1、第四章第四章 短期经营决策分析短期经营决策分析4.1短期经营决策概述 4.2短期经营决策分析使用的成本概念 4.3短期经营决策分析常用的方法4.4产品生产决策分析4.5产品销售决策分析4.1短期经营决策概述一、决策的意义二、企业经营决策的分类三、短期经营决策的分类及特点、方法四、决策的一般程序一、决策的意义 决策企业管理者在现实条件下，为达到预期经营目标，通过预测及对比分析，在两个以上的可行方案中选择最佳方案的行为过程。意义：决策正确与否，直接影响企业的经济效益，甚至关系到企业的胜衰成败。企业的经营管理过程实际上就是决策的过程：制定计划；选择方案；组织的设计、部门的分割、决策权的分配；实际业绩
2、与预算的比较、考核、控制方法的选择等。二、企业经营决策的分类（一）按决策受益期时间长短划分1.长期（投资）决策决策对企业经济效益的影响时间在一年以上，一般都涉及企业的发展几规模等重大问题。厂房、设备的新建与更新，新产品开发，设计方案选择与工艺改革，企业剩余资金投向。2.短期决策（日常经营决策）对企业效益的影响在一年以内，目的是使企业的现有资源得到最充分的利用。与企业日常生产经营活动密切相关，如企业的销售、生产、组织等。（二）按决策条件的肯定程度划分1.确定型决策影响决策的相关因素的未来状况是肯定的，决策的结果也是肯定的和已知的一种决策类型。可用常规决策方法进行确切测算，并可用具体的数字反映出方
3、案的经济效益。2.风险型决策影响决策的相关因素的未来状况不能确切肯定，但该因素可能存在几种结果，每一种结果出现的概率是已知的一种决策类型。如：销售4000、5000、8000的概率分别是0.6、0.3、0.1，预计销售量=？3.不确定型决策影响决策的相关因素的未来状况完全不能肯定，或虽然知道它们存在几种可能的结果，但不知道各种结果出现的概率是多少的一种决策类型。如计划期可能销量1000、2000、3000，不知道概率，决策者的经验和判断能力。三、短期经营决策的分类及特点、方法（一）分类1、销售决策:市场的扩大与开拓,销价与销量,销售机构设置,广告费开支等的决策.2、生产决策:产品品种,品种结构
4、,生产批量和时间,生产能力的利用等方面.3、财务决策:短期资金筹措,折扣,销售信用期,各期现金流量的安排,税后利润的分配等.4、组织决策:管理机构的设置调整,权责的划分,人员的安排,业绩的考核及奖惩等方面.（二）特点1、企业的战术性决策.2、决策者通常是企业中下层管理人员.四、决策的一般程序正确决策四要素：明确的决策目标正确的决策原则优秀的决策者科学的决策程序（一）明确的决策目标收集相关信息：成功的决策=90%的信息+10%的判断（二）拟定备选方案（三）选择最优方案全面考虑、综合评价的原则（四）决策结果最优化原则（五）考虑不可计量因素（六）决策实施中的信息反馈4.2短期经营决策分析使用的成本概
5、念沉入成本（沉没成本）差别成本 边际成本机会成本可避免成本与不可避免成本现金支出成本（付现成本）可延缓成本与不可延缓成本专属成本与共同成本重置成本（现时（重置）成本）相关成本与非相关成本一、沉入成本（沉没成本）-过去已经发生或过去的决策所引起、现在的决策不能加以改变的，并已支付过款项的成本。如过去购置的设备，原价10000元，折旧3000元，无法收回的7000元沉入成本。残值销售收入对决策是可利用的部分，与未来决策有关的，不属于沉入成本。二、差别成本：-可供选择的不同方案之间总成本上的差距，这个差额称为差量或差异。差别收入不同方案在收入上的差量。可用方法：全额对比法、差量分析法三、边际成本-在
6、相关范围内，产量每增加或减少一个单位实物产量所引起的总成本变动而这个成本变动就是单位变动成本。当某产品的平均成本=编边际成本时，平均成本最低。当某产品的边际收入=边际成本时，边际贡献净增加额为0时，企业利润最大。四、机会成本-从若干备选方案中选择并实施其中某一方案，必然会同时放弃实施次优方按，由于实施某一方案而放弃次优方案所能获得的利益，称为机会成本。机会成本并非显示已发生的成本支出。五、可避免成本与不可避免成本可避免成本通过某项决策行动可以改变其数额的成本，指那些发生与否取决于决策者是否选择某种决策的成本，如酌量性固定成本。不可避免成本不能通过某项决策行动改变其数额的成本。如已用固定资产折旧
