和反馈？个人是否得到关于目标完成情况的信息和反馈？q 需要检讨的问题需要检讨的问题q 战略性的规
43、划政策和程序战略性的规划政策和程序q 商业规划程序商业规划程序q 制订运作目标及行动规划的程序制订运作目标及行动规划的程序q 对目标的监测及调控体系对目标的监测及调控体系q 个人绩效的标准和评估个人绩效的标准和评估q 管理风格：方向性和反馈管理风格：方向性和反馈q 强化工作标准的改善方法：强化工作标准的改善方法：q 鼓励设定具挑战性的目标鼓励设定具挑战性的目标q 给予员工反馈、必要的信息和帮助以提高绩效给予员工反馈、必要的信息和帮助以提高绩效q 确保对绩效进行明确和合理的评价确保对绩效进行明确和合理的评价q 激励（激励（Rewards）q 员工感觉到出色的绩效能得到员工感觉到出色的绩效能得到承
44、认和奖励承认和奖励的程度。的程度。q 对绩效的承认和奖励，与工作的出色程度合理对绩效的承认和奖励，与工作的出色程度合理挂钩挂钩的程度。的程度。q 人们对自己的绩效水平的人们对自己的绩效水平的了解了解程度程度q （表扬要针对具体事例、表扬方式与部门活动的结合）（表扬要针对具体事例、表扬方式与部门活动的结合）q 主要问题：主要问题：q 奖励是否多于惩罚？奖励是否多于惩罚？q 奖励是否直接与绩效挂钩？奖励是否直接与绩效挂钩？q 管理层是否对最优秀的员工给予有意义的认可和激励？管理层是否对最优秀的员工给予有意义的认可和激励？q 优异的表现是否能提高个人的发展机会？优异的表现是否能提高个人的发展机会？q
45、 需要检讨的问题需要检讨的问题q 反馈机制的可靠性反馈机制的可靠性q 认可和激励机制认可和激励机制q 培训和发展体系培训和发展体系q 职业生涯发展体系职业生涯发展体系q 选拔、提升和评价系统选拔、提升和评价系统q 岗位设计岗位设计q 管理风格：认可和鼓励管理风格：认可和鼓励q 改进激励的改善方法：改进激励的改善方法：q 强化对员工工作的认可强化对员工工作的认可q 减少无端的威胁和批评减少无端的威胁和批评q 根据员工的绩效给予奖励根据员工的绩效给予奖励q 提供职业发展机会提供职业发展机会q 明确性（明确性（Clarity）q 每个人感觉清楚地了解自己的工作要求和职责，以及这些要求和每个人感觉清楚
46、地了解自己的工作要求和职责，以及这些要求和职责与组织的宏观目标之间的联系的程度。职责与组织的宏观目标之间的联系的程度。q 清晰的清晰的组织目标组织目标q 清楚地了解自己的清楚地了解自己的工作要求和职责工作要求和职责q 清楚地了解他们的工作要求和职责与组织目标清楚地了解他们的工作要求和职责与组织目标之间的关系之间的关系q 主要问题：主要问题：q 个人清楚了解组织对他们的要求和期望吗？个人清楚了解组织对他们的要求和期望吗？q 个人是否了解自己对组织任务的贡献吗？个人是否了解自己对组织任务的贡献吗？q 员工是否觉得工作能够井井有条，及时地得到完成？员工是否觉得工作能够井井有条，及时地得到完成？q 目
47、标、政策、程序和各种权限要求清晰并易于理解吗？目标、政策、程序和各种权限要求清晰并易于理解吗？q 需要检讨的问题需要检讨的问题q 领导者长期的行动方向或远见领导者长期的行动方向或远见q 组织架构的设计组织架构的设计q 信息和沟通体系信息和沟通体系q 政策制订及实施程序政策制订及实施程序q 明确角色任务的岗位设计明确角色任务的岗位设计q 技术及工作流程的设计技术及工作流程的设计q 管理风格：沟通及组织管理风格：沟通及组织q 提高明确性的改善方法：提高明确性的改善方法：q 明确表述对员工的期望明确表述对员工的期望q 把对员工的期望与组织目标联系起来把对员工的期望与组织目标联系起来q 解释讲述组织的
48、政策及程序（重要决定与员工沟通的策略）解释讲述组织的政策及程序（重要决定与员工沟通的策略）q 明确岗位职权的范围明确岗位职权的范围q 团队承诺（团队承诺（Team Commitment）q 员工的团队员工的团队自豪自豪感，感，q 在需要时付出额外努力的意愿（在需要时付出额外努力的意愿（奉献精神奉献精神）q 相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度（相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度（合作精神合作精神）q 相互信任（彼此信任、彼此欣赏）相互信任（彼此信任、彼此欣赏）q 主要问题：主要问题：q 员工和各个小团队是否精诚合作来完成工作？员工和各个小团队是否精诚合作来完成工作？q 组织内的冲突是
49、否能够有效地得到解决？组织内的冲突是否能够有效地得到解决？q 不同的团队之间在完成任务时能否有效地协调？不同的团队之间在完成任务时能否有效地协调？q 员工是否能在工作中感受到信任，拥有自豪感和对团队的忠诚感？员工是否能在工作中感受到信任，拥有自豪感和对团队的忠诚感？q 需要检讨的问题：需要检讨的问题：q 组织整合性，大家认可企业目标和发展计划的程度组织整合性，大家认可企业目标和发展计划的程度q 处理冲突的方法处理冲突的方法q 团队象征的标志团队象征的标志q 部门间协调的程序部门间协调的程序q 个人及团队发展的政策和程序个人及团队发展的政策和程序q 岗位设计：能否有效地交流和沟通岗位设计：能否有
50、效地交流和沟通q 管理风格：一体化整合和化解冲突管理风格：一体化整合和化解冲突q 增加团队承诺的改善方法：增加团队承诺的改善方法：q 迅速化解争端和冲突迅速化解争端和冲突q 培养合作精神培养合作精神q 解决妨碍完成任务的问题解决妨碍完成任务的问题q 鼓励团队成员之间的交流鼓励团队成员之间的交流激励激励员工因出色的工作表现而受到认可和奖励灵活性灵活性没有不必要的规定、程序、政策或惯例。新设想很容易被接受。责任性责任性员工被授权完成任务无需事事申请，等待审批。工作标准工作标准为组织及其员工制定了富于挑战但可以达到的目标明确性明确性员工了解组织对自己的期望，并清楚这些期望与组织整体目标之间的关系。团