7、费、已租房屋、设备租金。六、现金支出成本（付现成本）-决策执行当期需用现金或存款支付的成本。不同方案在未来决策期间内的付现成本往往不尽相同，有时为应付付现能力，往往选择现金支出成本低的方案来取代经济效益最优的方案。七、可延缓成本-决策方案已经决定采用并准备实施的前提下，由于才力有限，可推迟执行且不会影响全局的成本。如环境绿化、职工福利设施、设计考究、耗资较大的厂门厂区道路等项目的开支，就属于可延缓成本。不可延缓成本 -某一方案一经选定，即使企业财力有限，资金短缺，也不能推迟这部分成本的开支，必须立即付诸实施，否则会给企业效益造成严重损失。与此类方案联系的成本就是不可延缓成本。八、专属成本与共同
8、成本专属成本与特定的产品、作业、部门相联系的成本，没有这些产品、作业或部门，就不会发生这些成本。市相关成本，属于差别成本。共同成本与几种产品、作业、部门有关的应由它们共同负担的成本。如折旧费、车间成本，相对固定，无须包括在差别成本中计算。九、重置成本（现时（重置）成本）在现行条件下重新购置或建造一项全新资产所发生的成本。十、相关成本与非相关成本相关成本与决策有关联的、在制定决策时应认真考虑的各种形式的未来成本。有两个特点：一是未来发生的成本；一是必是各个方案不相等的差别成本。按与决策的相关性划分相关成本：产别成本、边际成本、机会成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可延缓成本与不可延缓成本。非
9、相关成本：不可避免成本、沉入成本及相同项目数额相等的未来成本。4.3短期经营决策分析常用的方法 多用定量分析法确定型决策分析方法非确定型决策分析方法一、确定型决策分析方法（一）差量分析法（二）边际贡献分析法（三）本量利分析法（四）边际分析法（五）线性规划法（一）差量分析法-用用2个被选方案的差量收入与差量成本的比较，确定最优方案的决个被选方案的差量收入与差量成本的比较，确定最优方案的决策方案。策方案。计算公式：计算公式：差别收入差别收入=甲方案相关收入乙方案相关收入甲方案相关收入乙方案相关收入差别成本甲方案相关成本乙方案相关成本差别成本甲方案相关成本乙方案相关成本差别损益差别收入差别成本差别损
10、益差别收入差别成本分析：分析：若差别损益大于，选甲方案；若差别损益大于，选甲方案；若差别损益小于，选乙方案。若差别损益小于，选乙方案。适用情况：适用于两方案比较决策。如新产品是开发适用情况：适用于两方案比较决策。如新产品是开发A或或B；是否接受低价追加订货；半成品是否进一步加工；是否接受低价追加订货；半成品是否进一步加工；亏损产品是否停产；亏损产品是否转产；等等。亏损产品是否停产；亏损产品是否转产；等等。例1.红星厂使用同一设备，可生产甲、乙产品，最大生产能量40000工时，F=60000元，甲产品每件20工时,乙产品每件10工时,用差量分析法，分析生产哪种产品较为有利？甲乙单价p（元）203
11、0单位变动成本v（元）1225固定成本总额60000元解：F=60000元是非相关成本，决策分析时不必考虑。（1）甲、乙产品的最大产量甲=最大生产能量工时/甲产品每件工时 =40000/20=2000件乙=40000/10=4000件（2）比较：差量收入=2000*20-4000*30=-80000元差量成本=2000*12-4000*25=-76000元差量利润=-80000-（-76000）=-4000元（3）评价：应选择生产乙产品。（二）边际贡献分析法-当各备选方案固定成本相等时，可直接比较各方案的边际贡献总当各备选方案固定成本相等时，可直接比较各方案的边际贡献总额额。贡献边际贡献边际
12、=相关收入相关收入相关成本相关成本 决策判断标准：贡献边际大则优决策判断标准：贡献边际大则优 方法使用条件：有业务量，无专属成本、方法使用条件：有业务量，无专属成本、及机会成本发生及机会成本发生。例2.甲乙最大产量（件）40000/20=200040000/10=4000销售单价（元）2030单位变动成本1225单位边际贡献85边际贡献总额1600020000单位资源贡献边际贡献法单位资源贡献边际贡献法-用单位生产能力创造的边际贡献选择计算公式计算公式:单位资源贡献边际单位资源贡献边际=单单 位位 贡贡 献献 边边 际际 单位产品资源消耗定额单位产品资源消耗定额分分析：几个方案比较，单位资源贡
13、献边际大的方案为优。析：几个方案比较，单位资源贡献边际大的方案为优。适用情况：可用于多方案比较。适用情况：可用于多方案比较。例.用单位工时边际贡献评价：甲乙销售单价（元）2030单位变动成本（元）1225单位边际贡献（元）85单位产品工时（小时）2010单位工时边际贡献8/20=0.45/10=0.5（三）本量利分析法根据个备选方案的成本、业务量、利润三者之间的相互依存关系来确定在什么情况下何种方案最优的决策分析方法。关键：确定成本分界点。例3某建筑工地需用大型吊车，现有2方案供选择：外购，买价140000元，可用12年，每年付维修保养费9750元，期满残值14000元，吊车营运成本100元/
14、天。租用，150元/天租金，选择？解：假设X为每年使用的天数,则外购y1=100 x+（140000-14000）/12+9750 =100X+20250 租用y2=(100+150)x=250X 令y1=Y2，x0=135天 x135天，租用；x135天，购买。0XYY1=100X+20250Y2=250XX0(四)边际分析法-运用边际分析原理，寻找方案最优值以进行方案决策的决策分析方法。决策所依据的边际分析结论：当边际成本等于边际收入，边际利润等于零时，利润总额最大。(五)线性规划法-是管理科学中的运筹学方法，专门用来对具有线性联系的极值问题进行分析，以便在有若干约束条件的情况下，对合理组
15、织人力、物力、财力做出最优组合决策，使企业的有限资源得到最佳运用。特点：有目标函数 有若干约束条件 目标函数与约束条件函数，应具有直线式的线性关系。求解方法：单纯形法、图解法 例5：生产A、B，生产能量360工时，库存材料240公斤，另A销售无限制，B每月最多销售30件，A、B两种产品有关数据：单位生产工时单位材料耗量单位边际贡献A6小时6公斤90元B9小时3公斤80元0XYABCD6X1+3X2=2406X1+9X2=360X2=3020406040208090X1+80X2=1800 解：设生产A=x1，B=x2件，两产品边际贡献额M，约束条件 6x1+9x2360 6x1+3x2240
16、x230 x1、x20 M=90 x1+80 x2 A（0，30）B（15，30）C（30，20）D（40，0）MA=90*0+80*30=2400 MB=90*15+80*30=3750 MC=90*30+80*20=4300 MD=90*40+80*0=3600二、非确定型决策分析方法 分为：风险型决策过程中存在2种以上无法确切肯定未来状况的因素，但各种状况下可能的概率大致可以判断的决策问题。用决策树法。不确定型决策过程中存在2种以上无法确切肯定未来状况的因素，并且各种状况可能的概率也无法判断的决策分析问题。方法：小中取大法、大中取小法、最大后悔值最小化法、极端平衡法。（一）决策树法（概率
17、分析法）-以网络形式把决策的各个方案分布在决策树图形上，并以定量化比较各个方案的实施结果，以选择最优方案。程序：1.绘制决策树图形 -决策节点 -方案枝 -机会节点 -概率枝 结果节点2.计算期望值 方案下各种可能结果的数值与其相应的概率乘积之总和。3.剪枝 例6.某机床加工甲零件，每批10000件，单位废品损失3元。在不同条件下有三种废品损失率，其出现的概率及损失如图。如对机器改装，可以降低废品率，但需要投资20000元，每批产品负担1400元，改装后如图所示。作出机器是否改装的决策。改装前废品率5%12%18%废品损失150036005400概率0.40.30.3改装后废品率5%10%15
18、%废品损失150030004500概率0.50.30.2330033002550不改装1400改装5%（0.4）12%（0.3）18%（0.3）5%（0.5）10%（0.3）15%（0.2）不改装的损失期望值=1500*0.4+3600*0.3+5400*0.3=3300元改装后的损失期望值=1500*0.5+3000*0.3+4500*0.2=2550元（二）小中取大法（收益）-从各方案的收益（利润）值出发，在各方案不同状态下最小收益值的基础上，选择最大收益值的决策方法。特点：从不利情况出发，找出最坏的可能中最好的方案，即悲观准则。例7.某企业在生产过程中收回一批脚料，其处理方案有三种，如下
19、：行动方案各状态下收益值最小收益值Pmin销路好销路差拨给家属工厂 350035003500对外直接销售 500030003000加工后出售550025002500小中取大MaxPmin3500最优决策方案拨给家属工厂（三）大中取小法（成本）-从各种决策方案的支出（损失）值出发，在各方案各状态下最大支出（损失）值的基础上，选择最小支出值的决策分析方法。特点：从最差的情况出发，找出最坏的可能中支出或损失最小的方案，即稳健准则（西方称为沃尔德准则）例8.某企业中途转运10000包水泥（每包5元，共50000元），需在某地停放20天。如果露天存放，则遇下小雨要损失50%，下大雨要损失70%。如果租用
20、篷布每天租金550元，遇下小雨损失20%，下大雨损失30%。若用20000元搭临时敞篷，下小雨不受损失，下大雨损失15%。若当地20天内天气情况不明，则企业决策参见表：行动方案各状态下支出值最大支出值Cmax不下雨下小雨下大雨露天存放 0250003500035000租用篷布 11000210002600026000搭盖篷布 20000200002750027500大中取小MinCmax26000最优决策方案租用篷布（四）最大后悔值最小化法-找出同一状态下最大收益值方案与所选方案收益值的后悔值（或最小支出值与所选方案支出值得后悔值），然后从各状态下的最大后悔值中选择最小后悔值方案作为最优决策方
21、案，即遗憾准则。步骤：找出对应于各状态下的最小支出值;求出个方案的后悔值中最大的后悔值；从最大后悔值中选出最小的后悔值。行动方案各状态下支出值最大支出值Cmax不下雨下小雨下大雨露天存放0250003500035000租用篷布11000210002600026000搭盖篷布20000200002750027500大中取小MinCmax26000最优决策方案租用篷布行动方案各状态下支出值最大支出值Cmax不下雨下小雨下大雨露天存放0500090009000租用篷布110001000011000搭盖篷布200000150020000大中取小MinPmax9000最优决策方案露天存放（五）极端平衡法
22、 a-决策系数 a是最好状态出现的概率，a=0为最差状态；a=1为最好状态；a的取值范围0a1。若a取值小，谨慎；a取值大，乐观冒险 E=a*MaxP+(1-a)MinP(P为收益)=a*MinC+(1-a)MaxC(C为成本)4.4产品生产决策分析 生产什么？-产品生产 生产多少？-生产数量 如何生产？-生产方式一、产品生产安排决策分析二、产品生产数量决策分析三、生产能力配置的决策分析一、产品生产安排决策分析“生产什么”：生产哪种产品 亏损产品应否停产 半产品应否进一步加工问题特点：生产能力既定，原有固定成本基本不会发生变动分析方法：边际贡献分析法或差量分析法（一）新产品开发决策分析（二）生
23、产能力利用的决策分析（三）产品停产或转产的决策分析（四）产品直接出售或进一步加工的决策分析（五）零部件自制或外购的决策分析（一）新产品开发决策分析 企业使用现有生产能力可以生产不同的产品，因此，可以通过比较各种产品的差量收入和差量成本进行决策分析。例.设某厂现有生产设备可生产A产品也可生产B产品，现将A、B产品有关资料列示如下：MA=4000*85-4000*（20+15）=20000元 MB=6000*62-6000*（25+12）=15000元AB可销售产品（台）40006000单位售价（元）8562制造成本：其中：单位变动成本（元）2025固定成本（元）9800098000销售与行政管理
24、费用：其中：单位变动成本（元）1512 固定成本（元）2000020000（二）生产能力利用的决策分析 对生产多种产品的行业，当企业外部的环境以及企业的供应、生产能力和销售等方面都允许增加产量时，就存在应增产何种产品以有效利用剩余生产能力的决策问题。例12.ABCP（元）200120220V12080180m804040F20000单位标准工时（小时/件）1004080最大产量（件）10000/100=10010000/40=25010000/80=125单位小时边际贡献（元/小时）80/100=0.840/40=140/80=0.5边际贡献总额（元）10000*0.8=800010000*1
25、=1000010000*0.5=5000 若市场预测，B的市场容量只有200件，那么，单位小时边际贡献指标的大小表示了用剩余生产能力生产产品的选择次序生产B产品：200*40=8000小时，边际贡献8000元；剩余2000小时生产A：2000/100=20件，边际贡献1600元；合计：9600元。（三）产品停产或转产的决策分析某亏损产品应否停产：关键看有无边际贡献 不管现有产品是否停产或转产，企业F不变。若亏损产品为企业提供了边际贡献，则停产该产品就降低了整个企业的边际贡献总额，也降低了整个企业弥补固定成本创造盈利的能力。应否转产：看转产的产品能否提供更多边际贡献的产品。例.丽康制药厂生产 三
26、种产品，年终实现利润150000元，F按销售额分配.(1)黄胺应否停产？（2）若停产黄胺可以生产黄连素200000瓶，售价7元，单位变动成本6元，是否转产？感冒清黄胺合计销售量（瓶）1000005000150000p6810v349S60000040000015000002500000V30000020000013500001850000F12000080000300000500000P180000120000(150000)150000（1）黄胺应否停产？M黄胺=1500000-1350000=1500000，不应停产。（2）黄胺若停产，生产黄连素，生产200000瓶，p=7元,v=6元，应
27、否停产？M黄连素=200000*（7-6）=200000元M黄胺=150000元，可停产。（四）产品直接出售或进一步加工的决策分析 一般用“差量分析法”进行决策分析 注意：（1）半成品在进一步加工前所发生的全部成本，无论是变动成本还是固定成本，都属于非相关成本；陲 （2）决策的关键是看半产品进一步加工，增加的收入是否超过进一步追加的成本。例.假定某木地板厂用木料生产木地板料后可直接出售，每平方米售价40元，每年产销量为80000平方米，单位变动生产成本为每平方米24元，固定成本为480000元。如果把现在的木板料进一步精加工成带花纹图案的木板就可供出口，出口价位每平方米100元，但需追加单位变
28、动成本30元，专属固定成本500000元。问：该厂是直接出售还是进一步加工后出口？解：进一步加工增加的收入 =（100-40）*80000=480万元 进一步加工增加的成本 =30*80000+500000=290万元 进一步加工增加的利润 =480-290=170万元 结论：进一步加工后出口。（五）零部件自制或外购的决策分析自制或外购？企业的业务发展，设备能力跟不上，须停止部分零件的生产改为外购；生产任务不足，为利用剩余生产能力，将外购改为自制；产品设计改变，对某些零件需要重新确定自制还是外购。分析注意：一般采用差量分析法，只需将自制变动车呢根本与外购买价比较；如存在机会成本（外购时企业剩余
29、生产能力可以出租），应考虑机会成本；不论自制或外购，共同性固定成本总要发生，属于非相关成本。例15.自制方案不增加固定成本的决策分析 收录机厂，年需电动机30000个，外买价12元，若自制成本为14元，直接材料8元，直接人工2元，变动制造费用1.5元，固定制造费用2.5元。问：该厂微型电动机时自制还是外购？解：自制的单位成本=8+2+1.5=11.5外购单价12元，所以采用自制。例16.自制方案要增加专属固定成本 假定每年增加专属固定成本18000元，则自制成本=8+2+1.5+18000/30000=12.112元外购单价，应外购。例17.生产设备可以出租的决策分析 假定例16中该厂不自己生
30、产设备可以出租，每月可获租金收入1200元，在这种情况下微电机应自制还是外购？自制方案：11.5+1200*12/30000=11.9812元外购单价，应自制。例18.外购方案有价格优惠的决策分析 假设某无线电厂生产中需扬声器，如果外购，采购量小于200只，每支9元；超过200只，每支6元。若生产，每支变动成本4元，开支专属固定成本500元。问：扬声器是自制还是外购？解：需用量不确定，设需用量为x，则 Y1=9x(x200)Y2=6x(x200)Y3=500+4x 令y1=y3,x1=100;Y2=y3,x2=250;当生产量x100件，外购；100 x200，自制；200 x250，外购；X
31、250，自制。0X（数量（只）（数量（只）成本成本（元）（元）500Y1=9X(X200)Y3=500+4X100200二、产品生产数量决策分析生产多少？外购材料、动力受限；销售受限；废品数量控制（降低成本限制）采用：线性规划法或最优批量法（一）资源限制条件下产量的决策分析（二）最优生产批量的决策分析（三）最优合格品率决策分析（一）资源限制条件下产量的决策分析 多种产品受一种资源的限制，则应使该资源的耗用取得最大收益，以单位资源的边际贡献最大或单位资源的利润再大为目标。多种产品受多种资源限制，用线性规划法，企业边际贡献或利润最大。2种产品组合用图解法，3种以上用单纯形法。例19.东亚公司甲产品
32、生产2000件，单位m=45元，F=120000元。亏损30000元，转产乙、丙、丁其一种，材料最大供应量为甲2000件耗用量，材料单价6元/公斤。（1）各产品销售无限；（2）甲销量2000件，乙1200件，丙200件，丁700件，转产何种产品？由于材料受限，选单位材料边际贡献最高的乙方案。销售受限，按单位材料m的顺序定方案 乙-丙-甲。甲耗用材料2000*15=30000公斤 先生产乙1200件，耗用材料1200*12=14400公斤，边际贡献1200*54=64800元；再生产丙200件，耗用材料200*20=4000公斤，边际贡献200*84=16800元；再生产甲（30000-1440
33、0-4000）/15=773件，边际贡献773*45=34800元。甲乙丙丁材料单耗（公斤/件）15122018销售单价（元）200220280180单位材料费用（元）9072120108单位人工费用（元）30402610单位变动费用（元）35545012单位边际贡献（元）45548450固定成本（元）120000单位材料边际贡献（元/公斤）34.54.22.78 例20.南方公司产品资料表，电耗每月不超过4200度，开工台时不低于1600台时。各产品旺销，如果要求每月至少盈利15000元，如何安排各产品的生产量，才能使每月总成本最低？单位电耗（度/件）单位台时消耗（台时/件）单位盈利（元/件
34、）单位成本（元/件）甲726050乙6825800200400600800100020040060080010002X1+8X2=16007X1+6X2=420060X1+25X2=15000ADBC 解：设甲=X1，乙=X2件，则 7X1+6X2 4200 2X1+8X2 1600 60X1+25X2 15000 X1，X2 0 Cmin=50X1+80X2 A（0，700），CA=56000；B（545，64），CB=32370；C（186，153），CC=21540；D（0，600），CD=48000；Cmin=21540元，甲186件，乙153件。(二）最优生产批量的决策分析 每批生产
35、多少数量的产品，采用最优批量法决策 决策目标：在生产批量下的总成本最低 生产批量上的总成本：生产准备成本和储存成本 不考虑停工待料的缺货成本 为生产产品而发生的直接材料、直接人工、变动制造费用等属于非相关成本。生产准备成本在每批产品投产前需要花费的调整、安装等准备成本和计入产品的固定制造费用。储存成本在产品或产成品存货在储存过程中发生的储存费用。因为：企业全年总产量固定，每批产量越大，批次越少，生产准备成本越低，但每批产量大，期末存货增加，又增加平均储存成本。所以：最优生产批量确定一个适当的生产批量，使全年的生产准备成本和储存成本最低。生产过程特点：在产品生产过程中，存货往往不是一次到货入库陆
36、续领用的，本工序在产品或半产品的生产完工往往是陆续入库，并转移供下一工序陆续领用的。设下一工序对本工序半成品的全年需要量（本工序全年总产量）为D，本工序每日生产量p，下一工序每日耗用量为d。又假设每批生产的生产准备成本为k1，每件半成品单位储存成本k2。每批产量Q，每日产量p，该批产品生产周期Q/p，本工序生产周期内产品被下一工序耗用量为d*Q/p,本工序产品期末存货的最高库存量为Q-d*Q/p,平均库存量=（Q-Q*d/p）+0/2=(1-d/p)Q/2 TC存货总成本=生产准备成本+平均储存成本 =D*k1/Q+（1-d/p）Qk2/2 TC”=0，TCmin,TC”=-D/Q2*k1+(
37、1-d/p)k2 最优生产批量Q0=2k1D/k2*p/(p-d)例21.东风厂全年甲零件D=36000个，生产甲的设备每天能生产120个，每天平均领用100个，每批零件调整准备成本900元，单位零件平均储存成本4元。东风厂最优生产批量Q0。解：D=36000，p=120,d=100,k1=900,k2=4 Q=2*900*36000/4*120/（120-100）=9859个 最优生产周期=Q/p=9859/120=82.16 生产准备周期=Q/d-Q/p=9859/100-82.16=16.43(天)最低存货总成本=36000*900/9859+（1-100/120）*9859*4/2 =
38、6572.67元（三）最优合格品率决策分析 产品质量控制成本：废次品造成的质量损失成本；为防止产生废次品而发生的质量管理成本：产品质检、设备维修、人员培训费等。每件废次品造成的质量损失k1，合格品率q，废次品率1-q，不对废次品返修，若产量N，则废次品质量损失 C1=N*（1-q）*k1 质量管理成本与合格品率存在一种递增的抛物线关系：质量管理成本的增长速度大于合格品率的增长速度，合格品率为0，质量管理成本也为0，假定系数为k2,则 C2=k2q2 ，（k2 为系数）质量总成本C=k1(1-q)N+k2q2单位质量平均成本c=k1(1-q)/q+k2q/N当c”=0时，单位合格品质量成本最小，
39、单位利润最大c”=-k1/q2+k2/N=0即q0=k1N/k2每件废次品造成的质量损失k1应按产品市场销售状态确定：k1取值：供小于求，k1=p（单价）；供大于求，k1=合格品的生产成本。质量管理成本中系数k2，应据回归分析原理加以预测。例22.P152。从质量管理成本曲线方程y=bx2 y=bx2 质量成本系数k2=b=y/x2 =14560/2.85=5108.77 单位质量成本c=15（1-q）/q+5108.77/200*q 最优合格品率q0=k1N/k2 =15*200/5108.77=76.63%最低单位质量成本c0=15*(1-76.63%)/76.63%+5108.77*76
40、.63%/200 =24.15元三、生产能力配置的决策分析如何生产：替换现有生产能力；选择不同设备；充分合理利用企业现有生产能力资源。方法：差量分析法、本量利分析法、线性规划法（一）设备重置更新决策分析（二）不同加工设备选择的决策分析（三）生产能力充分利用的决策分析（四）设备购建或租赁的决策分析（一）设备重置更新决策分析在设备的重置更新决策中，旧设备的过去购置投资支出是沉入成本，属于非相关成本。如果不考虑时间价值，则属于短期经营决策。例23.假设某公司拟购买一套效率更高的机器设备来替换现有机器设备，新旧设备的使用年限相同。如果继续使用旧机器，各项成本与过去相同，不会有变化，根据历史记录和估计，
41、新旧设备的年使用成本如下：项目旧设备新设备工资总额148408480机器维修费10001500动力费5001000材料消耗1200800年使用成本1754011780解：旧新设备差别成本=5760*5=28800元新机器购进净成本=25000-4000（旧作价）=21000元用新机器差量利润=28800-21000=7800元 例24.某公司有旧设备一台，账面净值32000元，如继续使用尚能使用五年，报废时无残值，如现在出售可得10000元。该设备的原生产厂现出产该设备的最新型号售价70000元，也可使用五年，报废时无残值，但新设备每年节约营运成本18000元，现在更换该设备是否有利？解：追加
42、收入：18000*5=90000元；追加成本：新设备购置费=70000-10000=60000元；追加利润：30000元，更换新设备是有利的。（二）不同加工设备选择的决策分析 决策的关键是：成本分界点 例25.东风机器厂生产某齿轮，可用三种设备加工，资料如下。问：应采用哪种设备加工？每个齿轮加工费每批齿轮的调整准备费普通车床8300万能车床4600数控车床21200解：设每批齿轮X件,y1=8x+300 Y2=4x+600 Y3=2x+1200 令y1=y2,x1=75；y1=y3,x2=150；y1=y3,x3=300Y3=2X+1200Y2=4X+600Y1=8X+300030060080
43、0XY（三）生产能力充分利用的决策分析 企业同时生产几种产品，产量受生产能力的限制，同时还要考虑产品的盈利能力，这就需要采用线性规划法。例26.产品及生产能力，（1）如何安排，使生产能力得到充分利用？（2）若对外提供劳务，锻造车间1.5元/小时，加工1元/工时，装配6元/工时，应如何安排？锻造加工装配单位边际贡献单位产品工时消耗A204015200元B253530300元最大能力工时8001400900解：设A=X,B=Y件，边际贡献M，20X+25Y800 40X+35Y1400 15X+30Y900 X，Y0（1）Max=200X+300Y A(0,30)；B(6.67,26.67)；C（
44、23.33，13.33）；D（35，0）MA=9000；MB=9335；MC=8665；MD=7000 选B点，即A=6.67，B=26.67件。（2）Max=200X+300Y-(20X+25Y)*1.5-(40X+35Y)*1-(15X+30Y)*6 =40X+47.5Y MA=1425；MB=1535；MC=1565；MD=1400 选C点，即A=23.33，B=13.33件。企业在市场竞争中，需要不断开发新产品并以销定产，因而往往会遇到某些设备加工能力不足的问题，对于这类问题，可采用购买新设备、企业间协作或租赁设备的方法解决，可采用本量利分析法。例27.某企业今年临时接受一批出口订单，
45、但精磨加工能力不足，短缺工时800台，若协作，外厂收费20元/台时；购买60000元，使用10年，营运成本6元/小时，全年维修保护费1200元。问：外购还是协作？（四）设备购建或租赁的决策分析解：设精磨加工X台时/年，则 Y1=20X Y2=60000/10+1200+6X 令Y1=Y2，X=514台时800台时，故应该购买。4.5产品销售决策分析销售决策分析中，应遵循两条基本原则：长期目标与短期目标兼顾；利润目标与市场占有率相结合。一、产品定价决策分析二、薄利多销的决策分析三、特殊价格订货的决策分析一、产品定价决策分析 新产品：试销，测定在不同价格水平下的销量，确定为使该新产品销售利润或销售
46、达到最高水平的平均销价。老产品：过去不同销价下的销售量水平，估计S和C随Q的变动曲线，确定最大利润或最大销售额下的平均销售价格水平。实质：确定某一销售批量下的最优平均单价水平：目标利润最大的最优平均单价；使销售额最大以提高市场占有率的最优平均单价。例28.假定某企业A产品的成本相关范围为1000件，在1000件之内（包括1000件）生产时单位变动成本为40元，固定成本为10000元；生产量超过1000件后需购买先进设备，固定成本上升至16000元，单位变动成本降低至30元。根据历史资料，在不同销售量下的单价水平参见表：要求：做出产品最优订价决策。A产品资料表销售量（件）销售单价销售收入总成本单
47、位成本利润总额0120010000-1000020011022000180009040004001004000026000651400060090540003400056.672000080080640004200052.52200010007070000500005020000120060720005200043.3320000140050700005800041.43120001600406400064000400180030540007000038.89-16000200020400007600038-36000220010220008200037.27-6000024000088000
48、36.67-880001.最大利润作为决策目标最大利润作为决策目标单价变动率单价变动率=R/X=（0-120）/（2400-0）=-0.05元元/件件销价销价R=120-0.05XS=RX=120X-0.05X2总成本总成本C1=10000+40X（0X1000件）件）C2=16000+30X（1000X2400）X在在0-1000件，利润件，利润P=S-C1 =-0.05X2+80X-10000P”=0，Pmax,P”=-0.1X+80=0,X1=800件，件，Pmax=-0.05*8002+80*800-10000=22000元元C1=C2时，时，X2=600件。件。X在在02400件，件
49、，P=S-C2=-0.05X2+90X-16000P“=-0.1X+90=0 X3=900件件Pmax=-0.05*9002+90*900-16000=24500元元最优价格最优价格P=R=120-0.05*900=75元元2.以最大销售额作为决策目标目的：提高市场占有率S=120X-0.05X2S”=0,Smax,X=1200件,R=60元。此时P=20000元，不是最大，放弃利润的最大限度不亏不盈；P=0时，X=1600件，超过最大销售额时的销售量1200件。本例中最优订价为销售1200件时的平均价格60元 二、薄利多销的决策分析 实质：降价增加销量 方法：边际收入=边际成本时P最大，逐步
50、测算边际利润为0时的最优销售量和单价。例29.某公司销售一种玩具，正常销售价为10元，销售量为120只，单位变动成本为5元，固定成本为180元。如果价格每降低1元，预计销售量按40只递增。根据上述资料，对不同价格与销售量水平下利润的预测参见表：价格利润的比较表单价销量（只）销售收入固 定成本变动成本边际收入边际成本边际利润利润总额101201200180600 4209160156018080036020016058082001880180100032020012070072402160180120028020080780628024001801400240200408205320260018
